Un set de obiective bine definite este o condiție esențială pentru succesul oricărei companii. Obiectivele companiei sunt deosebit de importante pentru echipele de produs, pentru că ghidează adeseori deciziile strategice într-o manieră care urmărește să alinieze soluția propusă cu problemele utilizatorilor produsului.
Deși există multe modele de management al performanței și metodologii, modelul OKRs (Objectives and Key Results) sau "Obiective și Rezultate-Cheie" este unul dintre cele mai bune moduri de a-i păstra pe toți cei implicați în dezvoltare (și fiecare produs) centrați pe țintă. Modelul aduce o imagine clară și simplă a obiectivelor și rezultatelor-cheie, precum și un mod transparent și măsurabil de urmărire a progresului spre aceste obiective.
OKRs este folosit de companii precum Google, LinkedIn și Twitter, iar utilitatea și simplitatea modelului sunt subliniate într-un interviu din 2010 din New York Times, cu Mark Pincus, co-fondator și CEO al Zynga; el a evidențiat capacitatea modelului OKRs de a motiva echipele și de a asigura alinierea tututor celor din echipă:
"Ideea principală este că întreaga companie și fiecare echipă are un singur obiectiv (O) și trei rezultate-cheie (KRs) măsurabile, și dacă atingi două dintre cele trei, îți atingi obiectivul global, și dacă atinge toate cele trei, atunci ai reușit o performanță grozavă."
Modelul OKRs a evoluat din modelul MBO (Management prin obiective) dezvoltat de Peter Drucker în 1954. Modelul MBO are un criteriu tip alb-negru de succes: obiectivele sunt stabilite de obicei anual sau trimestrial și fie sunt îndeplinite, fie nu sunt. Cu modelul de performanță MBO, "aproape acolo" este unul în același cu "nici măcar aproape."
Hewlett-Packard a fost printre primele companii care au adoptat filozofia MBO și a declarat că este o parte integrantă a HP, dar modelul MBO era inflexibil; MBO funcționează dacă îți știi obiectivele, dar în 90% din cazuri nu le știi.
OKRs a fost dezvoltat pentru prima oară și a fost adoptat în 1970 de către Intel, și a adus un grad de transparență foarte apreciat, în sensul că toată lumea din companie știe la ce lucrează ceilalți, care le sunt obiectivele și cum este evaluat, de la CEO în jos.
"Intel era în procesul de tranziție de la o companie producătoare de memorii la o companie producătoare de microprocesoare, iar Andy Grove și echipa de management aveau nevoie ca angajații lor să se concentreze asupra unui set de priorități pentru a face o tranziție de succes. Crearea modelului OKRs a ajutat enorm, iar noi l-am adoptat", a declarat John Doerr într-un interviu din 2104. De asemenea, el a mai afirmat următoarele: "Îmi amintesc că am fost intrigat ideea de a avea un obiectiv major sau o stea a nordului în fiecare trimestru, ceea ce m-a ajutat să-mi stabilesc prioritățile. A fost, de asemenea, impresionant pentru mine să văd obiectivele (OKRs) ale lui Andy, ale șefului meu și ale colegilor mei. Puteam să fac legătura dintre munca mea și obiectivele companiei."
Doerr, acum partener la Kleiner Perkins, spune că pentru el modelul OKRs este atât de valoros, încât l-a introdus la multe din companiile la care a fost advisor, inclusiv la titani precum Google. Astăzi, multe companii binecunoscute și respectate folosesc sistemul de management al performanței OKRs, inclusiv LinkedIn, GoPro, Spotify, Box, Oracle, Yahoo!, Zalando, Zynga și Twitter.
În practică, procesul de definire a obiectivelor variază de la o companie la alta, dar totul se poate rezuma la faptul că întreaga organizație ar trebui să fie de acord asupra a ceea ce vor îndeplini, și apoi să împartă obiectivul în departamente și echipe și să stabilească ce are de făcut fiecare pentru a ajuta la îndeplinirea acestui obiectiv.
Nu este un mod corect sau greșit de a defini obiectivele cu OKRs. Valoarea reală a modelului OKRs vine din colaborarea necesară pentru a le stabili; o mare parte din valoarea OKRs provine din conversațiile cu privire la ceea ce contează, cum se măsoară și ce înseamnă pentru fiecare echipă, care sunt obișnuite să lucreze după propriul standard. OKRs aduce un limbaj comun între echipe atât de diferite, cum sunt cele din companiile de IT.
Procesul începe de obicei cu definirea OKRs la nivel de organizație, iar apoi fiecare echipă ar trebuie să fie în măsură să definească propriile sale obiective, care contribuie toate la obiectivul companiei. Apoi, membrii echipelor pot crea obiectivele personale care contribuie la obiectivele echipei.
Alinierea celor ce lucrează în companie este foarte importantă. Prin alinierea obiectivelor angajaților la obiectivele companiei, membrii echipei își asumă responsabilitatea pentru obiectivele lor individuale. Astfel se creează "un fir roșu" clar pentru angajați și ei pot vedea modul în care contribuțiile lor se aliniază la viziunea companiei.
De obicei, o companie va începe procesul prin definirea celor mai importante trei obiective pe care vrea să le îndeplinească în trimestrul următor (sau an). Unele companii vor grupa obiectivele trimestriale în categorii, cum ar fi "inovație", "creștere" și "venituri", pentru a se asigura că acestea nu se concentrează în întregime pe o singură zonă a activității. Obiectivele sunt scurte, menite să motiveze și să inspire - la fel ca o viziune sau o misiune a companiei, însă sunt limitate în timp. Obiectivele din OKRs trebuie să reflecte perioada de timp pentru care sunt stabilite, adică să exprime ceea ce poate fi îndeplinit în trei luni. Aceste obiective nu trebuie formulate ca obiective măsurabile.
După ce obiectivele sunt stabilite, accentul se pune pe identificarea rezultatelor-cheie pentru fiecare obiectiv (Key-Results sau KRs) și ele măsoară succesul. Fiecare obiectiv va avea mai multe rezultate-cheie măsurabile, pe care compania se va strădui să le îndeplinească în cursul trimestrului.
De cele mai multe ori, obiectivele la nivel de companie conțin deja un OKR legat de produs, pentru că, la urma urmei, produsul unei companii este combustibilul activității sale. Aceasta face ca obiectivele să fie de obicei destul de ușor de identificat pentru echipele de produs. În cazul în care unul dintre obiectivele majore ale companiei pentru următorul trimestru este "Lansarea cu succes a produsul X sau a versiunii 3.0", va fi destul de ușor pentru echipa de produs să stabilească OKRs.
Atunci însă când în OKRs la nivel de companie nu sunt referiri la produs, este nevoie de o perspectivă mai profundă asupra OKRs și trebuie să stabilim în ce mod activitățile de dezvoltare de produs pot să facă diferența pentru atingerea obiectivului companiei. Acest lucru înseamnă, de asemenea, alinierea roadmap-ului produsului la scopurile companiei.
O modalitate simplă de a defini OKRs ale echipei de produs pentru următoarele trei luni este să examinăm OKRs la nivel de companie, și apoi să facem un brainstorming și să scriem toate acțiunile pe care echipa de produs le poate face, ca să ajute compania să ajungă cât mai aproape de aceste rezultate.
Pentru unele OKRs, va fi un efort mai mare să găsim modalități prin care echipa de produs poate avea un impact direct. Când avem de-a face cu acest caz, nu trebuie să ne concentrăm să găsim modalități de impact acolo unde nu putem face diferența sau unde nu avem control. În schimb, este bine să ne axăm pe rezultate pe care echipa de produs le poate controla și influența. În etapa de definire a OKRs, activitățile pe care echipa ta le identifică nu sunt critice, ci ele sunt instrumente pentru identificarea oportunităților.
Pe scurt:
O: Obiectiv: Scopul pe care doriți să realizeze → calitative
KRs: Rezultate cheie: Criterii de succes → cantitative
Exemple de OKRs pentru echipa de produs
O provocare des întâlnită când începem să definim OKRs, este să le găsim pe cele potrivite pentru noi, pentru echipa sau compania noastră. Adesea sunt întrebată despre exemple, astfel încât managerii să se poată gândi la obiective și scopuri corecte pentru compania lor.
Iată un set de exemple de OKRs pentru diferite roluri din echipa de produs; acestea sunt un bun punct de plecare, dar propriile OKRs vor reflecta ambițiile voastre pentru perioada următoare din 2017:
O: Creșterea nivelului veniturilor recurente până la finalul Q1 2017.
KR1: Creșterea procentului veniturilor recurente din abonamente lunare la 85%.
KR2: Creșterea abonamentului mediu lunar la 300 EUR / utilizator.
KR3: Scăderea numărului de dezabonări \< 5%.
Exemple de OKRs pentru diferite roluri din echipa de produs:
Rolul: Head of Product
O: Creșterea gradului de interacțiune pe platformă până la sfârșitul Q1 2017.
KR1: Creșterea numărului de utilizatori activi zilnic cu 3%.
KR2: Creșterea numărului de utilizatori activi săptămânal cu 5%.
KR3: Creșterea numărului de utilizatori activi lunar cu 15%.
O: Managementul ciclului de viață al produsului și planificarea strategică
KR1: Finalizarea documentului de requirements cu stakeholders din R&D, Design, Produs, Dezvoltare software și Marketing până la 20 Ianuarie 2017.
KR2: Crearea unui studiu de caz cu echipa de Marketing până la 5 Februarie 2017.
KR3: Prezentarea viziunii și a roadmap-ului în fața Top Management până la 20 Februarie 2017.
KR4: Implementarea noului proces de prioritizare și de analiză a noilor funcționalități până la sfârșitul Q1.
Rolul: Manager de produs
O: Creșterea gradul "daily engagement" cu produsul cu 5%
KR1: Interviu 50 clienți sau utilizatori pentru a obține feedbackul până la sfârșitul lunii Ianuarie 2017.
KR2: Configurarea a 10 teste A/B în aplicațiile mobile pentru a măsura "daily engagement" până la 15 Ianuarie 2017.
KR3: Schimbarea procesului de onboarding cu adăugarea de conținut educațional și
social sharing până la mijlocul Q1 2017.
KR4: Identificarea celor mai implicați utilizatori și documentarea comportamentul lor până la 30 Ianuarie 2017.
Rolul: Designer de produs
O: Designul interacțiunilor majore pentru lansarea noului produs
KR1: Participarea la 5 interviuri cu utilizatori alături de User Researcher până la 15 Ianuarie 2017.
KR2: Întâlniri săptămânale cu echipa de dezvoltare software și echipa QA până la
15 Februarie 2016.
KR3: Crearea și prezentarea a 5 prototipuri până la 5 Februarie 2016.
KR4: Livrarea designului final la echipele de produs și de dezvoltare software până la 15 Martie 2017.
În numărul următor, vom explora un calendar de implementare al OKRs și modul cum putem alinia echipa de produs cu celelalte echipe din companie.
Provocare: Gândește-te la OKRs pentru echipa ta pentru Q1 2017, dar concentrează-te pe un singur set de Obiective și Rezultate-cheie. Dacă te găsești în fața a 3-4 seturi, taie-le pe cele mai puțin importante. Este un prim pas valoros pentru o echipă de produs performantă, prin organizarea și îndeplinirea obiectivelor!
de Cassian Lup
de Claudia Mihu
de Ovidiu Mățan
