Vă propunem ca prin acest articol să mutăm perspectiva asupra agilității de la una pur tehnică la una ceva mai umanistă. În primul rând, premisele de la care am pornit în scrierea acestui articol sunt acelea că:
agilitatea este sistemică, situație in care putem vorbi de metodologii Agile (Scrum, Kanban, XP) folosite în proiecte. Dar, de asemenea, vorbim astăzi despre structurarea și guvernarea organizațiilor într-o manieră agilă, despre procese agile și despre o postură agilă a oamenilor ce fac parte din aceste proiecte și organizații ;
Ne-am întrebat care sunt factorii contextuali ai lumii de astăzi care au determinat companiile și chiar societatea să depășească logica flexibilității, specifică anilor 80‘ și să reflecteze asupra noțiunii de agilitate? Jérôme Barrand, profesor și coordonator al Institutului de Agilitate Organizațională din cadrul Școlii de Management din Grenoble, în cartea sa intitulată « Le manager agile » identifică cinci caracteristici ale acestui context : creșterea sentimentului de finitudine a resurselor care a condus la implementarea unor practici responsabile față de mediul cu care interacționăm; creșterea complexității lumii noastre în care soluțiile de ieri nu mai sunt valabile astăzi, unde simptomele de astăzi chiar dacă asemănătoare unor simptome din trecut, nu mai reclamă același tip de remedii și unde « organizarea științifică » a muncii are puține șanse să se arate eficace în timp; ascensiunea individualismului care stimulează nevoia de autonomie a oamenilor și se traduce în organizații din ce în ce mai puțin piramidale, încurajând creativitatea, permițând fiecăruia să dirijeze o parte a sistemului și să își propună ideile; incertitudinea în creștere care se reflectă în ciclurile de viață ale produselor și serviciilor ce sunt tot mai puțin predictibile din cauza rupturilor tehnologice, economice, politice sau de altă natură care în orice moment pot întrerupe stabilitatea previzionată; interdependența care conduce la împărțirea « puterii » între mai mulți actori, iar managementul nu se mai poate baza pe puterea dată de deținerea informației, ci din contră astăzi principiul dominant este cel al distribuirii informației în cel mai rapid mod posibil astfel încât fiecare să poată adopta o atitudine adecvată cunoscând cauzele și consecințele în orice moment. Suntem în era învățării colective și a organizațiilor extinse din care fac parte nu doar acționarii și angajații ci și clienții, partenerii, furnizorii.
În acest context turbulent, agilitatea comportamentală propune patru principii fondatoare bazate pe :
Managementul prin sens ce garantează coerența sistemului, perenitate și mobilizarea durabilă a tuturor celor implicați ;
Anticiparea pentru a reduce incertitudinea, pentru a dezvolta o capacitate de acțiune rapidă și pentru a anticipa consecințele propriilor acțiuni și decizii ;
Cooperarea pentru a împărtăși și nu pentru a domina, pentru a avea relații în care toți interlocutorii sunt satisfăcuți și pentru a lucra cu celălalt dar mai ales în serviciul acestuia;
Aceste patru principii redesenează felul în care organizațiile își definesc scopul. Altfel, în exterior, organizațiile vor propune o ofertă globală (produs/serviciu plus o serie de beneficii intangibile și experiențe asociate) pentru a satisface cât mai bine și cât mai mulți clienți, dublată de o cultură orientată către client astfel încât fiecare membru al organizației să conștientizeze că nu lucrează doar pentru el ci pentru a satisface un terț. În interior, organizațiile reduc complexitatea pentru ca fiecare să facă parte dintr-un sistem comprehensibil și mai puțin generator de stres și , de asemenea, stimulează cultura schimbării pentru ca schimbarea să devină o a doua natură și nu un teren de luptă internă.
Conjugând aceste principii Jérôme Barrand afirmă că « agilitatea este o continuă căutare a echilibrului între o dimensiune activă (a face și a demonstra că știm să facem), o dimensiune reactivă (a fi oportuniști în fața unor schimbări observate pentru a fideliza) și o dimensiune proactivă (a căuta să inovăm). Prin urmare, agilitatea nu poate fi o stare stabilă și definitivă ci mai degrabă o predilecție, o aptitudine, un cadru general pe care îl menținem și îl alimentăm constant ».
Dacă admitem că agilitatea este o postură, atunci care sunt practicile comportamentale agile pe care o organizație ar trebui să le dezvolte astfel încât toți oamenii, dar absolut toți oamenii din organizație, să le manifeste ?
În primul rând, împărtășirea valorilor agilității, apoi împărtășirea transparentă și transmiterea informațiilor, a tuturor informațiilor. Este vorba ,de fapt, despre a crea o cultură în care informația nu mai este sursă de putere individuală ci din contră sursă de performanță colectivă. Aceasta nu va fi folosită pentru a alimenta jocurile de putere ci pentru a deveni o resursă care să permită o acțiune rapidă. În acest tip de funcționare, fiecare va fi capabil să recunoască informația cheie și va ști ce trebuie să facă cu aceasta spre beneficiul tuturor. În al doilea rând, încrederea, ca valoare absolută, ca motor al managementului participativ în care fiecare este recunoscut ca fiind capabil să aducă o soluție bună la problemele organizației. Încrederea permite diminuarea nivelului de stres al fiecăruia și permite focalizarea energiilor către performanța echipei. În al treilea rând, responsabilitatea, transpusă în capacitatea fiecăruia de a-și asuma consecințele acțiunilor și deciziilor sale. Aceasta înseamnă că fiecare este responsabil de o parte a sistemului, de relația cu celelalte părți și este conștient de impactul pe care eșecul său îl are asupra sistemului. Fiecare participă la succesul personal dacă participă la succesul celuilalt. Un al patrulea comportament agil este hibridarea, adică a conștientiza că performanța este rezultatul diversității profilului și a punctului de vedere. O prea mare omogenitate împiedică abordările și viziunile diferite, nu permite obiectivarea unor situații problematice și întărește convingerile și credințele limitative deja existente. Ultima, dar nu cea din urmă, este aptitudinea de a face schimbarea și chiar mai mult de atât, de a dori schimbarea! Schimbarea aduce avantajul de a ne multiplica experiențele iar în felul acesta gestionăm mai bine propriul sistem și îi înțelegem mai bine pe ceilalți. De cele mai multe ori rezistența noastră la schimbare are de-a face cu dificultatea și chiar frica de a accepta eroarea. Modelul anterior de gândire ne-a învățat că eroarea este rușinoasă și mai ales că liderii și experții (cei buni, nu-i așa ?) nu greșesc. Agilitatea propune o altă relație cu eroarea, una în care aceasta este sursă de progres și pistă pentru noi oportunități.
În ceea ce ne privește, descoperind aceste idei ne-am întrebat cât de simplu ne este nouă, cei de astăzi, să manifestăm această atitudine agilă și în mod concret aceste comportamente ? Cât de natural ne este, ținând cont de istoricul și dimensiunile patriarhale, autoritare și de ce nu autiste ale societății noastre (deci ținând cont de ecosistemul nostru societal), să comunicăm transparent, să inspirăm și să acordăm încredere, să fim responsabili asumându-ne firesc bucățica noastră din ceea ce este de făcut și găsindu-ne locul conform potențialului nostru, să încurajăm exprimarea opiniilor diferite și să ne simțim îmbogățiți atunci când altcineva aduce o idee diferită de a noastră ?
Vă veți întreba probabil cum putem evalua existența unor astfel de comportamente într-o organizație sau echipă dincolo de constatarea lor empirică?
Agile Profile® este un chestionar care ne permite să analizăm în ce măsură un individ sau o echipă acționează folosind cele trei dimensiuni ale agilității : cooperare, anticipare, inovare. Este un chestionar dezvoltat de același Jérôme Barrand, disponibil on-line în limba română, ușor de administrat și care constituie un excelent pretext pentru a ne chestiona asupra agilității comportamentale atât la nivel individual cât și colectiv.
În încheiere, îndrăznesc să vă lansez provocarea de a deveni mai agili și astfel, în loc să facem la nesfârșit managementul schimbării, putem să reinventăm maniera în care facem management!
de Ovidiu Mățan
de Vasile Boris
de Paul Hrimiuc
