Particularitatea oricărei companii este conferită în primul rând, de valorile de bază în funcție de care aceasta se ghidează. Dar ce anume determină alinierea la aceste valori? În mod cert, coincidența acestora cu reperele și principiile personale ale angajaților ei, are o influență hotărâtoare. Asemenea relațiilor de prietenie, de multe ori tindem să ne apropiem de oameni care gândesc și simt la fel.
În cartea sa, Conflicting Webs, autoarea Darlene Quinn a folosit ca temă principală prietenia, motiv pentru care, înainte de a-și scrie cartea a vrut să cunoască factorii care contribuie la o prietenie extraordinară. Cu toate că nu toate prieteniile sunt la fel, există câțiva factori comuni, iar primul pe această listă este similaritatea. “Ne înconjurăm de oameni al căror stil, atitudine, personalitate, aprecieri, antipatii și particularități sunt similare cu ale noastre” spune ea. “Acele similarități ajută la construirea unei legături spontane. Ne simțim bine în preajma acelor oameni și ne implicăm cu ușurință în conversații despre subiecte de interes pentru ambele părți sau programăm activități care ne sunt pe plac amândurora”.
În aceeași ordine de idei, vom explora în conținutul acestui articol ipoteza conform căreia oamenii devin mai implicați și mai conectați la locul de muncă dacă rezonează cu valorile promovate de angajator. Dar cum reușește angajatorul să își aducă angajații în ipostaza de a aplica valorile companiei?
Conform unui studiu realizat de RewardGateway, la care au participat 500 de angajați și 250 de lideri seniori, aproape toată lumea - 98% dintre angajatori și 94% dintre angajați - este de acord că este important să rezonăm cu misiunea companiei. Cu toate acestea, mai puțin de jumătate dintre aceștia simt această conexiune. Soluția sugerată de cei de la RewardGateway pentru a încuraja ralierea angajaților la valorile companiei, constă în crearea unei culturi de recunoaștere continuă - recunoașterea specifică, atât a colegilor, cât și a echipelor, pentru comportamente care întruchipează valorile companiei. Această recunoaștere are impact asupra unor indicatori-cheie de performanță, precum implicarea angajaților, recrutare, retenție și colaborare, productivitate și performanță.
Autorii studiului subliniază patru dintre caracteristicile esențiale pe care trebuie să le aibă recunoașterea: 1. specificitate - aprecierile trebuie să răspundă unui comportament legat de misiunea și valorile companiei; 2. universalitate - toți oamenii din companie trebuie să poată avea posibilitatea să fie apreciați; 3. sublinierea indivizilor și echipelor - promovarea aprecierilor pentru a demonstra la nivelul companiei fezabilitatea legăturii dintre comportament și valori; 4. nu aștepta - pentru ca aprecierile să aibă efectul scontat, ele trebuie să se întâmple la o dată cât mai apropiată de comportamentul vizat. Acestea sunt câteva din ingredientele construirii unei culturi organizaționale, bazate pe promovarea valorilor. “Pentru că indivizii vor trăi acel sentiment măreț de conectare, vor realiza lucruri uimitoare”.
Bob Keiller, a cărui muncă de lider a fost recunoscută în anul 2011 cu titlul de “Scottish Male Business Leader of the Year”, în cadrul premiilor Scottish Leadership, ne ghidează printr-un proces menit să ilustreze diferența dintre promovarea principiilor de bază ale unei companii, și crearea cadrului necesar punerii în practică a valorilor, invitându-ne să învățăm din greșelile lui. El afirmă că valorile de bază ale companiei în care lucra la un moment dat funcționau mai ales pentru seniorii din organizație, pentru că aceștia luau decizii despre piața spre care urmau să se îndrepte, ce fel de clienți vor gestiona sau cel fel de oameni vor angaja în organizație. Încercând să afle părerea angajaților despre valori, Bob a descoperit că aceștia nu erau neapărat conștienți de existența lor, nu știau câte sau care sunt. Întrebarea apărută era: Ce am făcut ca angajații să înțeleagă valorile pe care le avem? Iar răspunsul din acel moment: Am făcut totul - le-am pus pe postere, le-am afișat pe ecrane, peste tot. Bob și-a amintit de un studiu realizat în 1999 de CBS și New York Times. Pentru una dintre întrebările din acel studiu oamenii erau rugați să afirme în ce procent din populație au încredere. Răspunsul lor era: 30%. O întrebare adițională urma: în ce procent din oamenii pe care îi cunosc, am încredere. Răspunsul pentru această întrebare era 70%. Concluzia este că tindem să avem încredere în oamenii pe care îi cunoaștem și să nu avem încredere în cei pe care nu îi cunoaștem. În aceeași ordine de idei, Bob și-a dat seama că le cerea angajaților să aibă încredere și să accepte că valorile organizației sunt reale și genuine, dar aceștia nu îl cunoșteau pe el. Iar dacă nu îl cunoșteau, nu aveau încredere în el, nu îl urmau, și dacă nu îl urmau, el pe cine conducea? Dacă angajații nu își cunosc personal liderul, nu știu care sunt lucrurile care îl ghidează sau ce îl îngrijorează, vor avea mai puține motive să aibă încredere în el și să îl urmeze.
Primul pas, conștientizarea. Încercând să încurajeze gradul de conștientizare a valorilor printre angajații săi, Bob a început să publice într-un blog al companiei articole despre valori. Problema era că aceste articole erau editate de către o echipă care elimina orice urmă de personalitate și unicitate, transformându-l într-o comunicarea managerială standard. Nu e de mirare că angajații au făcut ceea ce fac de cele mai multe ori cu acest gen de notificări, adică amână să le citească sau le șterg direct. Așadar, Bob a cerut echipei să nu îi mai editeze articolele. Cu cât împărtășea mai multă informație personală, cu atât publicul lui devenea mai numeros.
Următorul pas a fost să dezvolte traininguri, în cadrul cărora a încercat să îi învețe pe oameni ce sunt valorile, li s-au dat scenarii posibile și erau întrebați ce ar fi făcut în situațiile respective. Echipele au contribuit cu idei și discuții. Apoi li se cerea să alinieze deciziile cu setul de valori. Rezultatele obținute prin această metodă au fost remarcabile și au condus la următorul pas, acela de a crede în valori. Pentru că oamenii au nevoie de dovezi pentru a-i face să creadă, tot mai mulți angajați au fost invitați să scrie și astfel oameni care au citit textele lor, au dorit să facă parte din acele echipe.
Principalele rezultate ale eforturilor investite în promovarea și aplicarea valorilor companiei au fost afaceri mai profitabile și atragerea multor angajați valoroși. Clienții spuneau uneori că vor să semneze un contract cu ei, nu neapărat pentru că ar fi fost mai buni, din punct de vedere tehnic, decât competitorii lor, și nici pentru că ar avea un preț mai bun, ci pentru că rezonau cu valorile și cultura companiei, pentru că era o plăcere să colaboreze cu ei. După ce mai multe contracte au fost semnate din acest motiv, li s-a comunicat și angajaților că datorită valorilor de bază, compania a atras sume importante. Povestea spusă de Bob ne arată că promovarea și aplicarea valorilor într-o companie, presupune un efort constant. Altfel “din momentul în care nu o mai întreții, se deteriorează ca atunci cânt buruienile năpădesc o grădină neiubită”.
În compania noastră, suntem atașați de valorile pe care le avem și încercăm să le transpunem în comportamentul de zi cu zi și în standardele pe care le atingem în oferirea serviciilor către clienții noștri. Una din valorile noastre preferate este Fericirea: credem că orice experiență de învățare și de muncă produce rezultate mai bune, dacă ne bucurăm de proces și ne simțim bine. Care este valoarea de bază preferată din compania în care lucrezi și cum se reflectă ea în munca ta?
https://goodmenproject.com/featured-content/6-factors-that-make-for-extraordinary-friendships-gmp/
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
