ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 126
Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 49
Abonament PDF

Agilitatea - mai mult o aptitudine decât o metodă ?

Anca Alexe
Coach & Facilitator, certificată Agile Profile®



MANAGEMENT


Vă propunem ca prin acest articol să mutăm perspectiva asupra agilității de la una pur tehnică la una ceva mai umanistă. În primul rând, premisele de la care am pornit în scrierea acestui articol sunt acelea că:

Ne-am întrebat care sunt factorii contextuali ai lumii de astăzi care au determinat companiile și chiar societatea să depășească logica flexibilității, specifică anilor 80‘ și să reflecteze asupra noțiunii de agilitate? Jérôme Barrand, profesor și coordonator al Institutului de Agilitate Organizațională din cadrul Școlii de Management din Grenoble, în cartea sa intitulată « Le manager agile » identifică cinci caracteristici ale acestui context : creșterea sentimentului de finitudine a resurselor care a condus la implementarea unor practici responsabile față de mediul cu care interacționăm; creșterea complexității lumii noastre în care soluțiile de ieri nu mai sunt valabile astăzi, unde simptomele de astăzi chiar dacă asemănătoare unor simptome din trecut, nu mai reclamă același tip de remedii și unde « organizarea științifică » a muncii are puține șanse să se arate eficace în timp; ascensiunea individualismului care stimulează nevoia de autonomie a oamenilor și se traduce în organizații din ce în ce mai puțin piramidale, încurajând creativitatea, permițând fiecăruia să dirijeze o parte a sistemului și să își propună ideile; incertitudinea în creștere care se reflectă în ciclurile de viață ale produselor și serviciilor ce sunt tot mai puțin predictibile din cauza rupturilor tehnologice, economice, politice sau de altă natură care în orice moment pot întrerupe stabilitatea previzionată; interdependența care conduce la împărțirea « puterii » între mai mulți actori, iar managementul nu se mai poate baza pe puterea dată de deținerea informației, ci din contră astăzi principiul dominant este cel al distribuirii informației în cel mai rapid mod posibil astfel încât fiecare să poată adopta o atitudine adecvată cunoscând cauzele și consecințele în orice moment. Suntem în era învățării colective și a organizațiilor extinse din care fac parte nu doar acționarii și angajații ci și clienții, partenerii, furnizorii.

În acest context turbulent, agilitatea comportamentală propune patru principii fondatoare bazate pe :

Aceste patru principii redesenează felul în care organizațiile își definesc scopul. Altfel, în exterior, organizațiile vor propune o ofertă globală (produs/serviciu plus o serie de beneficii intangibile și experiențe asociate) pentru a satisface cât mai bine și cât mai mulți clienți, dublată de o cultură orientată către client astfel încât fiecare membru al organizației să conștientizeze că nu lucrează doar pentru el ci pentru a satisface un terț. În interior, organizațiile reduc complexitatea pentru ca fiecare să facă parte dintr-un sistem comprehensibil și mai puțin generator de stres și , de asemenea, stimulează cultura schimbării pentru ca schimbarea să devină o a doua natură și nu un teren de luptă internă.

Conjugând aceste principii Jérôme Barrand afirmă că « agilitatea este o continuă căutare a echilibrului între o dimensiune activă (a face și a demonstra că știm să facem), o dimensiune reactivă (a fi oportuniști în fața unor schimbări observate pentru a fideliza) și o dimensiune proactivă (a căuta să inovăm). Prin urmare, agilitatea nu poate fi o stare stabilă și definitivă ci mai degrabă o predilecție, o aptitudine, un cadru general pe care îl menținem și îl alimentăm constant ».

Dacă admitem că agilitatea este o postură, atunci care sunt practicile comportamentale agile pe care o organizație ar trebui să le dezvolte astfel încât toți oamenii, dar absolut toți oamenii din organizație, să le manifeste ?

În primul rând, împărtășirea valorilor agilității, apoi împărtășirea transparentă și transmiterea informațiilor, a tuturor informațiilor. Este vorba ,de fapt, despre a crea o cultură în care informația nu mai este sursă de putere individuală ci din contră sursă de performanță colectivă. Aceasta nu va fi folosită pentru a alimenta jocurile de putere ci pentru a deveni o resursă care să permită o acțiune rapidă. În acest tip de funcționare, fiecare va fi capabil să recunoască informația cheie și va ști ce trebuie să facă cu aceasta spre beneficiul tuturor. În al doilea rând, încrederea, ca valoare absolută, ca motor al managementului participativ în care fiecare este recunoscut ca fiind capabil să aducă o soluție bună la problemele organizației. Încrederea permite diminuarea nivelului de stres al fiecăruia și permite focalizarea energiilor către performanța echipei. În al treilea rând, responsabilitatea, transpusă în capacitatea fiecăruia de a-și asuma consecințele acțiunilor și deciziilor sale. Aceasta înseamnă că fiecare este responsabil de o parte a sistemului, de relația cu celelalte părți și este conștient de impactul pe care eșecul său îl are asupra sistemului. Fiecare participă la succesul personal dacă participă la succesul celuilalt. Un al patrulea comportament agil este hibridarea, adică a conștientiza că performanța este rezultatul diversității profilului și a punctului de vedere. O prea mare omogenitate împiedică abordările și viziunile diferite, nu permite obiectivarea unor situații problematice și întărește convingerile și credințele limitative deja existente. Ultima, dar nu cea din urmă, este aptitudinea de a face schimbarea și chiar mai mult de atât, de a dori schimbarea! Schimbarea aduce avantajul de a ne multiplica experiențele iar în felul acesta gestionăm mai bine propriul sistem și îi înțelegem mai bine pe ceilalți. De cele mai multe ori rezistența noastră la schimbare are de-a face cu dificultatea și chiar frica de a accepta eroarea. Modelul anterior de gândire ne-a învățat că eroarea este rușinoasă și mai ales că liderii și experții (cei buni, nu-i așa ?) nu greșesc. Agilitatea propune o altă relație cu eroarea, una în care aceasta este sursă de progres și pistă pentru noi oportunități.

În ceea ce ne privește, descoperind aceste idei ne-am întrebat cât de simplu ne este nouă, cei de astăzi, să manifestăm această atitudine agilă și în mod concret aceste comportamente ? Cât de natural ne este, ținând cont de istoricul și dimensiunile patriarhale, autoritare și de ce nu autiste ale societății noastre (deci ținând cont de ecosistemul nostru societal), să comunicăm transparent, să inspirăm și să acordăm încredere, să fim responsabili asumându-ne firesc bucățica noastră din ceea ce este de făcut și găsindu-ne locul conform potențialului nostru, să încurajăm exprimarea opiniilor diferite și să ne simțim îmbogățiți atunci când altcineva aduce o idee diferită de a noastră ?

Vă veți întreba probabil cum putem evalua existența unor astfel de comportamente într-o organizație sau echipă dincolo de constatarea lor empirică?

Agile Profile® este un chestionar care ne permite să analizăm în ce măsură un individ sau o echipă acționează folosind cele trei dimensiuni ale agilității : cooperare, anticipare, inovare. Este un chestionar dezvoltat de același Jérôme Barrand, disponibil on-line în limba română, ușor de administrat și care constituie un excelent pretext pentru a ne chestiona asupra agilității comportamentale atât la nivel individual cât și colectiv.

În încheiere, îndrăznesc să vă lansez provocarea de a deveni mai agili și astfel, în loc să facem la nesfârșit managementul schimbării, putem să reinventăm maniera în care facem management!

VIDEO: NUMĂRULUI 126

Sponsori

  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • Connatix
  • BoatyardX
  • AboutYou
  • Telenav
  • .msg systems
  • Colors in projects