Într-un raport din 2001 al Organizației Mondiale a Sănătății se afirmă că depresia va deveni a doua cea mai importantă cauză de îmbolnăvire și dizabilitate până în anul 2020. O previziune îngrijorătoare, fără îndoială, dar care poate deschide calea acordării unei atenții sporite factorilor determinanți. Prevenția este în mod evident preferabilă tratării acestei afecțiuni care are o serie de cauze și procese psihosociale complexe. Ele pot fi diferite de la cultură la cultură și de la persoană la persoană, însă nu putem nega că există o serie de similitudini.
Vă propun în rândurile de mai jos să explorăm un fenomen de care ne lovim la tot pasul și care adesea reprezintă un factor considerat indirect, dar foarte important în apariția depresiei: stresul. Mai departe, ne vom centra atenția asupra unui instrument util liderilor și angajaților pentru identificarea și eliminarea stresului la locul de muncă.
Stresul este un cuvânt pe care, dacă nu îl rostim noi cu siguranță îl auzim adesea de la cei din jurul nostru în sintagme precum "sunt stresat(ă)", "mă stresează ăștia", "am o periodă stresantă", "nu te mai stresa" ș.a.m.d. . Este limpede că a devenit o marcă a vieții contemporane, a modului în care este structurată societatea și a cerințelor care există sau pe care (ni) le impunem noi ca indivizi în acest vârtej de stimuli, acțiuni, relații și posibilități. Capacitatea de a face față stresului a devenit o caracteristică atât de importantă încât până și în anunțurile de angajare ni se spune că trebuie să fim "stress resistant" sau să avem "ability to work under stress".
Stresul se află în atenția cercetătorilor de aproape un secol. În tot acest timp s-au dezvoltat mai multe teorii și modele de explicare a acestei stări. În mod intuitiv, vedem stresul ca pe un lucru clar și de la sine înțeles, dar care s-a dovedit o provocare pentru cercetători.
Primele definiții s-au axat pe ideea stimul-răspuns sau "fight-or-flight" (cum mai este ea cunoscută) și au la bază legătura dintre noi și mediul înconjurător. Mai concret, în momentul în care organismul nostru percepe un șoc sau o amenințare exterioară, el va elibera în sânge o serie de hormoni care să ne ajute să supraviețuim: să alergăm mai rapid sau să lovim mai tare. Acești hormoni determină printre altele creșterea pulsului pentru mai buna oxigenare a mușchilor, transpirație intensă pentru răcorire, retragerea sângelui din extremități pentru a nu pierde mult în cazul unei răni. Efectele sunt și la nivel cognitiv, ne concentrăm predominant pe stimulul amenințător, în detrimentul oricărui alt eveniment din jurul nostru.
Problema apare atunci când situația care ne determină această reacție în organism nu ne pune neapărat viața în pericol. Reacțiile organismului descrise mai sus apar și atunci când suntem față în față cu ceva neprevăzut sau când apare un element care ne împiedică să ne realizăm obiectivele - tot un fel de amenințări, dar de o mult mai mică intensitate. Această activare a organismului nostru ne determină să devenim iritabili, mai anxioși și ne scade abilitatea de a judeca și lua decizii. Sunt consecințe care ne încurcă în relațiile cu ceilalți, ne fac mai susceptibili la accidente și, dacă sunt o constantă în viața noastră, pot determina pe termen lung probleme de sănătate precum burnoutul, boli cardiovasculare sau depresie.
Poate cea mai acceptată definiție a stresului este atribuită lui R. Lazarus:
Stresul este o stare sau o condiție pe care cineva o resimte atunci când percepe că cerințele din mediu depășesc resursele personale și sociale pe care le poate pune la dispoziție.
Pe scurt, modul în care gândim/evaluăm o situație în care ni se pare că pierdem controlul determină ceea ce simțim. Evaluarea se întâmplă în două etape: prima dată, evaluez în ce măsură evenimentul este factor de stres pentru mine, apoi evaluez nivelul de control pe care îl am asupra factorului și ce resurse am disponibile pentru a-i face față (coping).
Putem spune astfel că stresul este o reacție parțial instinctivă, parțial generată de modul în care gândim.
Fiecare din noi percepe stresul și reacționează la el în mod diferit. Ceea ce pentru tine reprezintă o mică inconveniență care nu merită multă atenție, pentru mine poate reprezenta un motiv serios de stres și îngrijorare. Poate tu nici nu observi că nu mai este cafea la birou, în timp ce pentru mine e sfârșitul lumii deoarece știu că nu o pot să mă concentrez în orele următoare fără acea cafea...Acesta este un exemplu banal, însă Organizația Mondială a Sănătății a identificat într-un raport din 2003 ca aflându-se printre factorii la stres la locul de muncă:
relațiile interpersonale de slabă calitate;
comunicare slabă și proceduri;
volumul de muncă;
orarul inflexibil;
insecuritatea locului de muncă;
Este normal și natural să simțim uneori stres. Problema apare în momentul în care stresul devine o constantă, începe să ne împiedice să funcționăm în parametri optimi și observăm că ne scade calitatea vieții. De exemplu: sunt stresat(ă) ->muncesc prea mult ->nu mai am timp să mă odihnesc și energie să particip la activitățile care mă relaxează (sport, ieșit cu prietenii etc.) Prelungirea acestei stări de fapt poate să ducă la cronicizare, la burnout și scăderea accentuată a stării de bine, care în final poate să ne pună în pericol serios integritatea fizică și psihică.
Angajatul nu este singurul responsabil de starea sa de bine la locul de muncă. Compania are și ea un rol foarte important în asigurarea unui echilibru optim în viața angajatului.
Modelul JD-R al lui Arnold Bakker este unul dintre cele mai studiate în literatura de specialitate și a fost dezvoltat pentru a înțelege mai bine ce înseamnă starea de bine a unui angajat și a găsi măsuri pentru creșterea acestei stări. Acest model a apărut ca alternativă la modelele anterioare care explicau stresul la locul de muncă cu o serie de limitări.
Modelul JD-R presupune două mari categorii:
Cerințele ocupației (job demands): aspecte fizice sau emoționale ale locului de muncă care presupun efort sau abilități și care sunt asociate cu anumite costuri psihologice sau fizice, cum ar fi presiunea timpului, condițiile grele de muncă, un rol neclar sau interacțiuni dese și solicitante cu clienții Aceste cerințe nu sunt neapărat negative, dar se pot transforma în stresori atunci când sunt foarte ridicate, iar noi nu ne putem recupera suficient.
Conform modelului, atunci când resursele sunt limitate și cerințele sunt ridicate apare stresul și sindromul de burnout. Pe același principiu, când resursele sunt accesibile și suficiente pot neutraliza în mare măsură efectele cerințelor și crește motivația și angajamentul. Concret, un angajat care are o muncă solicitantă, cu multe tipuri de sarcini și interacțiuni dese cu clienți poate să nu fie deranjat de acest lucru deoarce primește feedback constant și susținere de la superiorul său, are un mediu de lucru bun și oportunități de avansare în carieră.
Schema 1. Prezintă sintetic modelul JD-R. Pentru claritatea conceptuală, menționez că în limba engleză expresiile "solicitare crescută" și "solicitare scăzută" se traduc prin high job strain și low job strain.
Un avantaj important al modelului JD-R este că poate fi utilizat și la nivel de organizație, dar și la nivel de echipă de lucru. Liderii pot avea astfel o viziune de ansamblu mult mai clară asupra influențelor care determină în final starea de bine și productivitatea. De asemenea, ei pot participa activ la crearea unui mediu de lucru favorabil dezvoltării angajamentului și evitării sindromului burnout.
1. Identificăm cerințele ocupației, cu accent pe cele cu efecte negative și le separăm pe cele asupra cărora putem interveni. Printre altele:
volum mare de muncă;
relații de muncă slabe;
obiective neclare;
ambiguitatea rolului;
Atenție la faptul că oamenii pot percepe diferit aceste cerințe, de aceea este important să discutăm cu fiecare persoană în parte.
1.a. Intervenim asupra cerințelor acolo unde ne stă în putere. De pildă, clarificăm obiectivele și rolul acolo unde este cazul pentru a da un sens mai clar muncii, suntem atenți la alocarea sarcinilor către persoanele potrivite, analizăm workflow-ul pentru a ne asigura că nu există sincope ș.a.m.d .
2. Identificăm resursele ocupației (existente și posibile) și le discutăm cu angajații pentru a ne asigura că suntem pe aceeași lungime de undă, de pildă:
oferirea de feedback constructiv;
perspectivele de carieră;
o atmosferă bună la lucru;
2.a. Promovăm aceste resurse în cadrul echipei/companiei, căutăm alternative, și construim pe ce avem deja la îndemână: angajați specializați care pot ajuta colegii, un job description mai clar, relații bune între membrii echipei, oportunitățile de avansare din cadrul companiei etc. .
Modelul prezentat mai sus este suficient de versatil încât să poată fi aplicat și la nivel individual, nu doar de o companie sau de liderul unei echipe. Eu, ca angajat, să identific punctual care sunt factorii stresanți la locul de muncă, să caut și să cer resursele de care am nevoie pentru echilibrul de care am nevoie și să discut cu superiorul meu direct, astfel încât să găsim împreună rezolvări.
Stresul este și va fi prezent la locul de muncă în diverse forme și intensități, însă este imperios necesar să căutăm soluții pentru noi și pentru companiile din care facem parte pentru a ne asigura că avem un mediu de lucru prielnic, cu angajați și colegi sănătoși.
de Paul Suciu
de Bogdan Bucur
