HR ar trebui să fie facilitatorul succesului, nu cel ce dictează cele mai bune practici. Kate Rand, Group Employee Experience & Inclusion Director
Când vine vorba de transformarea funcției de HR, este important să găsim un model de lucru care să se potrivească cel mai bine contextului nostru și să reflecte dimensiunea echipei noastre, compoziția, valorile organizaționale și tipurile de angajați. Este esențial să privim acest lucru ca pe o călătorie evolutivă, mai degrabă decât ca pe o implementare structurală, și să îmbrățișăm fiecare etapă din ciclul de dezvoltare a echipei ca pe o oportunitate de a experimenta și de a învăța. Cu siguranță nu este vorba despre a-l face bine prima dată, deoarece chiar și echipele Agile HR care se află la câțiva ani de transformare încă testează noi metode de colaborare și îmbunătățire a performanței.
Evoluția Agile a modelului de operare HR este cu adevărat interesantă pentru profesia noastră. Acesta reflectă nivelul de sofisticare al modulului în care colaborăm și interacționăm cu afacerea, dat fiind că acum co-realizăm schimbări organizaționale cu oamenii noștri și nu implementăm doar procese și produse.
Un alt element esențial al modului în care lucrează echipele Agile HR este însușirea unei noi cadențe sau ritmicități. Până acum, HR-ul a lucrat în primul rând cu un ciclu anual, uneori diversificat cu check-inuri semestriale sau trimestriale. Multe dintre procesele noastre, cum ar fi performanța, recompensa și dezvoltarea carierei urmează, de asemenea, acest interval de timp anual și sunt din ce în ce mai în afara contactului cu ciclurile de afaceri mai scurte necesare pentru agilitatea organizațională. Așa cum se arată în capitolul 5, bucla de feedback Agile îmbrățișează un interval de timp mult mai scurt și solicită echipelor de HR să se cazeze și să re-planifice cel puțin lunar.
Agile cere ca liderii și echipele de HR să prioritizeze și să planifice în mod consecvent. De asemenea, o mare schimbare pentru echipele de HR atunci când îmbrățișează Agile este respectarea transparenței. Până acum, s-a presupus că o mulțime de activități de HR sunt secrete sau clasificate, iar în unele organizații HR-ul chiar a stat în spatele ușilor de securitate cu acces controlat. Deși nu pledăm pentru dezvăluirea detaliilor despre o plângere la locul de muncă sau despre o reclamație a angajaților, majoritatea celorlalte activități de resurse umane sunt împărtășite în mod deschis. Motivele constau în faptul că lansările de produse HR includ de regulă o cantitate mare de informații iar schimbările comportamentale dorite necesită, în mod natural, o perioadă de timp pentru a fi realizate. De exemplu, HR-ul nu poate lansa o actualizare a procesului de management al performanței în fiecare lună, deoarece este nevoie de timp pentru ca oamenii să se adapteze la noul mod de a comunica și de a oferi feedback. De asemenea, este important să aliniați lansările de HR cu ciclul de afaceri și să nu copleșiți echipele de afaceri în perioadele cu volum mare de muncă. De exemplu, în perioadele în care se așteaptă un volum mare de vânzări ale clienților finali sau când anumite echipe lucrează pentru a stabili termene limită, cum ar fi finanțarea la sfârșitul anului fiscal. Această abordare mai coordonată a planificării lansării este destul de diferită de modul în care HR-ul a funcționat anterior, dar este o modalitate excelentă de a asigura alinierea la modelele și nevoile de lucru ale organizației mai mari.
Cheia atât pentru Scrum, cât și pentru Kanban este să lucrăm cross-functional și să colaborăm cu clienții noștri interni.
Agile ajută HR-ul să plaseze clientul intern, angajații noștri, în centrul a tot ceea ce facem. Rezultatul este un ciclu de lucru care conduce la performanțe ridicate și îmbogățește experiența angajaților. Scopul este de a ajuta HR-ul să depășească lista de dorințe strategice nesfârșite care afectează profesia noastră și să înceapă să demonstreze impactul nostru printr-un limbaj care combină cu succes elementele atât ale oamenilor, cât și ale afacerilor.
Singura modalitate de a ști cu adevărat cum să utilizați Scrum sau Kanban este să-i dați drumul! Ambele cadre ajută la aducerea la viață a valorilor și practicilor Agile și pot îmbunătăți considerabil modul în care echipele de HR își prioritizează și își gestionează munca. În timp ce Scrum este cel mai potrivit pentru inovație și dezvoltarea de noi produse și servicii, Kanban ajută atunci când munca este mai continuă, cum ar fi livrarea și întreținerea continuă a unui serviciu de HR. Uneori, doar vizualizarea muncii și măsurarea duratei de lucru necesare pentru a face bucăți de lucru pot îmbunătăți foarte mult eficiența și fluxul de lucru în cadrul echipelor de HR.
De multe ori este greu să știi de unde să începi atunci când construiești strategia oamenilor. Așteptarea ca strategia de afaceri mai largă să fie prima finalizată tinde să conducă la un plan de HR reactiv. În plus, este vital ca angajatul să fie luat în considerare de la început atunci când formulează misiunea și obiectivele organizaționale. De asemenea, HR-ul nu poate doar să întrebe afacerea ce își dorește fără să ofere mai întâi o îndrumare, pentru că altfel strategia oamenilor poate ajunge prea simplistă și lipsită de unele nuanțe pe care le oferă experiența HR-ului în dezvoltarea organizațională. Desigur, nici HR-ul nu ar trebui să spună businessului care este strategia și să împingă planul spre ei fără nicio consultare, într-un mod adevărat de cascadă!
Agile HR analizează cum să ofere un serviciu coordonat și interconectat bazat pe călătoria angajatului.
Provocări cu care se confruntă atunci când construiți echipe agile de HR Business-as-usual (BAU) versus munca strategică. Nu este neobișnuit ca echipele agile de HR să devină frustrate din cauza impactului negativ al BAU asupra capacității lor de a se concentra pe munca strategică. Pentru a depăși acest obstacol, încurajăm echipele să utilizeze o placă Kanban și să vizualizeze atât BAU, cât și munca strategică împreună pentru a gestiona mai bine capacitatea și a urmări unde este petrecut timpul. Unele echipe încep cu utilizarea Agile doar pentru munca lor strategică și permit BAU să continue ca de obicei, dar acest lucru poate crea probleme de capacitate în timp, mai ales dacă nu este vizualizat pe aceeași placă. Majoritatea echipelor de HR încep prin a aplica Agile la un proiect și adesea creează echipe temporare de HR Agile care pot include și persoane din afacere.
De exemplu, s-ar putea forma o echipă temporară de oameni pentru a realiza un sprint de design pentru subiecte precum diversitatea și incluziunea sau dezvoltarea carierei. Munca BAU care rămâne în boardul Kanban este apoi completată de alții din HR care nu fac parte din acea echipă de oameni sau oamenii își împart capacitatea între cele două zone și lucrează un procent din timpul lor într-o echipă de oameni temporari și un procent din timpul lor pe BAU.
Echipele se concentrează pe experiența holistică a oamenilor și, în general, acoperă toate subiectele de HR, cum ar fi recompensa, talentul, recunoașterea, învățarea și dezvoltarea în aceleași restanțe. Uneori, aceștia pot lucra alături de o echipă separată de operațiuni HR care acoperă administrarea și întreținerea sistemelor (deși, în mod ideal, echipa operațională HR utilizează, de asemenea, metode Agile pentru a gestiona fluxul de lucru și a oferi valoare). Dacă este posibil, membrii echipei permanenți se rotesc în mod regulat între diferite echipe pentru a dezvolta noi abilități și experiențe.
Experiența oamenilor ca model de produs se bazează pe patru componente principale și reflectă structurile observate în mod obișnuit în afacerea mai largă atunci când o organizație îmbrățișează Agile.
Prima componentă este formată din echipe de dezvoltare, care sunt echipe agile de HR multi calificate care lucrează pe teme specifice, cum ar fi performanța, dezvoltarea carierei și recompensa.
A doua componentă este o echipă de date și informații care abordează în mod constant întreaga organizație pentru a evalua feedbackul angajaților și efectuează cercetări cu privire la tendințele oamenilor. Această echipă urmărește impactul valorii oferite de echipele de dezvoltare, precum și înregistrarea nevoilor viitoare și a zonelor de îmbunătățire pe care să se concentreze.
A treia componentă este o echipă de operațiuni de HR, care supraveghează întreținerea produselor și serviciilor livrate de echipele de dezvoltare, alături de infrastructura generală necesară pentru a rula suportul HR de zi cu zi al afacerii. Contribuția echipei de operațiuni de HR cu privire la ce produse și servicii trebuie dezvoltate și de ce este crucială deoarece acestea vor menține soluțiile odată lansate.
Nu există niciun motiv pentru care o funcție sau o echipă de HR trebuie să existe permanent, mai ales în cadrul organizațiilor care s-au dezvoltat într-un mod Agile încă de la începuturile lor, cum ar fi start-upurile tehnologice și sociocrațiile.
Construirea organizațiilor de învățare care se pot îmbunătăți continuu prin bucle de feedback și dialog a fost mult timp un obiectiv al liderilor de resurse umane. Agile ajută la atingerea acestui obiectiv prin corelarea directă a procesului de revizuire și îmbunătățire cu ciclul de afaceri și cu modul în care oferim valoare clientului final. Activitățile Agile de inspecție și adaptare sunt mecanisme puternice pe care HR-ul le poate utiliza în întreaga organizație pentru a ajuta la accelerarea performanței ridicate.
Învățarea modului de îmbunătățire implică, de asemenea, capacitatea de a discuta deschis despre eșec și de a asculta sugestiile altora. Așa cum am discutat anterior, acest lucru înseamnă că HR-ul trebuie să funcționeze dintr-un loc de încredere și siguranță cu oamenii din organizație. Facilitarea acestei discuții și ajutarea liderilor și a echipelor, ca să nu mai vorbim de noi înșine, vizualizarea experimentelor eșuate sau a țintelor ratate ca o experiență de învățare neprețuită devin activități de coaching de bază pentru HR.
Organizațiile Agile sunt prin natura lor întreprinderi sociale în creștere, unde bunăstarea atât a oamenilor lor, cât și a comunității este piatra de temelie a succesului lor. Aici, nu este vorba doar despre a avea grijă de oamenii tăi într-un mod patern, ci despre înțelegerea faptului că o persoană își aduce întreaga viață la locul de muncă și că ocuparea forței de muncă este mult mai mult de 9- la-5. Aceste tendințe încep, de asemenea, să remodeleze infrastructura acestor organizații, care reflectă din ce în ce mai mult un ecosistem de părți interconectate, în care oamenii caută conexiuni și informații bazate pe necesitatea de a oferi valoare clientului final, mai degrabă decât roluri prestabilite sau mandate ierarhice.
Auto-managementul nu înseamnă automat să lucrezi fără nicio ierarhie. Ființele umane privesc adesea spre lideri pentru a ajuta la luarea deciziilor și pentru a ajuta la formularea viziunii și a scopului. Cu toate acestea, în organizațiile Agile prin natură, tind să existe forme alternative de ierarhie față de cea a autorității prin poziție.
Începeți în mici dimensiuni. Modelele de operare Agile revizuite în această carte oferă câțiva pași evolutivi pentru funcția de HR, dar nu vă recomandăm să săriți direct într-o restructurare completă a echipei. În schimb, începeți de mici. Fie formați o echipă Agile multifuncțională pentru a rula un proiect, fie selectați o echipă de HR în cadrul funcției mai largi de HR, de exemplu Learning and Development (L&D) sau Recruitment, pentru a testa mai întâi Agile. Amintiți-vă, Agile este totul despre învățarea prin a face, și scopul este de a construi modele de lucru care pot fi scalate în întreaga funcție mai largă sau organizație. Rezolvați o problemă complexă. Cu toate că putem aplica Agile la orice subiect pentru a începe, trebuie să fie o problemă complexă care, dacă este rezolvată, va oferi rezultate foarte evidente și benefice întregii afaceri, nu doar HR-ului. De exemplu, un proiect pe care încercările anterioare folosind metode tradiționale de HR sau o abordare în cascadă nu au reușit să-l rezolve.
Determinați valoarea. Este esențial să evaluăm și să definim în mod clar valoarea proiectului sau a inițiativei selectate și ce va rezulta dacă problema este rezolvată. Amintiți-vă că acest lucru implică mai multe fațete și va include, cel mai probabil, valoarea afacerii, precum și valoarea angajaților. Ajutați-vă echipa să se pregătească. Semănați semințele pentru o schimbare de succes, ajutându-i pe toți să se familiarizeze cu terminologia și conceptele care alcătuiesc mentalitatea Agile. Partajați videoclipuri, bloguri, cărți și ajutați-i pe alții să se simtă confortabil în fața conceptelor Agile.
Tratează aventura ca pe un experiment Agile. E OK să nu ai toate răspunsurile și e OK să greșești. Prin implicarea în retrospective regulate și sesiuni de revizuire, bucla de feedback Agile va sprijini în mod activ îmbunătățirea continuă. Această abordare ajută, de asemenea, la reasigurarea persoanelor care sunt inițial nesigure cu privire la schimbare. O parte din această presiune poate fi ușurată prin invitarea oamenilor să experimenteze pentru o perioadă de timp, de exemplu trei luni, cu privire la acordul că, dacă nu funcționează, experimentul se va încheia acolo.
Construiți o recurență. Ia o mulțime de timp pentru a construi recurențe împreună. De asemenea, îi ajută pe toți să se simtă mai bine odată ce pot vizualiza toate lucrările potențiale și pot identifica cele mai importante sarcini cu care să înceapă. Configurați un ecosistem de asistență.
Testați un prototip, nu doar pilotați. Îmbrățișați pe deplin gândirea de design și vedeți cum se simte să explorați problema și să testați rapid un prototip cu clienții interni. Provocați echipa să facă acest lucru într-o perioadă scurtă de timp, cum ar fi o săptămână, deci este într-adevăr un experiment. Obișnuiește-te să împărtășești ceva care nu este încă perfect, dar din care oamenii pot învăța.
Ieșiți din silozul HR. O echipă sau un proiect Agile ar trebui să fie inter-funcțional și multi-calificat. Chiar dacă începeți mai întâi într-o echipă precum L&D sau Recruitment, bazați-vă pe abilități multiple și, în mod ideal, implicați oameni din afacerea mai largă.
Auto-organizați-vă ca o echipă. Din nou, nu are rost să încercați să lucrați Agile dacă membrii echipei continuă să funcționeze ca proprietari de subiecte cu un singur punct sau manageri de proiect individuali. Renunțați la rolurile tradiționale de HR și organizați-vă cu adevărat în jurul viziunii produsului sau a proiectului.
În rândurile de mai sus, s-a încercat o expunere esențializată a conținutului extrem de dens oferit de cei doi autori. Pentru cei care vor să se inițieze sau să pătrundă în complexitatea și frumusețea principiilor Agile, cartea Agile HR: Deliver Value in a Changing World of Work de Natal Dank, Riina Hellström este, fără doar și poate, un ghid mai mult decât necesar.
de Ovidiu Mățan
de Dan Suciu
de Ovidiu Mățan
