O zi superbă de vară acum vreo treizeci și ceva de ani. Aveam bicicleta de ceva vreme, dar venise timpul să trec la nivelul următor: să merg fără să țin ghidonul cu mâinile. Să conduc bicicleta fără să o conduc. Așa că după câteva încercări a venit și momentul așteptat. Am pedalat, am prins un pic de viteză, am dat drumul la ghidon. M-am lăsat furat de val și nu doar că mergeam fără să țin mâinile pe ghidon dar le-am mai întins și în lateral. Am scos pieptul în față, că așa am văzut eu în Titanicul ce avea să apară câțiva ani mai târziu, am lăsat vântul să-mi fluture pletele și am urlat celebra expresie: Uite, mamă, merg fără mâini ! deși nu era nimeni în preajmă. Sentimentul era extraordinar… Pur și simplu, cele șapte copci de la genunchi, cotul zdrelit și orgoliul împrăștiat pe o distanță mai mare decât m-am împrăștiat eu fizic nu au mai contat. Condusesem fără să conduc adică fără control total. Habar nu aveam că treaba asta avea să devină așa o provocare pentru mine și mulți alții de îndată ce devenim adulți cu acte în regulă. Sau poate chiar mai repede. Și totuși ce înseamnă să ne asumăm decizia aceasta, de a lua mâinile de pe ghidon știind că există o șansă bună să cădem?
Modul de gândire Agile, mediile Agile și leadershipul modern în general se bazează mult pe viziune, influență, persuasiune, colaborare, motivare, responsabilitate comună și, nu în ultimul rând, pe a conduce fără să conduci, a conduce prin a ajuta. Iar la sfârșitul zilei vom răspunde pentru anumite rezultate. Există mult material care ne arată cum să facem acest lucru: prin încredere, prin transparență, prin curaj, prin faptul că suntem dispuși să ne punem pe ultimul loc și câte și mai câte. Toate lucrurile de mai sus au un ingredient principal de care este nevoie: asumarea responsabilității fără a avea controlul total. Și aici apare o mare dilemă: câți dintre noi suntem dispuși să facem cu adevărat acest lucru? Câți dintre noi, liderii, suntem dispuși să lăsăm ghidonul din mâini știind că există o șansă bună să ne zdrelim pe mâini și pe genunchi? Dacă se întâmplă să cădem cu bicicleta, câți vom rata primul test de asumare și vom începe să dăm vina pe bicicletă, pe vântul prea puternic, pe gropița din asfalt sau pe soarele care ne-a venit în ochi într-un mod ciudat?
Contextul Agile în care lucrăm are grijă să ne pună în față niște provocări extrem de interesante. Provocări care, dacă nu suntem atenți, ne pot scoate foarte ușor din zona 'conduc fără să conduc' și unde asumarea responsabilității de lider Agile, de lider care ajută rămâne la nivel declarativ.
JellyFish, una din companiile care conectează diferite platforme și oferă clienților săi date, metrici și rapoarte menite să ajute la luarea deciziilor educate în echipele software, a elaborat un raport interesant numit 'State of Engineering Management' care analizează provocările echipelor software și ale liderilor acestora. Studiul este realizat luând în calcul părerea a peste 23000 de respondenți. Printre temele principale evidențiate se numără vizibilitatea și productivitatea în echipele software. Conform datelor, 45% dintre manageri recunosc drept cea mai mare provocare în 2022 nevoia de a se asigura că toată lumea lucrează în ceeea ce este important și prioritar.
Problema: Teoria ne învață că responsabilitatea în echipele Agile este una comună (foarte discutabil dacă acest concept este utopic sau chiar există în realitate). Echipele de Scrum nu au manageri. Practica ne aduce în față numeroase implementări în care există parte de management peste echipă, manageri care poartă și pălăria de scrum master dar care au și responsabilitate formală asupra a ceea ce livrează echipa și asupra managementului oamenilor.
Dilema: Cum ne asigurăm că echipele lucrează la ce e prioritar? Pentru că dacă nu se întâmplă, noi vom fi cei ce răspundem.
Exemple de comportament nedorit:
Comandă și controlează. Luare deciziilor din mâna echipei și impunerea unor decizii ce ar trebui să aparțină membrilor acesteia.
Accentul este pus pe metrici de performanță individuală de cantitate, metrici care încet devin un scop în loc să fie o unealtă eficientă de a induce progresul și creșterea individuală;
Trei exemple de comportament adecvat:
Antrenarea echipei în asumarea individuală a responsabilității ca parte a responsabilității de grup. Greu de făcut pentru că e mai ușor să zicem cuiva ce să facă decât să convingem pe cineva să se implice și să-și respecte deciziile;
Antrenarea echipei pentru a pune accent pe impact și beneficii aduse de munca echipei. Metricile individuale de performanță ( de exemplu, linii de cod scrise, funcționalități implementate, impunerea unui anumit ritm) nu garantează succesul unei echipe. Ele ar trebui folosite altfel. Este extrem de greu pentru că e mai ușor să numărăm linii de cod, sau ore petrecute la tastatură decât să ne asigurăm că sunt aliniați către scopul pe care-l urmărim și mai apoi să măsurăm impactul;
Raportul Gartner pe 2022 despre capabilitățile esențiale pentru planificarea Agile la nivel Enterprise evidențiază că toolurilor folosite pentru monitorizarea lucrului la nivel de echipe Agile le lipsesc capabilitățile de a gestiona valoarea creată la nivel de portofoliu și la nivel de produs.
Problema: Principiile Agile ne spun că valoarea adăugată utilizatorilor este principala unitate de măsură a succesului. Practica ne arată că, deși toate aceste tooluri fac management de strategie și obiective, planifică roadmapuri de produs, versiuni noi pe care le scoatem, oferă suport pentru contribuția individuală și colaborarea în echipe și între echipe, acestea nu pot să lege toate aceste date de gestionarea și măsurarea valorii create.
Dilema: Cum pot să-mi asum ca lider în acest caz responsabilitatea rezultatelor produse de echipele, departamentele, ariile sau triburile pe care le conduc?
Comportament nedorit:
Comportament adecvat:
Al cincisprezecelea raport despre evoluția Agile (15th State of Agile Report) ne arată o metrică interesantă în topul metricilor ce măsoară succesul livrării Agile și anume velocitatea. Adică organizațiile au decis că Agile funcționează bine dacă velocitatea este bună (orice ar fi însemnând asta).
Problema: Teoria ne spune că velocitatea este o metrică ce are cu totul alte beneficii și anume ne ajută să ne dăm seama de ritmul în care putem merge constant, ne ajută să ne dăm seama dacă evoluăm și, nu în ultimul rând, ne ajută să facem previziuni cât mai bune despre efortul la care ne putem raporta în următorul sprint. În niciun caz nu ne garantează succesul. Practica ne aduce în schimb în topul de mai sus pe locul trei o metrică, velocitatea, ce n-ar trebui să fie deloc în acest top. Acest lucru este un indicator elocvent despre cât este de greu să ne concentrăm asupra rezultatelor și să lăsăm echipei ce este al echipei. Doar pentru că este ceva tangibil, tendința noastră, în calitate de lideri este de a ne raporta la acest ritm, la a-l controla și a zice continuu: mai repede, mai repede.
Comportament nedorit:
Comportament adecvat:
Ce înseamnă, de fapt, această asumare a responsabilității fără a avea control total? Există o falsă impresie că nu avem voie să punem mâna pe ghidon. Atunci când situația devine dificilă, datoria noastră este să gestionăm situația pentru a fi rezolvată, dar este foarte important cum facem acest lucru. Cele mai dese greșeli apar atunci când apelăm la metode care sunt în contradicție cu ceea ce promovăm. Atunci când alegem o soluție care nu este aliniată principiilor Agile, putem face mult mai mult rău decât bine pe termen mediu și lung. Trimitem practic mesaje conflictuale spre echipă și putem da în urmă progresul realizat cu multe eforturi într-o transformare agilă. Mai mult, putem induce comportamente greșite și celor din jurul nostru, celor pe care îi ghidăm.
O temă clară se desprinde din exemplele de mai sus. Pentru că este mult mai ușor să măsurăm indicatori de performanță în detrimentul valorilor și principiilor Agile. Ne ancorăm repede într-o falsă senzație de control pentru că este greu de cuantificat impactul și beneficiile muncii noastre. Și dacă nu putem controla perfect rezultatul, controlăm drumul înspre rezultat, tăind din creativitatea și din responsabilitatea pe care ar trebui să o aibă echipele Agile.
De ce este oare așa de complicat? Noi ar trebui să fim concentrați asupra obținerii unor rezultate bune. Dacă vedem groapa în față, punem mâna pe volan și o ocolim. Dar ca lideri avem obligația să vedem dincolo de pericolul imediat din fața noastră. Soluția nu trebuie să compromită șansele noastre pe termen lung de a crea un mediu performant bazat pe valorile și pe principiile pe care le promovăm la nivel declarativ. Mai mult, este fantastic când organizația are grijă să paveze drumul în față, iar noi să lucrăm intenționat la acest aspect. Deși mersul fără mâini poate părea o nebunie și un risc fără sens, în cazul liderilor din lumea Agile și nu numai, condusul fără a conduce poate fi contraproductiv. Dar este exact ce ne dorim. Este un risc asumat cu beneficii de netăgăduit pe termen lung. Asumarea responsabilității în astfel de medii înseamnă în primul rând tăria de a rămâne fideli principiilor și valorilor contextului în care acționăm și în momentele dificile. Înseamnă capacitatea de a găsi soluții și de a ne adapta fără a ne compromite. Și, nu în ultimul rând, înseamnă capacitatea de a lua câte o trântă din când în când fără a ne fi frică să ne ridicăm și să încercăm iar.
State of Engineering Management - JellyFish
de Ovidiu Mățan
de Andrei Muja
