Vă propunem o serie de articole cu tema Agile Leadership. Ele nu își doresc să detalieze ce este Agile și care sunt beneficiile adopției sale la nivel de echipă și de organizație, ci vor insista pe rolul așa numitului "middle management", sau, în acest context: Agile Leadership. Și nu ne referim aici la rolurile de Scrum Master și Product Owner, nici la cel de Agile Coach, roluri care sunt descrise pe larg în literatura de specialitate. Rolul de manager însă pare un fel de Cenușăreasa al materialelor despre Agile: e parcă permanent lăsat la o parte. Se precizează în toate articolele care tratează adopția sau transformarea Agile că rolul managerului este în continuare deosebit de important, că într-adevăr responsabilitățile sale se transformă, dar prea puține materiale intră în detaliile transformării sale. Și ne-ar bucura să ne scrieți dacă aveți și alte idei, întrebări, experiențe sau gânduri de împărtășit pe această temă.
Analizăm, pentru început, două scenarii:
Scenariul 1: Ești un foarte bun developer, specializat în dezvoltare aplicatii web, tocmai ai finalizat cu succes o aplicație de comerț electronic, iar compania îți propune să lucrezi la dezvoltarea unui produs de automatizare a forței de vânzare (SFA -Sales Force Automation). Evident că pentru asta trebuie să treci de la aplicații web la aplicații mobile iOS (sau Android), și ți se spune că "avem mare încredere în tine că poți face față". Ce faci? Sigur că poți refuza, dar dacă îți place produsul sau echipa, îți place provocarea lansată și vrei să înveți lucruri noi, îți sufleci mânecile, cauți informații și cursuri pe net, ceri companiei să te trimită la un training, vorbești cu colegii și începi să lucrezi. Adică, optimist fiind, te descurci tu, că doar ești developer.
Mulți dintre noi am trecut prin schimbări similare, înveți, te adaptezi, cu cât e mai dificil, cu atât satisfacția reușitei este mai mare. Ai parte de o echipă care te ajută, de colegi care se pricep, poate chiar ai șansa să lucrezi peer (sau pair) programming. Rezultatele tale pot fi imediat testate, obții feedback instantaneu: merge ori nu merge, corectezi, mai rulezi o dată.
Scenariul 2: Ești o persoană tehnică cu rezultate foarte bune, compania este încântată de modul în care lucrezi, te descurci în situații diferite și reușești să satisfaci clienții companiei. Ți se propune un rol de manager. Ce faci? Sigur că poți refuza, dar poziția nouă vine cu niște beneficii, iar tu nu ești omul care să spună nu unei provocări. Și-apoi cât de greu poate fi o poziție managerială? Sigur că trebuie să înveți lucruri noi, îți sufleci deci mânecile, cauți informații și cursuri pe net, ceri companiei să te trimită la un training, vorbești cu colegii și începi să lucrezi. Te descurci tu, că doar...
Am zice că situațiile sunt identice, nu-i așa? Adevărul este însă că nu sunt: în primul caz e posibil să te confrunți cu o situație complicată (trecerea de la o tehnologie la alta), în timp ce în al doilea, ai mari șanse să te afli într-o situație complexă. Avem tendința de a folosi cei doi termeni: complicat și complex, în viața de zi cu zi în mod interschimbabil. Dacă însă studiem problema mai atent (vezi Cynefin Framework al lui Dave Snowden), aflăm că situațiile sau problemele complicate sunt acelea care pot fi dificil de rezolvat, dar - cu suficiente cunoștințe, cu aplicarea corectă a unor reguli și algoritmi, cu procese și metode definite special pentru ele - ele pot fi soluționate. Aceste soluții ale problemelor complicate nu ajută însă la rezolvarea situațiilor sau problemelor complexe, care implică existența unui număr mare de necunoscute, de interdependențe, de sisteme care răspund diferit la aplicarea a exact acelorași stimuli. În cazul acestora aplicarea de reguli sau procese este ineficace. Suntem, de cele mai multe ori, în situația de a rezolva probleme cu grade diferite de "complicare", de aceea ne și pricepem la acestea. Cel de-al doilea scenariu al nostru se încadrează în a doua categorie de situații: complexe. Și-acum vine surpriza: obișnuiți cu "chestii complicate", tindem să tratăm complexitatea cu aceeași gândire cu care rezolvăm lucrurile complicate: cu reguli, procese, algoritmi. Numai că rolul managerial, pe lângă partea de procese și proceduri, este și despre oameni, despre motivarea și implicarea lor, despre crearea unui mediu în care ei să se simtă provocați dar și mulțumiți, în care nivelul de încredere să permită o comunicare asertivă, unde fiecare are o voce și fiecare este ascultat, unde împreună reușesc să producă rezultatele așteptate. Și unde, spre disperarea celui nou venit, fiecare reacționează diferit. Căci oameni suntem și, din fericire, suntem diferiți (cum zice și reclama). Există training care să te pregătească pentru așa ceva? Există, vei spune tu, se cheamă training de leadership. Numai că asta ar însemna rezolvarea unei situații complexe cu o metodă din categoria situațiilor complicate, nu-i așa?! Acesta este motivul principal pentru care trainingul de leadership (adică despre comunicare, motivare, implicare, conflicte, negociere, empatie, delegare... și încă n-am epuizat lista), necesar în mod incontestabil, nu este însă suficient. E necesar să vezi și dacă modul în care performezi ca lider este cel corect; ar fi ideal să poți rula repede un test, să vezi dacă merge sau nu merge și apoi să corectezi. Te-ai aștepta ca feedbackul să vină de la cei pe care ar trebui să-i îndrumi, dar pentru asta întâi trebuie să le câștigi încrederea, te-ai aștepta să vină feedback de la cei care te-au "ridicat" în noua poziție, dar ce să vezi, aceștia vor să îți ofere șansa să "demonstrezi că faci față" și te lasă să te descurci. Pare că soluția cea mai bună este să înțelegi ce vrea managementul companiei și cum vrea ca lucrurile să se întâmple în companie, iar tu să transmiți mai departe acest lucru către echipe, spre oamenii pe care îi îndrumi, și să te asiguri că lucrurile chiar se întâmplă. O astfel de abordare este privită cu ochi buni de către management, ca urmare perseverezi. Devii astfel o curea de transmisie în companie, adică un element esențial pentru buna funcționare a mașinii în trafic, respectiv a companiei pe piață. Ești un subansamblu indispensabil, responsabil de transmiterea mișcării de rotație a arborelui cotit (deciziile manageriale) către agregatele auxiliare (echipe).
Ar fi deosebit eficace dacă ai fi într-o companie de tip "comandă și control", într-o situație în care cei pe care îi îndrumi trebuie musai să facă ce le zice managementul companiei. Dar operăm cu toții azi într-un mediu care se dovedește din ce în ce mai puțin predictibil, în care schimbările - și acceptarea lor - sunt noua normalitate, în care fără creativitate și inovare nu te poți menține pe piață. Comanda și controlul s-au dovedit a fi inhibitoare de creativitate și de aceea industria de IT a renunțat la ele, s-a adaptat, a îmbrățișat valorile Agile și adoptat principiile acestui mod de lucru nu doar pentru proiecte, ci și pentru activitatea de zi cu zi.
Nu reiau aici ce înseamnă Agile și care sunt beneficiile adopției sale la nivel de echipă și de organizație, ci rămân la așa numitul "middle management", sau, în acest context: Agile Leadership. Îmi doresc să acopăr cât mai mult din acest subiect al rolului de manager în numerele viitoare ale TSM, acum însă revin curelele din titlu: am ajuns la cureaua de distribuție. Pentru cei care nu sunteți familiarizați cu rolul acesteia, voi spune doar că ea sincronizează două piese metalice aflate în mișcare, esențiale pentru funcționarea mașinii: arborele cotit și arborele cu came. Sincronizarea se face de-a lungul etapelor ciclului motor: admisie, compresie, ardere și evacuare ascendentă (și mă opresc aici cu intermezzo-ul mecanic, sunt conștientă că motorul pe benzină va fi înlocuit de propulsia electrică).
Am ales această comparație pentru că diferența esențială dintre cele două tipuri de curele este și cea pe care vreau să pun accentul în cazul Agile Leadership. Managerul nu este cel care doar transmite, ci acela care asigură și sincronizarea între zona de decizie a companiei și echipele care dezvoltă și mențin produsele. Mediul de lucru agil nu este unul care se auto-reglează la nivelul companiei. Într-adevăr, echipele sunt (sau se doresc a fi) auto-organizate și ele reușesc să facă acest lucru, fiecare echipă în cadrul ei. Dar cum ne asigurăm că toate echipele agile sunt aliniate în ceea ce produc, astfel încât să creeze valoare împreună la nivelul întregii companii? Acesta ar fi primul nivel de sincronizare, al doilea nivel se referă la alinierea dintre echipele care lucrează într-un mod agil și restul organizației. În ce măsură înțelege restul organizației nevoile și modul specific de lucru al echipelor agile și cum se pliază, cum se aliniază cu livrările frecvente ale acestor echipe? Exemplele variază de la departamentele de achiziții care au în continuare indicatori de preț și nu rapiditate în furnizare, la departamentele de HR care sunt mai degrabă furnizori de servicii decât parteneri ai echipelor, și până la exemplul clasic al procesului de bugetare: câte organizații au inițiat schimbări ale acestui proces astfel încât să nu ia în considerare rezultatele produse și costul lor, ci impactul acestora asupra afacerii? Mă opresc aici înainte să spuneți că vorbesc despre science-fiction.
Revin la complexitatea rolului de manager în contextul Agile: complexitatea nu poate fi simplificată, nu poate fi eliminată, ea există și cel mai bun lucru pe care putem să îl facem este să gestionăm situația cât putem de bine. Este ceea ce ne așteaptă de acum încolo în cele mai multe contexte de business. Ca să îl citez pe Stephen Hawking, secolul 21 este secolul complexității ( "I think the next century will be the century of complexity."- Stephen Hawking). Primul pas pentru un Agile Leader este să conștientizeze complexitatea rolului său și să nu se refugieze în soluții tip rețetă.
Voi reveni, atât eu cât și colegii mei, cu articole despre subiectele specifice ale - ceea ce considerăm noi că înseamnă - Agile Leadership. Până atunci însă, consultantul din mine nu se poate abține să nu dea câteva indicii asupra aspectelor asupra cărora ar trebui să se concentreze un Agile Leader: să măsoare rezultatele având ca referință impactul așteptat, să nu se "atașeze" de deciziile luate, să le ajusteze și să învețe permanent.
de Ovidiu Mățan
de Dan Suciu
de Ovidiu Mățan
