Snatch - Unde dai și unde crapă

Nóra Dobre
Senior HR Manager @ Temenos

MANAGEMENT

Traducerea titlului filmului Snatch cu "Unde dai și unde crapă", pe lângă faptul că mi s-a părut foarte inspirată, mi-a atras atenția asupra capacității zicerilor populare de a exprima într-o manieră sintetică și expresivă, realități din viață. De pildă, exemplul de față semnalează imprevizibilul cu care ne confruntăm în existența noastră. Pentru cei care nu au văzut filmul menționez că alegerea sa a fost foarte potrivită pentru o poveste în care este vorba despre doi promotori de box care sunt convinși să participe la un jaf după sosirea la Londra a unui gangster care are un diamant de 84 de carate, dar și o problemă cu pariurile. În ce mă privește, nu de multe ori, am asociat expresia pentru a descrie contextul fuziunilor, unde șansele unei integrări de succes sunt greu de calculat, estimat și până la urmă de concluzionat. Peste 55% din fuziuni și achiziții nu reușesc să producă valoarea dorită. În rândurile următoare, voi arăta ,,unde se dă și unde se crapă" în lumea reală a fuziunilor.

Integrarea

Etapa de management post-achiziție a procesului de achiziție urmează finalizării tranzacției. În această fază, liderii noii companii iau decizii în domeniile strategiei, structurii, sistemelor și oamenilor cu scopul de a atinge obiectivele tranzacției și de a-și realiza valoarea. [1]. Integrarea M&A sau integrarea post-fuziune este procesul de reunire a două sau mai multe companii cu scopul de a maximiza sinergiile pentru a se asigura că tranzacția se ridică la valoarea estimată. Același proces este uneori denumit integrare post-achiziție. Majoritatea companiilor intră în procesul de fuziuni și achiziții cu cele mai bune intenții, dar în cele din urmă cedează capcanelor comune care deraiază afacerea. Peste 55% din fuziuni și achiziții nu reușesc să producă valoarea dorită. [2].

Kearney identifică patru etape care ajută companiile să se integreze pentru a obține acest lucru corect. Primele două opțiuni păstrează entitățile neintegrate, ultimele două presupun contopire. În cazul variantelor neintegrate, Kearney identifică două procese. [3].

Mentoratul este utilizat atunci când compania achiziționată rămâne în mare parte neintegrată și doar funcțiile de sprijin, cum ar fi salarizarea și administrarea sunt aduse sub umbrela companiei. Mai presus de toate, generarea de valoare pentru compania achiziționată vine sub forma accesului la resursele achizitorului. Această formă de integrare funcționează cel mai bine în cazurile în care compania achiziționată are ceva unic (adică o cultură de pornire), pe care cumpărătorul ar pune-o în pericol doar prin integrare. Iar cooperarea este văzută ca un proces similar cu mentoratul și cu un accent mai mare pe învățarea comună și pe creșterea capacității pentru ambele părți. Un bun exemplu în acest sens ar putea fi văzut într-o firmă de tehnologie mare, oarecum greoaie, care achiziționează un start-up. În acest caz, producția start-upului ar putea adăuga valoare pe linia de produse și servicii a achizitorului, dar, în mod ideal, ar putea continua să funcționeze ca înainte.

Următoarele două procese presupun integrarea companiilor, prima fiind integrare specifică, unde spre deosebire de mentorat și cooperare, aceasta implică integrare culturală - firma achiziționată va deveni o parte cu drepturi depline a organizației cumpărătorului. Important este că funcțiile generatoare de valoare nu se schimbă. A patra este integrarea completă a celor două companii, unde diferențele dintre ambele devin în curând imposibil de distins.

Și de fapt înainte de toate, planul

Pentru pregătirea etapei de post fuziune, o variantă este de a aplica un plan de 100 de zile pentru integrarea post-fuziune. Un plan de integrare M&A de 100 de zile merge împreună cu abordarea tradițională a integrării. Cu mentalitatea că echipele pot urma un manual de integrare și că, după 100 de zile, integrarea ar trebui să fie la un moment dat. Totuși, nu există un interval de timp stabilit pentru cât timp ar trebui să dureze integrarea post-fuziune sau achiziție. Fiecare tranzacție este diferită, prin urmare, fiecare fuziune post-tranzacție are propriul ritm. Poate dura luni, dacă nu ani, pentru a finaliza complet.

Cu toate acestea, indiferent de tipul de tranzacție care are loc, planificarea ar trebui să înceapă devreme, alături de diligență și înainte de încheierea tranzacției.

În etapa de post-fuziune, putem aplica câteva bune practici în integrare:

Eliminarea fricțiunii volumului de muncă purtând conversații sincere și stabilind un buget detaliat. Deși nu este posibilă o echipă separată de fuziune a companiilor pentru toate companiile, există câteva lucruri pe care corporațiile mai mici le pot face pentru a se asigura că jucătorii cheie au un volum de muncă echilibrat și ușor de gestionat. În unele cazuri, companiile ar putea lua în considerare angajarea de lucrători temporari și includerea acestora în buget.
Utilizarea unor practici și secvențieri inspirate din Agile pentru a stabili așteptări clare. Lipsa unor așteptări clare poate produce haos și emoții negative fuziunilor și achizițiilor. Din fericire, așteptările pot fi stabilite prin prioritizarea sarcinilor pentru planul de integrare a afacerii, ceea ce duce înapoi la obiectivul cheie. Mai exact, puterea de a pune întrebările potrivite, la momentul potrivit, poate fi valorificată prin secvențierea și prioritizarea zilnică sau aproape zilnică cu compania țintă. Practica Agile poate ajuta în acest sens, așa cum se vede prin câteva exemple de integrare post-fuziune, și anume achiziția Disney-Pixar. Această integrare a avut un succes deosebit deoarece angajații nu au simțit că întreaga lor lume se schimbă într-o perioadă scurtă de timp. Mai degrabă, modificările au fost puse în aplicare lent și metodic, pe baza clasificării priorităților lor.
Stabilirea de interviuri individuale cu angajații din compania țintă. Practicile de succes de fuziune a fuziunilor și achizițiilor nu trec cu vederea faptul că interesul pe managementul schimbării, așa cum s-a menționat mai sus, este o parte vitală a planului de integrare M&A. Și poate chiar efectuarea unui sondaj de post-fuziune după câteva luni de la integrare.

Totuși, în cele din urmă, poate cel mai important este să nu ne bazăm pe "manuale" de integrare M&A Post Merger. Companiile pot fi și sunt deosebit de diferite, iar o abordare Agile sau hibridă (potrivit detaliilor de mai jos) poate fi un "manual" mai personalizat.

Utilizarea metodei Agile în etapele de post-fuziune

O abordare agilă de integrare M&A permite inovarea incrementală și continuă în timpul integrării. Este flexibil și extrem de iterativ. Activitățile sunt abordate în sprinturi scurte, fiecare axat pe priorități și cerințe imediate. Este, de asemenea, extrem de cooperant. Luarea rapidă a deciziilor este una dintre cele mai importante caracteristici ale sale. Datorită naturii extrem de cooperante, noua abordare asigură, de asemenea, o mai bună potrivire culturală între diferite entități. Poate cel mai important, permite organizației fuzionate să-și susțină - dacă nu să accelereze - agenda sa de inovare și să mențină relevanța pe piață. [4]. O abordare agilă de integrare post-fuziune oferă aceeași deschidere și flexibilitate pe care le-am învățat. Aduce viteză prin livrarea rapidă în cicluri incrementale. Însă mai degrabă avem nevoie de o combinație a ambelor practici: Waterfall + Agil = hibrid. Un model hibrid permite ghidarea planurilor de proiect la nivel înalt cu repere funcționale, în timp ce lucrează iterativ la primirea și integrarea feedbackului constant în timpul procesului de integrare. [5].

Unde a crăpat

Odată cu creșterea concurenței din partea furnizorilor chinezi de rețele, Alcatel a decis să achiziționeze Lucent Technologies pentru 13 miliarde de dolari în aprilie 2006. Alcatel se aștepta să creeze sinergii de costuri în valoare de 1,6 miliarde de dolari pe an prin reducerea a 10% din forța de muncă combinată a companiei. Însă combinarea unei companii europene și americane a fost o provocare, deoarece cele două culturi s-au ciocnit masiv. Potrivit rapoartelor, directorilor Lucent le-a fost greu să se adapteze la cultura corporativă a Alcatel, iar o altă barieră importantă a fost limba. Noua companie, Alcatel-Lucent, numise un CEO care nu vorbea franceza. Numai acest lucru a ridicat probleme și neînțelegeri. Până la sfârșitul anului 2008, primii doi directori care au pus la cale fuziunea au demisionat și au părăsit compania. Chiar dacă fuziunea celor două companii a creat cel mai mare producător mondial de echipamente pentru rețele de telecomunicații, sinergiile pe care Lucent și Alcatel le-au promis nu s-au materializat.

Recomand totuși optimismul și o abordare hibridă. O planificare solidă și o abordare Agile în post-fuziune. În primul semestru, în România, a avut loc vânzarea operațiunilor grupului italian Enel Group din România către Public Power Corporation, principala companie de electricitate din Grecia, pentru aproximativ 1,4 miliarde dolari. A urmat achiziționarea brutăriei locale Vel Pitar de către Grupo Bimbo, cu sediul în Mexic, pentru o sumă estimată la 210 milioane dolari. În plus, a avut loc și vânzarea participațiilor minoritare ale Fondului Proprietatea din operațiunile Enel România către Public Power Corporation pentru suma de 140 milioane dolari. [7]. Să îi urmărim și în post-integrare!