Îmi place înotul la nebunie. Și mă descurc destul de bine. Dacă nu mă credeți pe cuvânt, am niște povestioare interesante pe pagina de facebook legate de acest subiect. Ani de zile am înotat și am trăit cu impresia că devin tot mai bun. Până când într-o zi mi-am zis: E momentul: azi, înot fluture. Am intrat în bazin și m-am împins cu putere în margine. Am alunecat rapid înainte și brațele au ieșit din apă simetric, elegant. Au intrat în același timp în apă în fața mea într-un sincron perfect. Corpul s-a unduit și a continuat mișcarea brațelor desenând un S demn de invidiat. Poezie în mișcare, nu altceva. Sau cel puțin așa mi-am imaginat eu că se va întâmpla. În realitate, brațul drept s-a izbit de apă undeva în lateral-față la 45 de grade, brațul stâng n-a trecut de umăr și corpul meu se unduia în vreo trei S-uri perfecte, în toate direcțiile. După șapte bătăi din brațe am tras la mal, epuizat. Eram în dreptul scării, așa că am ieșit să mă odihnesc. Înaintasem cam patru metri. Cu tot cu avânt. Ca să vă faceți o idee, un înotător decent ajunge din șase sau șapte bătăi la mijlocul bazinului. Ce m-a determinat să cred că doar înotând "la liber" voi progresa într-un an câți alții în șapte? Sau că am să pot deprinde tehnici noi din zbor? Același motiv care împinge echipele de Scrum să livreze iterație după iterație și să creadă în progres, învățare și creștere a eficienței de cele mai multe ori fără a se baza pe date și metrici adecvate care să conducă progresul.
Recent am avut plăcerea să citesc "Peak, Secretele performanței de top și noua știință a expertizei" a profesorului în psihologie Anders Ericsson. Profesorul Ericsson ne arată că pentru a progresa nu e suficient să repetăm ceva la nesfârșit. Făcând aceasta nu numai că nu vom progresa, dar e posibil chiar să regresăm. Pentru a progresa cu adevărat, trebuie să lucrăm planificat. Trebuie să învățăm continuu lucruri noi și mai mult trebuie să căutăm să ieșim din zona de confort, să ne forțăm cât se poate limitele. Conceptul este numit: antrenament (sau practică) deliberată. Nucleul acestui concept este faptul că antrenamentul deliberat necesită concentrare maximă și urmărește atingerea unui obiectiv specific pentru îmbunătățirea performanței.
Ideile mi-au mers direct la inimă și a urmat și întrebarea: dacă unul din stâlpii Agile este îmbunătățirea continuă, cum facem ca ea să fie deliberată? Putem să ne gândim la îmbunătățirea continuă prin prisma conceptului de practică deliberată și să-l transformăm într-o îmbunătățire deliberată? E clar că mindsetul e bun, povestim des despre cum să evoluăm modul în care livrăm, modul în care colaborăm, modul în care gândim. Povestim despre tot ceea ce ne doare, cum ar fi să aducem dozatorul de apă mai aproape de noi astfel încât să ne potolim setea mai repede și mai ușor și să devenim mult mai eficienți. Ceea ce e foarte bine și e exact ce trebuie să facem, dar e doar începutul. E doar începutul, pentru că, de cele mai mult ori, ne limităm la trăirile interioare și nu le susținem cu date. Pentru că extrem de rar aducem în discuție date concrete, metrici. Și atunci când o facem, varietatea acestora este extrem de redusă.
Trăim într-o lume în care datele sunt vitale. Toată lumea fuge după date. Utilizarea și interpretarea corectă a datelor poate face diferența. Avem multe exemple în acest sens, dau aici doar două exemple dintre cele mai cunoscute:
Spotify colectează datele utilizatorilor de pretutindeni, rulează analize pe date mari și oferă recomandări muzicale personalizate fiecărui utilizator. La fel Amazon Prime oferă recomandări de filme, cărți etc.
Date sunt peste tot și vin peste noi din toate direcțiile. Și totuși, într-un procent covârșitor de mare, velocitatea domină topul metricilor folosite de către echipele Agile. Practic e pe primele nouă locuri în top. Și locul zece lipsește. Aceasta în condițiile în care putem măsura cam tot ce facem: cine și cum ne folosește aplicațiile, performanța, cât livrăm și cum livrăm și multe alte lucruri.
Cum spuneam, mindsetul e acolo. Suntem într-un proces de îmbunătățire continuă. Povestim ce ne place, ce nu ne place și căutăm moduri noi de a fi mai eficienți. Pentru a face pasul către îmbunătățirea deliberată, mai trebuie să adăugăm obiectivele specifice. Și acestea vin din una din cele mai simple și eficiente întrebări pe care ni le putem adresa. Atunci când intuiția, experiența, contextul sau trăirile interioare ne împing în a găsi modalități noi de a crește eficiența ajungem la obiectivele specifice întrebând:
Din păcate, nu există un set de metrici standard pe care să le putem aplica. Nu există o rețetă clară, care să ne dea senzația de liniște și siguranță de care avem atâta nevoie. Din fericire, chiar acest lucru face munca noastră mai interesantă și mai provocatoare. Avem multe opțiuni deoarece sunt multe lucruri pe care le putem măsura. În consecință, sunt multe variante pe care ne putem concentra. Și pentru că fiecare context e diferit, întrebările de la care pornim sunt la fel de importante ca și metricile.
Răspunsul: totul. Orice ne poate ajuta să evoluăm. Orice ne poate ajuta să ne găsim obiectivele ideale pentru o evoluție conștientă. Orice ne poate ajuta să devenim mai eficienți într-un mod deliberat. Important e să nu lăsăm totul în voia feelingului. Și putem face acest lucru cel puțin pe trei dimensiuni:
La nivel de business, punând accentul pe valoarea și impactul aduse clienților.
La nivel de proces, punând accentul pe procesul ce ne ajută să aducem valoare.
Deși măsura succesului în abordările Agile este dată de valoare adăugată clientului foarte rar suntem concentrați pe valoarea adăugată și pe impactul produs utilizatorilor. Fără nici un dubiu e greu să fie măsurat într-un mod obiectiv, dar de cele mai mult ori nici nu se încearcă. Se consideră că veniturile aduse de aplicațiile software sunt măsura succesului. Fără doar și poate pentru majoritatea aplicațiilor acesta este scopul final. Dar până acolo, ar trebui să știm care bucăți din aplicațiile noastre dau valoare.
Una din teoriile care conduc la răspunsuri eficiente este teoria OKR-urilor: obiective și rezultate cheie. Ce ne ajută din această teorie este o proprietate importantă pe care trebuie să o aibă rezultatele cheie și anume capacitatea de a măsura o schimbare în comportamentul utilizatorilor. Așa vom ști că am produs un impact, că am adus valoare.
Dacă urmărim aducerea de utilizatori noi, putem măsura rata de conversie a utilizatorilor noi ce devin clienți.
Rar mai sunt echipe mici care livrează ceva individual. Agile poate fi scalat în multe moduri. Sincronizarea și alinierea la o viziune comună sunt foarte importante. Când ceva nu merge vom lucra la îmbunătățirea comunicării și a colaborării între echipe, departamente, funcții. Vom stabili acțiuni și vom numi oameni responsabili pentru implementarea lor. Și peste o vreme ne vom întreba: "Simțim că s-a îmbunătățit comunicarea? Simțim că în acest moment colaborăm mai bine?". Simțim - e foarte important. Dar cum putem susține ceea ce simțim cu date concrete?
Din nou lipsește o rețetă clară. Același principiu ne poate duce către soluții eficiente. Ce schimbare de comportament poate fi cuantificată astfel încât să avem măsura progresului, astfel încât eforturilor noastre de îmbunătățire să aibă o țintă clară și un plan eficient?
Putem să ne gândim la scăderea timpului de răspuns între cererile inter-echipe sau între diferite funcții.
Putem să ne gândim la creșterea frecvenței de comunicări directe.
Mult mai simplu de analizat și de aceea n-am să insist acum pe ele, dar, cu siguranță, nu trebuie uitate. Iată câteva posibile metrici:
Timpul de integrare a noilor funcționalități.
Mentalitatea de a progresa și îmbunătăți continuu modul în care lucrează este demult o armă de bază a echipelor performante. Și totuși ceea ce mă frapează pe mine este procentajul ridicat al retrospectivelor care au tendința să fie ședințe de terapie în grup. Cu bune, cu rele, fără a se lua acțiuni clare, fără a se numi responsabili și, mai mult, fără a se face o urmărire constantă a progresului. Din cele rămase, adică cele care își definesc acțiuni, extrem de rar se discută metrici. Extrem de rar se discută despre modalități de a urmări progresul. Foarte rar există răspuns la întrebarea de început: cum știm dacă ceea ce facem are succes sau nu? Foarte rar sunt aduse metrici în discuție.
Când povestim de metrici este acoperită maxim partea de performanță și extrem de puține variante sunt luate în considerare:
Velocity: reprezintă ritmul constant în care echipele pot livra. Cel mai mult, ar trebui să ajute la planificare. Creșterea velocității ar trebui să fie în strânsă legătură cu creșterea eficienței echipei.
Throughput: împrumutat din Kanban, reprezintă numărul de user story-uri livrate într-o perioadă determinată de timp. Creșterea eficienței echipei ar trebui să însemne un raport crescut.
Aceste metrici sunt bune, dar ele se leagă de volum. Livrăm tot mai mult și mai mult. Ceea ce nu este chiar în spiritul Agile. Nu urmăresc valoarea și impactul produs asupra clientului. Această întrebare poate ghida echipele către o îmbunătățire deliberată cu concentrare mult mai mare pe valoare adăugată. Iată câteva exemple:
Procentul funcționalităților livrate care product impact conform metricilor găsite anterior.
Cu vreo trei ani în urmă, împreună cu colegii din echipa de management ne-am setat un obiectiv foarte fain: să creștem motivarea oamenilor de a lucra în echipele noastre și de a veni la birou. Ne-am hotărât asupra unor acțiuni care să producă impact: cum ar fi, prezentări de subiecte noi, crearea unui cadru propice pentru inovare plus încă câteva. Ne-am hotărât să măsurăm impactul prin instalarea unor tablete la ieșiri cu o față zâmbitoare și una tristă. Zâmbet, dacă le-a plăcut la birou în ziua respectivă, față tristă, în caz contrar. Am anunțat colegii de intențiile noastre și am încurajat lumea să voteze când pleacă. Ne-am propus să urmărim inclusiv câtă lume votează pentru a ne da seama dacă ceea ce speram noi să producă impact generează o implicare mai mare inclusiv la partea de votat. Am strâns date și am început să analizăm. Rezultatul a fost fabulos: nu ne-am dat seama de nimic. Nu am găsit trenduri, nu am găsit nici o corelație între procentul de fețe zâmbitoare și zilele cu prezentări. Singura concluzie clară era că nu putem trage nici o concluzie.
Interpretările personale nesusținute de date ne pot induce în eroare oricând. Dar la fel se poate întâmpla și cu datele nesusținute de o interpretare corectă. Ideal e să avem date, dar să nu ignorăm ce simțim în noi. Și chiar și atunci metricile trebuie revizuite și schimbate când ne dăm seama că nu ne ajută. Ceea ce este în regulă. Pentru că nu vom putea ajunge la rezultate bune fără să încercăm și fără să fim pregătiți să dăm greș uneori. Iar aceleași principii Agile zic că mai bine ne dăm seama mai repede că am greșit și încercăm ceva nou, decât să persistăm pe o cale greșită.
Cel mai mare risc pe care îl văd atunci când ne folosim de metrici este ca obiectivul lor principal să devină secundar sau chiar uitat. Acest lucru generează o schimbare nedorită în comportament a celor implicați pentru care principal obiectiv devine atingerea numerelor țintă. Se poate uita ușor că aceste numere există pentru a genera decizii educate și pentru a confirma sau infirma dacă mergem în direcția bună sau nu. Tocmai din acest motiv preferința mea personală este să pun accent pe diferențe și nu pe valori țintă. Diferențele de valori relaționează mult mai bine cu conceptul de evoluție într-o direcție sau alta. Ne ajută să stăm concentrați pe îmbunătățirea în sine, nu pe numere.
În acest articol doar am zgâriat puțin suprafața a ceea ce poate genera întrebarea: cum știm dacă avem succes sau nu, atunci când încercăm să îmbunătățim ceva?
Datele ne pot ajuta să evoluăm informat și planificat. Trebuie doar să le luăm în discuție. Putem începe prin a le aduce în discuție în retrospective și a căuta continuu metrici noi care să ne ajute să direcționăm și să măsurăm progresul. Putem să îmbunătățim modul în care ne evaluăm performanța și să o legăm de valoarea adusă clienților și de impactul asupra acestora. Valoare și impact, care pot fi măsurate la rândul lor în multe moduri prin metrici ce pot fi găsite punând întrebările corecte.
Adresând întrebările corecte și identificând metricile adecvate, evoluția va mai rapidă și eficientă. Vom putea să definim obiective specifice pe care să ne concentrăm. Acesta este modul prin care vom avea parte de o îmbunătățire deliberată.
https://intellipaat.com/blog/7-big-data-examples-application-of-big-data-in-real-life/
Peak: Secrets From the New Science of Expertise, by Anders Ericsson
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
