M&A planificate strategic pot ajuta companiile să construiască reziliență, doar că acestea presupun mult mai mult decât executarea unui șir lung de oferte. Achizitorii trebuie să articuleze exact de ce și unde au nevoie de fuziuni și achiziții pentru a aborda probleme și obiective specifice care stau la baza strategiilor lor corporative. În plus, ei trebuie să acorde o gândire atentă cu privire la modul în care intenționează să urmărească aceste procese de M&A programatice și să conceapă inclusiv un plan de afaceri ca atare. Tipurile și metodele fuziunilor și achizițiilor se împart în patru categorii mari. Cea orizontală, verticală, conglomerată și congenerică. În general, indiferent de tip, o companie va achiziționa o altă companie, deoarece factorii săi de decizie cred că va îmbunătăți mersul afacerii fie prin creșterea vânzărilor, scăderea costurilor, fie prin alte moduri.
Achiziția orizontală. Aceasta are loc atunci când o companie achiziționează o altă companie care se află în aceeași afacere. Poate fi cazul achiziționării concurentului. Achizițiile orizontale pot aduce noi surse de venituri, precum și costuri mai mici de producție și pot eficientiza operațiunile.
Achiziția verticală. Are loc atunci când o companie achiziționează o altă companie care se află într-o poziție diferită. Achizițiile verticale conferă posibilitatea unor noi surse de venituri, precum și a unor costuri mai mici de producție, putând eficientiza operațiunile.
Achiziționarea de conglomerate. Are loc atunci când dobânditorul și ținta se află în industrii neafiliate ori sunt implicate în activități neafiliate. Diversificarea este un motiv principal pentru achiziția unui conglomerat.
Din moment ce există o intenție de M&A formulate conform unui tip, diferențiem cinci etape ale unei tranzacții de fuziuni și achiziții:
Evaluarea și revizuirea preliminară;
Negocierea și scrisoarea de intenție;
Due diligence;
Negocieri și închidere;
Perioada de după încheierea unei tranzacții mari determină dacă tranzacția oferă valoarea promisă, dar integrarea este și etapa în care liderii au cele mai multe provocări. Un sondaj la care face referire McKinsey a arătat că directorii consideră că integrarea companiilor achiziționate este cea mai grea etapă dintr-o afacere. S-a observat, de asemenea, că primele 12-18 luni de la închidere au avut un impact semnificativ asupra succesului sau eșecului final al fuziunii. În cadrul procesului de fuziune putem, de asemenea, grupa câteva direcții importante de urmărit: capacitatea de a accelera sinergiile și integrarea, instituționalizarea de noi modalități de lucru și catalizarea transformării, ceea ce înseamnă scontarea fuziunii nu doar pentru a câștiga economii de scară, dar și pentru o repoziționare pe piață, pentru a accelera strategia și pentru a crea o nouă structură a costurilor. Practic, în timp ce sunt păstrate cele două companii care urmează să fie contopite, echipa de integrare trebuie să se concentreze pe captarea valorii de afacere. Prima practică de care amintește studiul este că e nevoie ca liderii de linie să fie responsabili pentru sinergii. La nivel filosofic, ei trebuie să creadă în planurile de a crea valoare și de a-și atinge propriile ținte. Din punct de vedere practic, aceste obiective trebuie să fie integrate în planurile sau bugetele anuale de funcționare ale liderilor. Predarea responsabilității către liderii unităților de afaceri nu înseamnă că echipa de integrare poate dispărea. De fapt, a avea o echipă puternică de integrare, proces care ar putea dura chiar și doi ani, este esențial pentru excelența post-închidere.
Un studiu realizat de Capgemini consideră că elementele esențiale într-o fuziune sunt: realizarea unei analize IT due diligence încă de la bun început, bazarea sinergiilor care urmează să fie realizate pe decizii strategice clare, abordarea fuziunii cu o perspectivă digitală asupra integrărilor, încorporarea managementului schimbării în fiecare proiect sau flux de lucru. Privind acest ultim element, consultanții consideră că e nevoie de o abordare riguroasă în stabilirea unor principii corecte și lipsite de ambiguitate, altfel alinierea și comportamentul s-ar putea deteriora pe parcurs. Pentru a asigura aplicarea principiilor, e nevoie ca acestea să fie integrate în guvernanță. Referitor la încorporarea managementului schimbării în proiecte și fluxuri de lucru, fiecare parte implicată ar trebui să înțeleagă și să simtă că este responsabil pentru gestionarea cu succes a schimbării. Nu ar trebui să existe un flux separat de gestionare a schimbărilor care să poată lua responsabilitatea departe de alte fluxuri. Pentru a integra cu succes două companii, oamenii și culturile lor, comunicarea eficientă și oferirea de proprietate angajaților în proiecte este esențială.
de Ovidiu Mățan
