În multe companii de tip bootstrap, procesul de dezvoltare a produsului începe cu idei pentru noi funcționalități pornind de la management, clienți, marketing, vânzări și alte echipe. Aceste funcționalități sau features sunt apoi prioritizate pe baza rentabilității așteptate și a costurilor de dezvoltare, integrate într-un roadmap și trimise echipei de dezvoltare. La fel se întâmplă și la voi?
Problema roadmaps este că acestea confundă un feature cu rezultatul pe care echipa speră că acest feature îl va realiza. De exemplu, o companie ar putea dezvolta un dashboard cu scopul de a crește timpul petrecut de utilizatori în aplicația lor. Din momentul în care a fost decis că această funcționalitate ar trebui dezvoltată, pur și simplu se presupune că tabloul de bord va determina, de fapt, creșterea timpului petrecut în aplicație.
Compania își evaluează echipa pe baza faptului că funcționalitatea dashboard este construită cu succes, dar aceasta de fapt nu contează. Ceea contează pentru companie este ca utilizatorii să petreacă cât mai mult timp în aplicație, iar un nou dashboard poate sau nu poate avea acest rezultat. Obiectivele și Rezultatele Cheie (Objectives and Key Results - OKR) ajută la rezolvarea acestei probleme, pentru că se concentrează asupra rezultatelor dorite, în loc de funcționalități. Inventat de Intel și adoptat de giganți din industria de tehnologiei precum Google, LinkedIn sau Zynga, metodologia OKR a devenit o practică acceptată pentru managementul de produs în domeniul tehnologiei.
Conceptul de bază al OKR este acela că prioritățile sunt definite ca obiective, în loc de features. În exemplul de mai sus legat de noul dashboard, ideea inițială a fost un nou feature; un obiectiv ce poate fi extras din această idee este: compania dorește să crească implicarea utilizatorilor (user engagement). Următorul pas este identificarea rezultatelor măsurabile care ar indica succesul acestui obiectiv, de exemplu, creșterea numărului de sesiuni în aplicație (login sessions) și creșterea duratei sesiunilor (session time). Trecerea la OKR presupune modificarea procesului de dezvoltare a produsului, începând cu planificarea și continuând cu dezvoltarea și testarea
Primul pas este definirea viziunii pe termen mediu asupra produsului (sau a companiei, dacă produsul este cea mai mare parte a activității sale). În trei până la cinci ani de acum, ce tipuri de clienți va servi compania și ce produse sau servicii va oferi? Stabilirea unei viziuni necesită, de asemenea, să luăm în considerare cum va arăta piața noastră în viitor. Viziunea informează strategia de produs: care sunt obiectivele companiei pentru anumite verticale, segmente, geografii sau canale specifice, pe termen scurt? Acest proces de stabilire a strategiei ar trebui să se întâmple cel puțin anual.
Obiectivele (O) sunt sub-puncte privind modul în care trebuie să se realizeze strategia, iar Key Results (KR) sunt rezultatele care măsoară dacă aceste obiective au fost îndeplinite. Aceste obiective sunt pentru o întreagă echipă de produs (inclusiv manager de produs, designeri și ingineri), și nu pentru o singură persoană.
Echipele de produs își stabilesc adesea propriile seturi de OKR, cu informații și feedback din partea managementului. Cei din management trebuie să se simtă încrezători că obiectivele servesc cu adevărat strategia companiei, iar echipele de produse ar trebui să se simtă motivate de aceasta.
Definirea trimestrială este un ritm potrivit, pentru că aduce un orizont suficient de lung pentru a începe să vadă rezultatele, dar suficient de scurt pentru a permite flexibilitatea pe parcursul anului.
Mențineți lista scurtă, în jurul a trei obiective pe echipă pentru o perioadă OKR (3 luni), cu 3-4 rezultate cheie pentru fiecare obiectiv
Cât de ambițioase?
OKR ar trebui să fie ambițioase; echipele ar trebui să îndeplinească aproximativ 70% din acestea, în mod continuu.
În companiile bootstrapped, strategia implicită este dezvoltarea de features bazate pe ceea ce spun clienții că au nevoie. Uneori, aceste features sunt cele potrivite, dar adesea clienții nu știu ce doresc cu adevărat până când nu văd o soluție și e posibil să venim cu o rezolvare chiar mai bună decât cea pe care o cer ei. OKR ne ajută să răspundem mai bine clienților, urmărind comportamentul lor, nu doar ceea ce spun ei.
Metoda OKR reprezintă o schimbare pentru multe companii și, ca orice alt instrument, succesul OKR depinde de echipele care o folosesc în mod consecvent și sincer. Folosite corect, OKR au potențialul de a alinia efortul echipelor cu strategia globală și cu nevoile reale ale clienților.
de Bálint Ákos
de Andrei Oneț
de Raul Boldea
de Ioana Varga
