Managementul performanței (II)

Andreea Pârvu
People Operations Business Partner @ Endava

DIVERSE

A doua parte a articolului dedicat managementului performanței va prezenta mijloacele utilizate în acest proces, precum și câteva modele care pot fi ușor implementate în orice companie.În cele ce urmează va fi definit un model de definire al obiectivelor în cele trei faze ale procesului de management al performanței, care cuprinde:

(1) definirea comportamentelor necesare pentru trăirea celor cinci valori ale companiei,

(2) obiectivele echipei: descrierea acestora, modalitatea de măsurare a obiectivelor și rezultatele așteptate și

(3) obiectivele individuale, care trebuie să fie aliniate cu obiectivele echipei.

În cadrul fiecărui departament este indicat să existe un nivel general al perfomanței stabilit pe baza rezultatelor obținute în anii anteriori. De asemenea este indicat ca în fiecare lună să se întocmească rapoarte pentru definirea nivelului de perfomanță în cadrul echipelor. Perfomanțele individuale se evaluează la mijlocul perioadei de evaluare în principiu la mijlocul anului și la finalul perioadei de evaluare la finalul lunii decembrie. Rezultatele sunt utilizate ulterior pentru întocmirea planurilor de dezvoltare personală, care cuprind obiectivele de dezvoltare, activitățile care contribuie la îndeplinirea obiectivelor și competența îmbunătățită.

Activitățile de dezvoltare sunt dintre cele mai diverse: de la programe de pregătire pentru angajați, la training la locul de muncă, materiale electronice.

Scara de notare a performanței

Realizările sunt evaluate pe o scară a performanței cu 6 niveluri, așa cum se poate observa în tabelul 1.2. Evaluarea se face cu ajutorul a două dimensiuni: rezultatele obținute (CE?) și aplicabilitatea valorilor companiei (CUM?).

Definirea obiectivelor

Obiectivele profesionale pe termen lung şi termen scurt să fie integrate în prima fază a procesului (Definirea așteptărilor) având feedback constant din partea managerului.

Criterii pentru definirea obiectivelor:

Obiectivele individuale vor fi în corelație cu obiectivele echipei. Minimum un obiectiv al echipei și minimum trei obiective individuale.
Obiectivele trebuie să fie SMART, iar indicatorii de performanță vor fi definiți pentru fiecare obiectiv și valoare a organizației în parte.
Managerul este responsabil pentru alinierea obiectivelor cu cele organizaționale.

Indicatorii de perfomanță

Este necesar a fi definiți indicatori de perfomanță pe fiecare arie. Aceștia sunt folosiți pentru definirea obiectivelor de echipă. Formularea obiectivelor trebuie să fie un proces orientat spre clienți și pe factorii interesați și trebuie să ia în considerare trei aspecte esențiale: rezultatele, cerințele de calitate și indicatorii de performanță.

Figura 1 de definire a obiectivelor în interiorul companiei

Pentru o mai bună înțelegere a acestui model, în continuare vor fi explicate toate cele 3 aspecte și rolul lor în definirea obiectivelor.

Rezultatele: sunt produse finite, servicii, informații care sunt oferite clienților. Rolul lor este de a îndeplini așteptările și cerințele acestora. Rezultatele eficiente trebuie să:
se refere la obiectivele cheie ale afacerii și/sau prioritățile funcționale cheie,
fie formulate din perspectiva clientului,
fie formulate ca stare finală,
includă obiective manageriale și de leadership,
includă auto-dezvoltarea, indiferent de rol.

Cerințele de calitate: descriu rezultatul oferit ca și când acesta ar fi excelent din perspectiva clientului și trebuie să conțină caracteristici ale valorii adăugate pentru a descrie CE-ul și CUM-ul performanței.
Indicatorii: au rolul de a spune dacă și cum fiecare echipă/individ a performat față de obiectivul stabilit, cu privire la CE-ul și CUM-ul performanței. Mai mult decât atît indicatorii trebuie să fie agreați anterior stabilirii obiectivelor.

Competențe de leadership și management

Pentru un proces sustenabil de managementul performanței, este recomandabilă crearea unui catalog al competențelor și abilităților tehnice pe care fiecare angajat trebuie să le aibă pentru a îndeplini responsabilitățile postului.

Competențele de leadership pe care le sugerez a fi folosite sunt cele enumerate mai jos. Se va păstra și denumirea în limba engleză pentru a nu schimba semnificația cuvintelor.

Orientarea către oameni (People leadership) care pune accentul pe capacitatea individului de a comunica, de a-i coordona pe ceilalți și de a lucra la rândul său într-o echipă.
Leadership personal (Personal leadership) capacitatea de a se adapta la situații și medii noi și nu în ultimul rând inteligența emoțională.
Orientarea spre rezultate (Results Leadership) exemplifică capacitatea angajatului de a-și îndeplini obiectivele și sarcinile, precum și capacitatea acestuia de a lua o decizie responsabilă în timp util.
Leadership analitic (Thought Leadership) capacitatea de a înțelege mediul de business și organizația în care activează și poate indentifica în același timp viitoare tentințe ale mediul extern și intern.

Pe lângă aceste competențe de leadership, persoanele care au poziții de management au un profil pe care trebuie să îl îndeplinească.

Campionii managementului performanței

Companiile oferă angajaților posibilitatea de a beneficia de ajutorul campionilor managementului performanței, care sunt grupați în două categorii: (1) cei care au cunoștințe despre managementul performanței care pot oferi suport celor care sunt implicați în acest proces și (2) persoanele cu performanțe ridicate care sunt promovate în cadrul companiei în cadrul diferitelor evenimente de recunoaștere a meritelor. Rolul acestora este de a:

identifica, selecta și motiva un grup de agenți ai schimbării care să contribuie la implementarea procesului în interiorul companiei;
educarea echipelor și a indivizilor pentru a-i familiariza cu aplicațiile strategice ale managementului perfomanței;

Modelul FLAME poate fi aplicat în orice companie. Pentru o viziune mai clară asupra rolului campionilor managementului performanței, se vor exemplifica situații caracteristice acestui model, unde F - facilitarea, L - leaderi prin exemplu, A - acționează ca o consecință, M - măsoară, E - educă.

Cheia reușitei este de a educa și de a le insufla celorlalți membri ai echipei o cultură a performanței, iar aceștia să devină acei agenți ai schimbării în interiorul companiei.

Problema care este adesea adusă în discuție se referă la procesul de identificare și de alegere a campionilor managementului performanței. Principalele caracteristici pe care aceștia trebuie să le aibă sunt:

înțelegerea procesului de management al performanței și impactul acestuia în companie;
competență în diverse aspecte (capacitate de înțelegere a sistemului de notare a performanței, capacitate de a organiza întâlniri, capacitate de influențare);
buni performeri;
buni comunicatori și facilitatori.

Procesul de management al performanței are trei consecințe semnificative:

Recompensarea angajaților,
Managementul talentului, adică dezvoltarea carierei tuturor angajaților,
Planul individual de dezvoltare, pe care angajații, împreună cu superiorul direct ar trebui să îl realizeze.

Succes în implementarea unui sistem de managementul performanței care să aducă cele mai bune rezultate atât pentru angajați cât și pentru companie.

	Definirea așteptărilor	Revizuirea intermediară a obiectivelor	Evaluarea perfomanței
Obiective echipă (cel puțin una dintre subsecțiuni trebuie completată)	Descrierea obiectivului	Descrierea obiectivului	Descrierea obiectivului
	Cum se măsoară?	Cum se măsoară?	Cum se măsoară?
		Rezultate	Rezultate
		Scor (an anterior)	Scor (an anterior)
		Nivelul performanței (an anterior)	Nivelul performanței (an anterior)
Obiective Individuale (cel puțin una dintre subsecțiuni trebuie completată)	Descrierea obiectivului	Descrierea obiectivului	Descrierea obiectivului
	Cum se măsoară?	Cum se măsoară?	Cum se măsoară?
		Rezultate	Rezultate
		Scor ( an anterior )	Scor ( an anterior )
		Nivelul performanței ( an anterior )	Nivelul performanței ( an anterior)
Valorile companiei	Cum se măsoară?	Cum se măsoară?	Cum se măsoară?
		Rezultate	Rezultate
		Nivelul Performanței	Nivelul Performanței
Nivelul General al Perfomanței	Scorul nu este disponibil	Scorul este opțional	Scorul este opțional
Scorul Total al Evaluării ( an anterior )	Scor total (100% pentru validare )	Scor total	Scor total
Plan de Dezvoltare Profesională (cel puțin un plan trebuie completat)	Obiective de Dezvoltare	Obiective de Dezvoltare	Obiective de Dezvoltare
	Activități de dezvoltare	Activități de dezvoltare	Activități de dezvoltare
	Competența dezvoltată în urma activității de dezvoltare	Competența dezvoltată în urma activității de dezvoltare	Competența dezvoltată în urma activității de dezvoltare
			Rezultatul planului de dezvoltare

Tabel 1.1. Model formular stabilire obiectivelor

Nivel	Denumire nivel	Descrierea nivelului din punct de vedere al rezultatului	Descrierea nivelului din punct de vedere al valorilor
5	Excepțional	Performanța obținută a fost peste obiectivele definite, prin propriile abilități. Depăsește constant așteptările angajațiilor pe această poziție. Excelează în a îndeplini cerințele clienților în termenul limită stabilit.	Este un model pentru ceilalți în ceea ce privește trăirea comportamentelor caracteristice fiecărei valori.
4	Obiectiv depășit	Perfomanța obținută a fost peste obiectivele definite, cu un minim de supervizare, demonstrând în același timp inițiativă și independență în soluționarea problemelor.	Demonstrează constant trăirea comportamentelor fiecărei valori.
3	Obiectiv îndeplinit	Performanța obținută îndeplinește obiectivele definite, cu suport din partea superiorului direct.	Demonstrează efectiv trăirea comportamentelor caracteristice fiecărei valori.
2	Obiectiv îndeplinit parțial	Performanța obținută îndeplinește parțial obiectivele, ne fiind îndeplinite în termenul limită stabilit. Este nevoie de suportul superiorului direct și de îmbunătățirea competențelor și a abilităților.	Unele comportamente demonstrate nu sunt în concordanță cu valorile.
1	Obiectiv neîndeplinit	Performanța obținută este sub obiectivele definite. Este nevoie de suportul constant al superiorului direct pentru îndeplinirea responsabilităților postului.	Majoritatea comportamentelor demonstrate nu sunt în concordanță cu valorile.
0	Nemăsurabil	Angajați noi în cadrul companiei (mai puțin de 6 luni).