ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 147
Numărul 146 Numărul 145 Numărul 144 Numărul 143 Numărul 142 Numărul 141 Numărul 140 Numărul 139 Numărul 138 Numărul 137 Numărul 136 Numărul 135 Numărul 134 Numărul 133 Numărul 132 Numărul 131 Numărul 130 Numărul 129 Numărul 128 Numărul 127 Numărul 126 Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 133
Abonament PDF

Tipuri de M&A, etapele procesului și direcțiile importante de planificat

Nóra Dobre
Senior HR Manager @ Temenos



MANAGEMENT

M&A planificate strategic pot ajuta companiile să construiască reziliență, doar că acestea presupun mult mai mult decât executarea unui șir lung de oferte. Achizitorii trebuie să articuleze exact de ce și unde au nevoie de fuziuni și achiziții pentru a aborda probleme și obiective specifice care stau la baza strategiilor lor corporative. În plus, ei trebuie să acorde o gândire atentă cu privire la modul în care intenționează să urmărească aceste procese de M&A programatice și să conceapă inclusiv un plan de afaceri ca atare. Tipurile și metodele fuziunilor și achizițiilor se împart în patru categorii mari. Cea orizontală, verticală, conglomerată și congenerică. În general, indiferent de tip, o companie va achiziționa o altă companie, deoarece factorii săi de decizie cred că va îmbunătăți mersul afacerii fie prin creșterea vânzărilor, scăderea costurilor, fie prin alte moduri.

  1. Achiziția orizontală. Aceasta are loc atunci când o companie achiziționează o altă companie care se află în aceeași afacere. Poate fi cazul achiziționării concurentului. Achizițiile orizontale pot aduce noi surse de venituri, precum și costuri mai mici de producție și pot eficientiza operațiunile.

  2. Achiziția verticală. Are loc atunci când o companie achiziționează o altă companie care se află într-o poziție diferită. Achizițiile verticale conferă posibilitatea unor noi surse de venituri, precum și a unor costuri mai mici de producție, putând eficientiza operațiunile.

  3. Achiziționarea de conglomerate. Are loc atunci când dobânditorul și ținta se află în industrii neafiliate ori sunt implicate în activități neafiliate. Diversificarea este un motiv principal pentru achiziția unui conglomerat.

  4. Achiziția congenerică. Se manifestă atunci când societatea achizitoare și firma achiziționată au produse sau servicii diferite, dar vând către clienți identici. Acest tip de achiziție ajută o companie să crească cota de piață și să-și extindă liniile de produse.

Din moment ce există o intenție de M&A formulate conform unui tip, diferențiem cinci etape ale unei tranzacții de fuziuni și achiziții:

  1. Evaluarea și revizuirea preliminară;

  2. Negocierea și scrisoarea de intenție;

  3. Due diligence;

  4. Negocieri și închidere;

  5. Integrare/implementare post-închidere.

Perioada de după încheierea unei tranzacții mari determină dacă tranzacția oferă valoarea promisă, dar integrarea este și etapa în care liderii au cele mai multe provocări. Un sondaj la care face referire McKinsey a arătat că directorii consideră că integrarea companiilor achiziționate este cea mai grea etapă dintr-o afacere. S-a observat, de asemenea, că primele 12-18 luni de la închidere au avut un impact semnificativ asupra succesului sau eșecului final al fuziunii. În cadrul procesului de fuziune putem, de asemenea, grupa câteva direcții importante de urmărit: capacitatea de a accelera sinergiile și integrarea, instituționalizarea de noi modalități de lucru și catalizarea transformării, ceea ce înseamnă scontarea fuziunii nu doar pentru a câștiga economii de scară, dar și pentru o repoziționare pe piață, pentru a accelera strategia și pentru a crea o nouă structură a costurilor. Practic, în timp ce sunt păstrate cele două companii care urmează să fie contopite, echipa de integrare trebuie să se concentreze pe captarea valorii de afacere. Prima practică de care amintește studiul este că e nevoie ca liderii de linie să fie responsabili pentru sinergii. La nivel filosofic, ei trebuie să creadă în planurile de a crea valoare și de a-și atinge propriile ținte. Din punct de vedere practic, aceste obiective trebuie să fie integrate în planurile sau bugetele anuale de funcționare ale liderilor. Predarea responsabilității către liderii unităților de afaceri nu înseamnă că echipa de integrare poate dispărea. De fapt, a avea o echipă puternică de integrare, proces care ar putea dura chiar și doi ani, este esențial pentru excelența post-închidere.

Un studiu realizat de Capgemini consideră că elementele esențiale într-o fuziune sunt: realizarea unei analize IT due diligence încă de la bun început, bazarea sinergiilor care urmează să fie realizate pe decizii strategice clare, abordarea fuziunii cu o perspectivă digitală asupra integrărilor, încorporarea managementului schimbării în fiecare proiect sau flux de lucru. Privind acest ultim element, consultanții consideră că e nevoie de o abordare riguroasă în stabilirea unor principii corecte și lipsite de ambiguitate, altfel alinierea și comportamentul s-ar putea deteriora pe parcurs. Pentru a asigura aplicarea principiilor, e nevoie ca acestea să fie integrate în guvernanță. Referitor la încorporarea managementului schimbării în proiecte și fluxuri de lucru, fiecare parte implicată ar trebui să înțeleagă și să simtă că este responsabil pentru gestionarea cu succes a schimbării. Nu ar trebui să existe un flux separat de gestionare a schimbărilor care să poată lua responsabilitatea departe de alte fluxuri. Pentru a integra cu succes două companii, oamenii și culturile lor, comunicarea eficientă și oferirea de proprietate angajaților în proiecte este esențială.

Conferință TSM

NUMĂRUL 147 - Automotive

Sponsori

  • Accenture
  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • BoatyardX
  • .msg systems
  • P3 group
  • Ing Hubs
  • Cognizant Softvision
  • Colors in projects