În 2005, gigantul Daimler-Chrysler anunța concedierea CEO-ului Juergen Schrempp, arhitectul fuziunii Daimler-Chrysler, care a preluat conducerea companiei imediat după fuziune. Schrempp și-a început cariera la Daimler, subsidiară a Mercedes-Benz în 1967 ca inginer și a avansat până la poziția de CEO. După fuziune, Schrempp care și-a ignorat partenerii Crysler din SUA și operațiunile lor de marketing, a fost martorul declinului noii afaceri. În primul an, afacerea a pierdut peste 50% din valoarea capitalului. Datorită acestei colaborări defectuoase, board-ul a hotărât concedierea lui Juergen Schrempp după o carieră de 38 de ani în aceeași companie.Acest exemplu indică prezența unor erori în promovarea internă care puteau fi evitate, dacă înainte de promovare se luau în considerare toate aspectele critice ale unei promovări interne.
La prima vedere am spune că nu se poate compara o promovare clasică cu una pentru pozițiile de CEO, dar pentru orice nivel, înainte de a lua o decizie care implică soarta unei echipe sau a unei întregi companii, trebuie să verificăm în detaliu potrivirea persoanei cu noua poziție.În funcție de etapa de dezvoltare în care se află sau nevoia de talente pe care o au, companiile mari, aflate la maturitate, favorizează o dezvoltare a angajaților care în timp să fie capabili să ocupe pozițiile vacante. În cealaltă tabără, companiile în creștere accelerată și inovative tind să se concentreze mai mult pe atragerea candidaților externi, inclusiv pentru pozițiile cu abilități rare.Aproape toate companiile recurg în cele din urmă la o strategie mixtă, combinând cele două surse în funcție de nevoi.În contextul dificultății retenției angajaților talentați, atenția companiilor trebuie să se îndrepte către descurajarea acestor angajați de a părăsi compania și dezvoltarea acestora în viitori lideri. În sine, fiecare companie trebuie să aibă o strategie, un plan de succesiune, să asigure dezvoltare continuă, pe scurt să formeze lideri pregătiți să dezvolte compania.Studiile recente realizate de profesorul Matthew Bidwell, profesor de management la facultatea Wharton, referitoare la succesiunea pentru pozițiile de CEO, au demonstrat că liderii seniori angajați din exterior costă semnificativ mai mult, aceștia fiind plătiți cu mai mult decât un CEO "crescut" în interior. Totodată, o persoană adusă din exterior se adaptează mai greu poziției, demonstrând eficiență mai redusă.De asemenea, un studiu realizat de compania de consultanță în management global, Booz and Co. arată că 35% dintre cei angajați pe pozițiile de CEO atrași din exterior au fost concediați, în comparație cu 19% dintre cei dezvoltați intern.Fie că vorbim de poziții de specialiști sau de top management, de recrutarea din surse interne sau externe, întotdeauna vor exista provocări, de la implementarea unui proces de evaluare corect și până la luarea deciziei corecte.Companiile care aleg promovarea internă se concentrează pe crearea unei culturi și a unui brand puternic al organizației. Printre avantajele promovării interne se numără: Nivelul de performanță al unei persoane obișnuite cu mediul organizației va fi mai mare decât al unui candidat adus din exterior; Candidații interni cunosc regulile și modul în care acționează compania, astfel se reduce perioada de induction; Se reduc costurile privind anunțul, căutarea și selectarea candidatului; Promovările interne construiesc o cultură organizațională puternică, în care angajații au încredere. Permițând angajaților să se deplaseze pe verticală și pe orizontală în cadrul organizației se reduce posibilitatea ca ei să își caute un alt loc de muncă. În ciuda numeroaselor avantaje, promovarea internă are și puncte slabe care pot să ducă la eșec. Pentru a evita erorile care pot decurge dintr-o promovare greșită, trebuie să avem în vedere următoarele aspecte: Dacă la început, se oferă candidaților interni un avantaj de excusivitate și nu există un candidat potrivit poziției, procesul de recrutare va fi prelungit inutil. Companiile care permit managerilor să aibă drept de veto în decizia de agajare și nu se bazează pe evaluări propriu-zise, pot cauza erori și afecta pe ceilalți candidați. Promovările interne care nu sunt bazate pe un proces riguros care să includă evaluări psihometrice și centre de evaluare pot provoca frustrări în interiorul unei echipe. Candidații interni ai companiei nu au CV-urile actualizate și abilitățile lor de interviu nu sunt exersate, astfel apare riscul ca un candidat intern să pară mai puțin potrivit decât unul extern. Se întâmplă ca cei proaspăt promovați să simtă nevoia de a-și elimina concurența pentru a-și solidifica poziția. Pentru companiile cu locații multiple, costurile de relocare pot fi foarte costisitoare, de aceea angajarea din surse externe poate reprezenta o alegere mai bună. Când contractele și experiența în arii noi pentru companie sunt cerute, promovarea internă nu este de calitate și nu se justifică. Multe sisteme de promovare internă sunt bazate pe senioritate, care de multe ori nu produce calitate în contextul schimbării rapide a oricărei industrii. O promovare internă poate cauza un val al promovărilor, deoarece în urma unei promovări apare o nouă poziție vacantă și astfel, ciclul se perpetuează la nesfârșit. Acest fapt poate destabiliza performanța companiei datorită faptului că sunt prea multe persoane noi care au prea multe de învățat. Sunt situații în care cei nepromovați îl vor sabota pe cel promovat. Promovările interne pot ajunge la nivelul de performanță dorit doar atunci când există un program de instruire și dezvoltare foarte bun. Costurile unor astfel de programe interne de dezvoltare pot fi mai ridicate decât talentele pregătite din exterior. Companiile mici care cresc rapid nu au suficient personal pentru a promova din interior. Promovarea celui mai experimentat sau cu cele mai multe abilități, nu înseamnă reușita acestuia. Abilitățile necesare unui jucător valoros sunt diferite de cele ale unui bun coach. Multe companii sunt mai susceptibile în a-i retrograda pe cei seniori decât să îi concedieze. Puține sisteme de succesiune măsoară sau evaluează exact eficiența și abilitățile. Majoritatea evaluărilor psihometrice nu sunt adecvate la mediul de business, astfel devenind complet ineficiente.Mai devreme sau mai târziu, orice companie va înfrunta provocări în promovarea internă, pentru a crea un sistem sănătos care ne scutește de dificultăți, înainte de a promova angajații, companiile trebuie să își îmbunătățească procesul de recrutare și cel de onboarding.Dacă vorbim de poziții de management și unele companii încă se bazează doar pe interviu și pe referințele aduse de candidați, sunt expuși la o recrutare greșită. Liderii seniori dețin arta interviurilor memorabile. Aceștia au o experiența vastă în prezentări, vânzări și sunt persuasivi.Rețeta pentru evitarea unor astfel de erori sunt centrele de evaluare și evaluările psihometrice care furnizează un contur mai comprehensiv și un profil al potrivirii candidatului cu un anumit rol, cultură sau industrie.Noii angajați care nu se pot ridica așteptărilor reprezintă de multe ori o dificultate pentru unele companii. Asta se datorează faptului că majoritatea nu au trecut printr-un proces sănătos de onboarding.Promovările interne sunt de regulă rodul unor activități bidirecționale. Pe de-o parte, angajatul demonstrează abilitățile și potențialul potrivit poziției și pe de altă parte compania dezvoltă potențialul pentru a crea un lider de succes care să fie temelia unei echipe, a unui departament sau poate chiar a întregii companii.Așadar, atunci când avem o poziție liberă este bine să punem în balanță promovarea internă sau recrutarea unui candidat extern. Iar în momentul în care am ales varianta promovării interne este bine să includem criterii clare de selecție și să nu ezităm să apelăm la specialiști pentru centre de evaluare și teste psihometrice.
de Sorin Pânca
