Spre deosebire de celelalte articole publicate în numerele anterioare, acesta va avea mai multe părți. Prima care va fi tratată în aceste pagini, oferă o definiție a conceptului de managementul performanței și a procesului, dar și a instrumentelor folosite pentru implementarea lui.
Într-un mediu dinamic în care companiile pun din ce în ce mai mult accentul pe dezvoltarea angajaților, în ultimele decenii fiecare organizație de pe glob a încercat să definească elementele care contribuie la crearea acelui mediu organizațional de succes. Scopul lor este de a determina indicatorii de performanță pentru o organizație cu rezultate ridicate. Cerințele mediului extern forțează companiile să se adapteze competiției internaționale și să fie capabile să fie competitive simultan din perspectiva prețului, calității, flexibilității și al relațiilor cu clienții. Managerii au dezvoltat un interes pentru crearea unei culturi organizaționale orientată spre performanță și excelență.
Publicațiile de specialitate descriu organizațiile orientate spre performanță ridicată (high performance organizations) ca fiind organizații care au rezultate financiare excepționale, clienți și angajați satisfăcuți, productivitate ridicată, organizațiile care încurajează inovația și dezvoltarea abilităților de leadership. Printr-o studiere mai atentă a literaturii de specialitate se pot identifica însă termeni caracteristici fiecărei categorii: dezvoltare financiară sustenabilă, orientare pe termene lung, obținerea de rezultate excepționale, care se referă strict la companie ca entitate și la rezultatele acesteia. În 2007, Waal a oferit o definiție pentru organizațiile cu performanță ridicată, comparând performanțele financiare și non-financiare ale companiei proprii cu cele din același domeniu de activitate pe o perioadă lungă de timp, cuprinsă între 5 și 10 ani. Astfel o companie competitivă pe piață dezvoltă o strategie durabilă prin care va obține un avantaj competitiv în comparație cu celelalte companii care au același domeniu de activitate.
Evoluția resurselor umane pe parcursul ultimilor 50 ani este impresionantă.
De la "personal", care se ocupa de partea legislativă: contracte de muncă, protecția muncii, dosare de personal ale angajațiilor, la "resurse umane". Diferența între cele 2 concepte este mai mult decât evidentă, începând de la o simplă interpretare a noțiunilor. Când spui resurse umane te gândești la resurse care pot fi valorificate pentru a se obține rezultate în cadrul firmei. Această arie are ca funcții importante: recrutare și selecție, evaluare, instruire, motivare și recompensare și partea legislativă și administrativă.
Conceptul de resurse umane este o umbrela pentru noțiunea de personal, înglobându-l și oferindu-i funcții și atribuții noi. Multă vreme părea că acest termen definește cel mai bine tot ceea ce se întampla în acest departament, însă s-a dovedit a nu fi așa, din simplul motiv că "resursele umane" sunt într-o continuă dezvoltare.
Termenul care descrie cel mai bine activitatea departamentului este "managementul talentului". Acest termen pune accentul pe potențialul uman și pe o strânsă corelare între obiectivele individuale și cele ale companiei. Se vorbește pe langă funcțiile de resurse umane, de "coaching" și "mentoring". Două concepte impresionante care susțin descoperirea potențialului printr-o dezvoltare continuă, personală și profesională.
Este foarte important ca persoanele să își imbunătățească aptitudinile și competențele.
Această redefinire a conceptului de personal, resurse umane și managementul talentului evidențiază o evoluție continuă în această era tehnologizată.
Managementul performanței este în strânsă corelație cu managementul talentului. Prin performanță se evaluează obiectivele individuale și ale echipei, care sunt în concordanță cu obiectivele strategice ale companiei. Pentru ca firma să câștige acel avantaj competitiv pe o piață în continuă evoluție trebuie să valorifice talentele umane pe care le deține.
Conceptul de performanță, la o simplă analiză a definiției din dicționar este evidențiat ca având o natură polivalentă. Poate însemna "implementare", adică îndeplinirea unei cerințe sau cereri, poate fi definit ca o "competență"/ abilitate de a face ceva. Pentru o înțelegere mai clară a acestei noțiuni este nevoie de o aprofundare a literaturii de specialitate.
Lebas (1995) caracterizează performanța ca având un impact în viitor. O afacere de succes este cea care își atinge obiectivele definite. Astfel, performanța ține atât de capabilitate cât și de viitor.
Folan (2007) subliniază trei obiective de guvernare ale performanței, care trebuie analizată de fiecare entitate în limitele mediului în care se decide a se opera. În al doilea rând performanța este legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță este analizată. Și în al treilea rând performanța este redusă la caracteristicile relevante și de recunoscut.
Managementul strategic al performanței presupune alinierea obiectivelor individuale și a celor de echipă cu obiectivele de dezvoltare de afacerii. Acesta urmărește crearea unei culturi a învățării pentru a dedica resurse și timp îmbunătățirii performanței organizației. Acest concept a fost inițiat abia în secolul XX de către Peter Drucker în lucrarea sa « Concept of the Corporation». Până in anii "80 cercetăriile s-au orientat spre două domenii: impactul planificării strategice asupra performanței firmei și rolul planificării strategice în luarea deciziilor strategice.
Managementul perfomanței la nivel operațional se referă la managementul operațiunilor, deoarece se centrează pe atingerea obiectivelor și țintelor departamentelor, de proiect sau ale echipei. Federick Taylor a dezvoltat conceptul de management științific. La începutul anilor "20 General Motors a experimentat acest concept prin introducerea graficului DuPont pentru a susține reorganizarea companiei în structuri descentralizate cu centre de profit. În anii "30 în Franța a fost introdus "tabloul de board" pentru a monitoriza performanța operațională a organizațiilor. Deși majoritarea companiilor franceze îl utilizau, acesta a avut o răspândire minimă peste hotare. Rădăcinile managementului perfomanței din zilele noastre au fost puse de către filozofia japoneză.
Managementul performanței la nivel individual este considerat ca reflectând nivelul de maturitate organizațională. La începutul anilor 1800, Owen a monitorizat performanța angajațiilor ca indivizi ce îndeplineau sarcini ca parte a unui grup. Până după cel de-al doilea război mondial, sistemul de managementul performanței era utilizat mai mult în domeniul administrației publice, militare și fabrici industriale. Începând cu anii 90 managementul performanței individuale a fost reorientat pe două tendințe. Prima însemna creșterea popularității auto-evaluării performanței, iar a doua tendință alinierea managementului performanței strategic și managementul performanței individuale prin crearea unor noi instrumente precum Balanced Scorecard, care avea ca obiectiv reflectarea obiectivelor organizaționale în cele individuale.
Managementul performanței are ca scop creșterea responsabilității de a produce rezultate și de a-și îmbunătăți abilitățile și competențele. În cadrul companiei, managementul performanței a fost întotdeauna considerat un aspect pentru managementul resurselor umane pentru atingerea obiectivelor organizaționale, printr-o aliniere cu strategia organizației, valorile și cultura acesteia.
Conform acestei figuri fazele procesului de managementul performanței se vor descrie etapele procesului așa cum se desfășoară el, pe parcursul unui an în companie.
Procesul de managementul perfomanței are două caracteristici esențiale:
Evaluarea performanței trebuie să reflecte așteptările, iar realizările sunt orientate pe obiective și valori. Mai mult decât atât ele trebuie să răspundă așteptărilor clienților.
În continuare voi prezenta modul în care este definită legătura între valorile
organizației și procesul de managementul performanței. Valorile care fac parte din CUM-ul procesului de management al perfomanței reprezintă modalitatea prin care fiecare angajat își îndeplinește sarcinile și își realizează obiectivele. Prezentarea în detaliu a valorilor organizației, semnalează descriu un set de competențe pe care fiecare angajat trebuie să le dezvolte la cel mai înalt nivel.
Luând ca exemplu Inovația ca valoare a unei companii sau manifestarea unui comportament: "suntem intuitivi, curioşi, practici şi inteligenţi, ceea ce ne oferă posibilitatea să dezvoltăm noi idei pentru clienţi, afacere şi angajaţi. Prin operaţiunile globale pe care le dezvoltăm, încurajăm idei în orice regiune a lumii". Comportamentul încurajat este "anticipează tendințele viitoare și identifică oportunitățile pe care capitalizează. ". Cum se măsoară acest comportament pentru fiecare obiectiv? Înseamnă setarea așteptărilor și a modului prin care angajații pot să își îndeplinească obiectivul luând în considerare comportamentele încurajate de acestea.
Cea de-a doua parte a articolului va oferi detalii despre mijloacele procesului de managementul performanței. Până la următorul număr, succes în definirea procesului și a instrumentelor care se potrivesc cel mai bine companiei din care faceți parte.
de Simplex team
