Senior HR Manager @ Temenos
Nu îmi doresc o carieră liniară,” „Și nici măcar un portfolio career. Îmi doresc un portfolio life.” V-a trecut vreodată prin gând? Autoarei Christina Wallace, în The Portfolio Life: How to Future-Proof Your Career, Avoid Burnout, and Build a Life Bigger than Your Own cu siguranță.
Presiunea de a merge încet. Uneori pare însuși îndemnul de a încetini o presiune în sine. Cel puțin pentru mine. Consider că, uneori, există momente când ne întindem, forțăm nota, avem vârfuri de activitate, însă apoi, dar și înainte, încercăm să avem un normal personalizat. Lent, semi-lent, foarte lent, deloc lent. Sau rapid. Sau intens. În această vară, o amică mi-a propus câteva zile de deconectare. Mi-a plăcut ideea, am mers cu trenul, iar eu, una, mi-am propus să nu fac nimic.
Oboiul și locurile sale limitate în orchestre sunt exemplu folosit pentru a ilustra o situație în care există mai mulți oameni calificați decât oportunități disponibile într-un anumit domeniu sau loc de muncă. În acest context, exemplul se referă la dificultatea pe care o au muzicienii de a-și găsi un loc într-o orchestră, deoarece există foarte puține poziții disponibile pentru fiecare instrument în comparație cu numărul mare de muzicieni talentați. Soluțiile propuse pentru astfel de situații se concentrează pe extinderea oportunităților și pe diversificarea rolurilor. În cazul orchestrelor, aceasta ar putea include crearea de noi ansambluri muzicale, promovarea educației muzicale pentru a dezvolta abilități complementare sau explorarea unor cariere alternative legate de muzică, cum ar fi predatul sau compoziția. În general, soluțiile se bazează pe adaptarea la contextul limitat al locurilor disponibile și pe găsirea unor alternative care să permită valorificarea talentelor în alte moduri.
Pentru titlul și subiectul articolului de față m-am inspirat și din subiectul lansat de ediția de față de către TSM – Istoria IT-ului. Istoria Resurselor Umane (RU) poate fi descrisă ca o disciplină în continuă evoluție, influențată de factori sociali, economici, tehnologici și legislativi. Voiam însă să surprind câteva etape cheie, și în unele cazuri am găsit și câteva experimente, studii, abordări, unele care pot părea chiar amuzante pentru vremurile noastre, cel puțin.
Summer slump în limba română se traduce ca „declinul de vară”. Acest termen este folosit pentru a descrie o perioadă în timpul verii când activitatea într-o organizație sau industrie încetinește, fie din cauza concediilor, fie din cauza unei reduceri sezoniere a cererii. Atât ca și angajați, angajatori, sau experți în HR, trecem și petrecem și noi prin veri, și prin posibile astfel de declinuri de vară. Mulți oameni cu cariere solicitante observă o scădere a productivității sau eficienței din cauza sarcinilor de lucru combinate cu distragerile și așteptările specifice lunilor de vară. Conform unui studiu realizat de Gallup, aproximativ 66% dintre angajați se simt mai puțin implicați la muncă în timpul verii.
Demografia, munca la distanță și cea flexibilă sunt interconectate în mai multe moduri. Pe măsură ce tot mai multe femei și lucrători în vârstă rămân sau se reintegrează în forța de muncă, există o cerere tot mai mare de formule flexibile de lucru. Companiile oferă din ce în ce mai multe opțiuni, cum ar fi munca la distanță, rolurile part-time și orele flexibile pentru a atrage și păstra acești lucrători și, de asemenea, pot recunoaște valoarea păstrării talentelor cu experiență oferind astfel de aranjamente. De asemenea, generațiile diferite au preferințe diferite în ceea ce privește aranjamentele de lucru. Înțelegerea preferințelor generaționale este vitală pentru organizațiile care doresc să atragă și să păstreze talentele din toate grupele de vârstă.
Unele industrii și regiuni se confruntă cu deficit de competențe din cauza schimbărilor demografice. De exemplu, în domenii precum sănătatea și tehnologia, ar putea exista o lipsă de lucrători calificați, ceea ce duce la o competiție sporită pentru talent. Companiile sunt nevoite să investească în programe de formare și dezvoltare pentru a acoperi aceste lacune de competențe și a rămâne competitive.
Suntem martorii îmbătrânirii forței lor de muncă pe măsură ce generația Baby Boomers ajunge la vârsta pensionării. Acest lucru are implicații în planificarea succesiunii și transferul de cunoștințe. Companiile trebuie să identifice și să dezvolte talente mai tinere pentru a ocupa roluri de conducere și pentru a se asigura că deprinderile și cunoștințele instituționale valoroase nu se pierd odată cu plecarea angajaților cu experiență.
Unul dintre cele mai importante efecte prezise de schimbările demografice este că, cel mai probabil, va exista un deficit de lucrători înalt calificați pe piața europeană a muncii. Prin urmare, companiile vor trebui să aibă abordări diferite în dezvoltarea personalului și să plătească pentru programele necesare de dezvoltare a resurselor umane. Demografia joacă un rol fundamental în modelarea peisajului resurselor umane. Relația interdependentă dintre aceste două domenii este observabilă atunci când ne raportam la compoziția forței de muncă, tendințele pieței muncii, strategiile de management al talentelor și, de asemenea, la procesul de învățare.
Da, răbdarea este strategică. Așa ar suna - dacă ar trebui să sintetizez într-un enunț emblematic – principiul reper după care ar trebui să ne ghidăm în anul 2024. Continuarea eforturilor din anul trecut, care mi s-au părut masive, inovatoare și solide în numeroase arii, industrii și companii este cheia acestui an, din care a trecut deja o lună.
Piaţa de M&A din România începe să simtă gustul incertitudinii: în prima parte a acestui an, a scăzut atât volumul, cât mai ales valoarea tranzacţiilor. Scumpirea banilor, inflaţia record, dar şi proximitatea faţă de războiul ruso-ucrainean îşi pun amprenta asupra pieţei locale de fuziuni şi achiziţii. S-au înregistrat 183 de tranzacții în primele nouă luni din 2023, reprezentând o scădere de 6,2% față de aceeași perioadă a anului trecut, potrivit calculelor consultanților EY. Această evoluție a fost în concordanță cu tendințele regionale și globale.
Într-un scenariu ideal, procesele de M&A (Merger and Acquisition) s-ar desfășura fără probleme și ar avea ca rezultat o integrare armonioasă a două sau mai multe companii. Recent, la ultima lansare de revistă TSM, am primit întrebarea: care a fost cel mai dificil lucru experimentat într-un asemenea proces? Mi-am amintit cum într-un asemenea context, în mijlocul unor termene decalate și diverse escalări, unul dintre manageri a întrebat: de ce nu v-ați gândit la ce nu v-ați gândit? Într-o lume ideală, ne-am fi gândit. Undeva între ideal și utopic, cu un pic de sare de exagerare și un pic de piper de imaginație, vă propun o colecție de situații utopice la care am putea să ne gândim înainte de a nu ne fi gândit la ele.
Fuziunile, achizițiile și divizările pot lua diferite forme, dar numitorul comun este schimbarea. Cu cât schimbarea este mai de anvergură, cu atât mai multe schimbări sunt probabile și cu atât mai mare va fi rezistența din partea participanților. Angajații din companiile care trec prin astfel de tranzacții majore sunt expuși să întâlnească colegi, țări, echipe și noi culturi organizaționale. Fuziunile și achizițiile (M&A), demergerurile (divizările) și spin-offurile (scindările) sunt în creștere în mediul economic actual.
Traducerea titlului filmului Snatch cu „Unde dai și unde crapă“, pe lângă faptul că mi s-a părut foarte inspirată, mi-a atras atenția asupra capacității zicerilor populare de a exprima într-o manieră sintetică și expresivă, realități din viață.
Una dintre cele mai importante provocări în cadrul proceselor de achiziție constă în armonizarea culturilor companiilor care fuzionează. Este esențial să se cunoască culturile companiilor și să se creeze oportunități pentru ca anumite practici și procese să se răspândească ca un virus. La baza tuturor acestor lucruri stă o comunicare personalizată și o implementare încadrată de o planificare excelentă, cu o atitudine agilă. În tot acest proces complex, specialiștii din resurse umane pot oferi o perspectivă strategică. Mai exact, ei pot contribui în toate etapele fuziunii, de la activitățile premergătoare fuziunii, prin due diligence, până la planificarea și dezvoltarea strategiei, la restructurare și comunicare, desigur și la integrarea post-fuziune. În aceste procese, companiile își pot îmbunătăți șansele de succes în fuziuni și achiziții prin atragerea, implicarea, angajarea profesioniștilor HR în procesul premergător fuziunii, și nu doar după semnarea tranzacției, pentru a contribui la integrarea post-fuziune.
M&A planificate strategic pot ajuta companiile să construiască reziliență, doar că acestea presupun mult mai mult decât executarea unui șir lung de oferte. Achizitorii trebuie să articuleze exact de ce și unde au nevoie de fuziuni și achiziții pentru a aborda probleme și obiective specifice care stau la baza strategiilor lor corporative. În plus, ei trebuie să acorde o gândire atentă cu privire la modul în care intenționează să urmărească aceste procese de M&A programatice și să conceapă inclusiv un plan de afaceri ca atare. Tipurile și metodele fuziunilor și achizițiilor se împart în patru categorii mari. Cea orizontală, verticală, conglomerată și congenerică. În general, indiferent de tip, o companie va achiziționa o altă companie, deoarece factorii săi de decizie cred că va îmbunătăți mersul afacerii fie prin creșterea vânzărilor, scăderea costurilor, fie prin alte moduri.
Mergers are like marriages. They are the bringing together of two individuals. If you wouldn’t marry someone for the ‚operational efficiencies’ they offer in the running of a household, then why would you combine two companies with unique cultures and identities for that reason? - Simon Sinek
Învățarea la locul de muncă poate fi un factor motivațional semnificativ pentru angajați. Cu toate acestea, principalii factori de motivație sunt mai strâns legați de stilul de conducere și de management, climatul organizațional, modul de lucru și de sistemul de recompensare. Alături de aceștia, se situează învățarea care câștigă o importanță din ce în ce mai mare, determinând resursele umane să reconsidere strategia planificării acțiunilor de perfecționare și de recalificare.
Este wellbeingul un subiect aflat în responsabilitatea companiilor în care lucrăm? Personal, cred că nu se regăsește doar în responsabilitatea lor ci și într-a noastră, ca indivizi. Totodată, consider că este extrem de valoroasă conștientizarea adusă de companii pe această temă, ca și programele aplicate de acestea pentru a obține starea de bine.
Luați în considerare stabilirea unui cadru consecvent în jurul procesului de creație. Disciplina și libertatea par a fi opuse. În realitate, ei sunt parteneri, deoarece disciplina, fals percepută ca o lipsă de libertate, are, în mod real, o relație armonioasă cu timpul. Gestionarea bună a programului și a obiceiurilor zilnice este o componentă necesară pentru a elibera și stimula capacitatea practică și creativă. Atunci când aspectele practice ale zilei sunt abordate cu precizie militară, deschidem, de fapt, mult mai larg ferestrele înspre disponibilități artistic creatoare.
The Creative Act: A Way of Being, o carte de Rick Rubin, un legendar producător muzical. O lucrare care, deși este dedicată artiștilor, comportă înțelepciuni aplicabile pentru noi toți. “Mi-am propus să scriu o carte despre ce este necesar pentru a concepe o mare operă de artă. În schimb, s-a dovedit a fi o carte despre cum să fii.” – afirmă chiar Rick Rubin. Întreaga carte m-a dus cu gândul la cei care lucrează în zona de dezvoltare în business. Inițial, mă gândeam la product owneri, apoi, involuntar, m-am trezit aplicând ceea ce citeam la arhitecți, ca să regăsesc, ulterior, elemente din zona de agilitate. La final, am ajuns la aceeași constatare ca și autorul: iată o carte plină de tâlcuri și cu propuneri curajoase. Numeroasele capitole care o alcătuiesc sunt foarte ușor de parcurs, putându-se citi, de altfel și în ordine aleatorie. Vă invit la această lectură de o utilitate și aplicabilitate neașteptată.
Undeva în anul 2018 a apărut în biblioteca de acasă, primită cadou, cartea Antifragil de Nassim Nicolas Taleb. Cei care am citit-o am remarcat că este un îndreptar pentru a trăi într-o lume pe care nu o înţelegem, dominată de „lebedele negre“ şi de obsesia umană pentru predictibil şi siguranţă. Erudit, spiritual şi îndrăzneţ, mesajul lui Taleb este unul revoluţionar: numai antifragilul va supravieţui. Mi s-a părut la acel moment că viața bună pe care o avem, fără evenimente uriașe care să ne pericliteze chiar viața e posibilă datorită unui context antifragil. Întreaga pandemie am experimentat-o din această perspectivă, făcând, uneori, estimări despre cum acest șoc va produce schimbări sistemice. Chiar dacă mă raportam doar la contextul specific HR-ului, unde adeseori spuneam nu se poate, nu putem, există constrângeri, știam că va veni un moment când unele bariere majore și de fond vor dispărea sau se vor estompa, tocmai datorită efectelor post-pandemice. Mesajul de bază al cărții, potrivit căruia mediul perfect este dezorganizat și incert, mi s-a părut contextul fezabil de a gândi strategic.
Odată cu creșterea mobilității forței de muncă, răspândirea muncii de acasă și cu evoluțiile tehnologice, schimbarea de job a devenit extrem de facilă, configurându-se într-un adevărat trend denumit job hopping. Acest fenomen se manifestă cu precădere la grupa de vârstă născută între 1980 și 1994, ai cărei reprezentanți nu se mai agață de un angajator, nu se angajează pe termen lung, fiind cei care, dacă devin nemulțumiți de ceva, caută imediat un nou loc de muncă. Totodată, job hopperii se adaptează rapid și sunt dornici de provocări și recunoaștere. E important de menționat că o analiză mai amănunțită ne arată că acest fenomen nu este o caracteristică specifică doar acestei generații. Potrivit mai multor studii, și generațiile anterioare își schimbau locurile de muncă într-o măsură similară pentru a acumula experiență și pentru a găsi modalități de a trăi mai bine. Cu toate acestea, există nenumărați alți factori care explică amploarea actuală a fenomenului, prin specificul acestei generații (Albert Dorottya).
Este o carte despre rolul L&D-ului. Autorii expun un model suport pentru a structura acțiuni de L&D și anumite instrumente utile în susținerea businessului. L&D-ul trebuie să ia în considerare că schimbările demografice au un impact major procesele legate de muncă, talentul experimentat îmbătrânește, iar generația Z (născută între 1995 și 2015) este așteptată să se constituie, până în 2025, în cea mai mare parte a forței de muncă. Având în vedere experiențele tehnologice digitale diferite ale grupului de talente, liderii și managerii nu pot pretinde ca angajații să aibă aceeași înțelegere a valorilor, modului, motivațiilor și proceselor de gândire.
The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures de Erin Meyer este o carte bine documentată, conectată la realitățile actuale, care poate servi ca ghid oricui operează într-un context internațional, fiind un sprijin puternic în navigarea afacerii de care are nevoie.
Când vine vorba de transformarea funcției de HR, este important să găsim un model de lucru care să se potrivească cel mai bine contextului nostru și să reflecte dimensiunea echipei noastre, compoziția, valorile organizaționale și tipurile de angajați. Este esențial să privim acest lucru ca pe o călătorie evolutivă, mai degrabă decât ca pe o implementare structurală, și să îmbrățișăm fiecare etapă din ciclul de dezvoltare a echipei ca pe o oportunitate de a experimenta și de a învăța. Cu siguranță nu este vorba despre a-l face bine prima dată, deoarece chiar și echipele Agile HR care se află la câțiva ani de transformare încă testează noi metode de colaborare și îmbunătățire a performanței.
HR ar trebui să fie facilitatorul succesului, nu cel ce dictează cele mai bune practici. Kate Rand, Group Employee Experience & Inclusion Director Metoda agilă plasează clientul în centrul a tot ceea ce facem, iar munca noastră devine definită de valoarea pe care o livrăm clientului. Această definiție a valorii devine, de asemenea, principalul mod în care ne concentrăm munca pe cel mai important lucru pe care trebuie să-l livrăm la un moment dat. Într-o formă de organizare agilă de HR ne propunem să dăm această valoare clientului nostru treptat, felie cu felie, validând pe măsură ce trecem printr-o abordare de testare și învățare.
HR-ul gestionează o zonă dificilă, trebuind să deservească angajații, să protejeze afacerea să țină pasul cu legile și reglementările în continuă schimbare și să-și dea seama cum să facă mai mult cu mai puțin și mai repede.
O carte care propune să descompună elementele constitutive ale muncii, sarcinile, proiectele, oferind, totodată, câteva perspective noi despre ce ar putea să însemne HR-ul, abordarea agilă, leadershipul și managementul. Autorul face acest exercițiu în contextul în care gradul de automatizare în muncă crește, iar contextele alternative de lucru (cum ar fi gigurile) prezintă oportunități care nu sunt ușor de rezolvat, având definițiile actuale ale muncii.
