În manualele de limba română exista cândva o lecție despre fabula lui Alecu Donici cu racul, broasca și o știu că. Cele trei vietăți se străduiau fără succes să tragă în apă un sac cu grâu de pe mal, acționând dezordonat, fiecare după propriile reguli și abilități, iar morala evidentă era că "așa-i și la omenire când în obște nu-i unire". Într-o cheie mult mai prozaică, îmi amintesc acest exemplu simplu de fiecare dată când vorbesc despre nevoia de aliniere în munca de zi cu zi, despre cât de important este să găsim o complementaritate a acțiunilor noastre care să diminueze eforturile și să accelereze atingerea rezultatelor dorite. Companiile au această imperioasă nevoie de aliniere și de cele mai multe ori o exprimă prin intermediul proiectelor sau proceselor în jurul cărora grupează echipe.
Pe de altă parte munca unei echipe este tot mai greu de gestionat prin tradiționalele tehnici de micro-management. Acum 100 de ani managerul putea să se plimbe prin spatele lucrătorilor care munceau la banda de producție, să observe ce face fiecare și să corecteze eventualele probleme. Azi munca nu mai este la fel de vizibilă pentru un observator extern. În spațiile de birouri zeci de angajați lucrează pe computere la diverse activități și e foarte complicat să monitorizezi pe fiecare dintre ei pentru a le coordona eforturile. Există o evidentă nevoie de autonomie. Este necesar un mod de organizare care să transfere responsabilitatea alinierii către echipă.
Globalizarea a adus provocări suplimentare pentru organizarea muncii. Autonomia este pusă la încercare atunci când echipele sunt distribuite, când comunicarea devine mai dificilă, iar tentația independenței personale sau de grup este puternică. Într-un mod abrupt, actuala pandemie a adus această provocare chiar și în echipele care până acum câteva luni aveau beneficiul proximității. Munca de la distanță îndepărtează membrii echipei, diminuează contactul direct, alterează comunicarea și îngreunează execuția activităților. Ritmul fiecărui membru al echipei nu mai poate fi ușor aliniat cu al celorlalți. În plus, de cele mai multe ori, locuințele personale nu sunt pregătite pentru munca de acasă ceea ce adaugă o altă categorie de impedimente în calea muncii în echipă. Prin multiple canale de informații, experții ne spun că multe dintre actualele schimbări vor fi permanente, indiferent de evoluția pandemiei.
Am avut adesea ocazia să conversez cu diverse persoane despre aceste provocări ale muncii în colaborare moderne și am observat că, punând întrebările potrivite, toți au putut indica cu o acuratețe destul de bună punctele unde apar probleme în echipele din care fac parte. De cele mai multe ori, când lucrurile nu merg bine, ne dăm seama de asta. Și totuși corecțiile necesare întârzie să apară. Disfuncționalități reale și cu un impact asupra calității muncii în echipă, pe care majoritatea dintre noi le reclamăm atunci când suntem chestionați la nivel individual, își perpetuează efectele de-a lungul timpului fără a fi tratate. De ce?
Experiența de management și coaching în echipe agile m-a condus către o explicație, probabil nu singura, dar cu siguranță una dintre cele mai relevante: ceea ce ne lipsește este obișnuința și rigoarea organizării muncii, atât la nivel individual, cât și de echipă. Nu știm să punem întrebările relevante despre colaborare, nu suntem educați să căutăm modalitățile care ne-ar face efortul mai productiv, nu reflectăm asupra modalităților prin care ne putem sprijini reciproc pentru un rezultat mai bun. Cel mai adesea suntem înclinați să credem că o productivitate mai mare - a noastră personală sau a întregii echipe - poate fi atinsă mai degrabă prin muncă mai multă decât printr-o colaborare mai eficientă cu ceilalți. Iar sistemul de educație nu ajută aproape deloc la formarea unei culturi a colaborării, ba dimpotrivă, mi se pare că încurajează abordarea individuală și competitivitatea perpetuă ca soluții ale reușitei. Rezultatul nu e unul îmbucurător: ne lipsește abilitatea de a face funcționale și productive echipele în care muncim.
Vestea bună este că putem compensa aceste minusuri ale educației noastre prin învățare și prin instrumente adecvate. De altfel, pentru echipele agile îmbunătățirea continuă este unul dintre principiile fundamentale la care trebuie să se raporteze. Tot ce mai este nevoie este un instrument potrivit care să indice direcția și viteza cu care echipa progresează către o performanță optimă. Există mai multe astfel de instrumente de bord, iar unul dintre cele ce pot ajuta este Agile Excellerate, care oferă un cadru structurat de evaluare a aspectelor cele mai relevante pentru colaborare, în care informațiile sunt furnizate chiar de membrii echipei, cei care știu cel mai bine care sunt punctele tari și slabe.
O primă categorie de aspecte dintre cele pe care Agile Excellerate le investighează este cea referitoare la transparență și vizibilitate. Partajarea informațiilor în interiorul echipei, dar și în exteriorul acesteia este esențială pentru a colabora eficient și a obține rezultatele cele mai bune. Însă nu este suficient să existe acces la informație. O interpretare comună a informațiilor este în egală măsură importantă, mai exact o înțelegere comună a termenilor utilizați, a contextului și a constrângerilor în care echipa operează.
Respectul este ingredientul de bază al oricărei colaborări. El este necesar nu doar pentru a facilita o comunicare activă și reală, ci și ca fundament al încrederii reciproce dintre membrii echipei. Respectul presupune dorința de a te ridica la nivelul așteptărilor, preocuparea pentru binele comun, sacrificarea obiectivelor personale în favoarea celor ale echipei.
Promisiunile pe care o echipă agile le face la fiecare iterație dau ritmul proiectului și determină în mod covârșitor calendarul de livrare. De aceea, aceste angajamente trebuie să aibă un nivel ridicat de responsabilitate și trebuie îndeplinite prin pragmatismul abordării activităților. Echipa trebuie să rămână concentrată pe acele obiective care conduc către atingerea rezultatelor promise.
Contrar aparențelor, agilitatea nu înseamnă absența disciplinei. Agilitatea presupune dimpotrivă o disciplină asumată de fiecare membru al echipei, bazată pe respect și angajamente responsabile, adică disciplina autoimpusă. Această practică ridicată la rang de regulă a echipei se îmbină armonios cu ideea de autonomie managerială, care presupune că membrii echipei își asumă explicit sarcinile de organizare a procesului de muncă de care - în spiritul disciplinei - devin răspunzători în mod direct.
Pentru exercitarea autonomiei o echipă agilă are nevoie de autoritatea de a decide într-un număr important de aspecte ale organizării muncii sale. Este deci nevoie de aprecierea gradului de delegare a autorității pentru a aprecia măsura în care responsabilitățile necesare pot fi asumate. Alături de autoritate trebuie luat în considerare curajul pe care membrii echipei trebuie să-l manifeste în asumarea deciziilor și mai ales a consecințelor acestora.
Dacă toate aspectele de mai sus sunt luate în considerare, o livrare sustenabilă ar trebui să fie următoarea preocupare firească. Pe temelia acestei cadențe operaționale, beneficiarii livrabilelor - fie ei clienți externi sau interni - își întemeiază încrederea în rezultatele echipelor agile. Așadar este esențial ca procesul de muncă să fie evaluat din perspectiva capacității de a livra în mod sustenabil valoare pentru beneficiarii proiectului.
Desigur livrabilele au nevoie de calitate pentru a îndeplini criteriile de valoare. Claritatea criteriilor de acceptanță este extrem de importantă pentru a satisface așteptările beneficiarilor și ea trebuie asigurată prin contribuția tuturor membrilor echipei. Dar calitatea trebuie însoțită permanent de predictibilitate, în sensul în care ea poate fi previzionată a priori pe baza standardelor înalte pe care echipa le respectă la fiecare livrabilă intermediară sau finală.
Și, în fine, dar în nici un caz cel mai puțin important, toate aspectele de mai sus sunt supuse unui proces de îmbunătățire continuă. Acest principiu fundamental al agilității trebuie să se transforme într-un exercițiu permanent prin care întreaga echipă așază sub semnul întrebării performanțele trecutului, chestionând potențialele slăbiciuni și investigând modalități noi de a colabora cu o eficacitate și eficiență sporite.
Aceste 8 aspecte sunt investigate de instrumentul Agile Excellerate prin intermediul unui chestionar. Anonimitatea răspunsurilor este o garanție suplimentară a sincerității răspunsurilor și asigură o evaluare cât mai apropiată de realitate. Iar rezultatele pot avea multiple utilizări: definirea unor planuri de acțiune care să ducă la îmbunătățirea practicilor agile, pregătirea unor planuri de training și coaching pentru echipe sau evaluarea transformărilor organizaționale către business agility. Repetate periodic, la intervale rezonabile de timp, aceste evaluări furnizează o imagine coerentă asupra evoluției practicilor agile, permițând echipelor să aprecieze - cu corectitudine și consistență - progresul pe care îl înregistrează de-a lungul timpului.
Companiile și echipele care au utilizat acest instrument până acum au apreciat mai ales faptul că rezultatele chestionarului oferă un foarte valoros cadru pentru inițierea unor dezbateri structurate despre ce este performanța muncii în echipă și care sunt elementele care contribuie în mod decisiv la obținerea sa.
Dacă vrei să încerci o versiune demonstrativă, găsești mai multe informații pe www.agile-excellerate.com.
de Monica Chiș
