Având ca tema de gândire comunicarea într-un startup, am ajuns la concluzia că la fel ca și în alte proiecte sau organizații, această “comunicare” e o “umbrelă” care formează baza lucrului în echipă și a interacțiunii umane între co-fondatori, utilizatori sau alți stakeholder-i. Așa că din această perspectivă, mi-am pus întrebarea că, dacă ar fi să încep un nou startup, cum aș face-o și ce sfaturi mi-aș da valorificând experiența de până acum? Iar răspunsul îl găsiți mai jos, în rândurile ce urmează. Am intrat în contact cu lumea startup-urilor acum aproape trei ani și, până acum, am fost implicat în UseTogether cu spinoff-ul generat (Momly) și în ZenQ. În același timp, am avut ocazia să vorbesc cu alți fondatori de _startup-_uri din comunitatea din Cluj/România, dar și cu cei prezenți în cele două acceleratoare la care am participant (Launchub și TechPeaks).
Comunicarea internă, în echipă, începe de fapt înainte de startup. Extrem de rar se întâmplă ca un startup să ajungă departe cu o echipă ai cărei membri se cunosc de puțin timp sau superficial. Co-fondatorii sunt ca niște frați/surori în care încrederea ar trebui să fie extrem de mare. Iar pe lângă acest factor, e nevoie și de o potrivire în mindset și atitudine. Am întâlnit cazuri în care co-fondatorii lucrau bine împreună, dar nu încercau să se înțeleagă sau să țină legătura ca prieteni; când momentele grele au apărut, nu au reușit să le depășească, tocmai pentru că nu aveau o legătură mai puternică. Cu cât un startup are o echipă mai mare cu atât mai mult se subțiază conexiunile între membrii echipei, din simplul motiv că timpul petrecut cu una sau două persoane se împarte, de exemplu la 4 sau la 5 persoane și inevitabil ajunge să fie mai puțin, deci durează mai mult ca legăturile să prindă rădăcini. La începutul unui startup, cred că accentul cade mai ales pe formarea și întărirea echipei și nu pe dezvoltarea produsului. Dacă produsul se schimbă, nu e o tragedie, dar schimbarea unei echipe sau a unui membru generează conflicte mult mai mari.
Să ai încredere maximă încă de la început e ca și cum ai conduce o mașină cu ochii închiși. Primele săptămâni/luni sunt de tatonare, ca și cum un cuplu învăță să danseze vals, trebuie să ajungi să simți acel partener. Cred că durează un timp până când așteptările devin mai clar definite în mintea fiecăruia ca apoi să fie rostite.
Un contract de vesting (felul cum vor fi împărțite acțiunile și în ce condiții le vor primi fiecare dintre co-fondatori sau primii angajați) e ceva obligatoriu, poate nu chiar de la început, dar cât mai repede după ce colaborarea ajunge să fie mai statornică. E o discuție ciudată, îți vine să discuți despre orice altceva decât despre acest lucru, dar dacă e amânată peste măsură atunci nu mai e cale de întoarcere, deoarece între timp, așteptările fiecăruia au crescut, au prins rădăcini și sunt mai greu de lăsat deoparte. Am trecut de trei ori prin acest proces și de fiecare dată am avut strângere de inima când am abordat subiectul. A avea o înțelegere de tip “vesting” nu înseamnă neapărat înființarea firmei imediat după, deci nu e o complicație legală, dar are rolul de a limpezi apele și îndoielile, iar co-fondatorii pot respira mai ușurați. Fii sigur că fiecare dintre ei are această temă în minte, dar de multe ori așteaptă momentul potrivit sau deschiderea subiectului de către altcineva.
Cât despre comunicarea internă on-line, am folosit soluțiile cele mai simple: Skype (chat + video), grup privat pe Facebook, Google Hangouts - sunt cunoscute, toată lumea le folosește și satisfac nevoile de bază. Dar o dată ce am încercat soluții din generația nouă (www.slack.com, www.kato.im, www.hipchat.com) , create expres pentru comunicarea în echipă, mi-am dat seama că există atâtea alte feature-uri care sunt extrem de folositoare: tags, chatrooms, screen sharing, integrări cu zeci de alte tool-uri pentru teamwork și team management, toate incluse în același produs.
În ultima vreme, trendul echipelor dispersate în mai multe locații crește și, pe bună dreptate, oferă o mai mare flexibilitate, doar că se omite frecvent o condiție: nivelul de coeziune al echipei. E o diferență foarte mare între o echipă ce se întâlnește zilnic sau o dată la câteva zile și o echipă ce are ședințe/întâlniri la fel de des în on-line. Doar dacă o echipă e închegată și funcționează deja bine, poate încerca lucrul dispersat pe termen mai lung, din punct de vedere al locației. Altfel, în timp, entuziasmul și dedicarea scad, nu din rea voință, ci pur și simplu pentru că e nevoie de conexiunea umană care on-line e mult mai greu de susținut.
În zona comunicării externe, reținerea în activități de PR e o simptomă des întâlnită, mai ales deoarece co-fondatorii consideră că produsul nu e destul de prezentabil. Da, oamenii vor judeca (unii vor da și feedback), dar e mai bine așa decât supra-protecția pe care tindem să o acordăm _startup-_ului. Deși e “copilul nostru” tot trebuie să iasă în lume, cu cât mai repede, cu atât mai bine. Un pericol neașteptat aici este asocierea puternică în mintea fondatorului între startup și propria persoană, critica adusă startup-ului sau produsului nu e o critică personală adusă co-fondatorului. Bineînțeles, fondatorii sunt responsabili de startup, dar nu ar trebui să se identifice cu acesta și să ia în nume personal toate probleme care apar. Nu doar că dăunează _startup-_ului, dar afectează moralul fondatorilor.
În comunicarea externă intră și comunicarea cu utilizatorii, care înseamă de multe ori, e-mailuri pe diverse subiecte mărunte, la ore variate, câteodată pare o corvoadă, dar e necesară mai ales cu primele sute de utilizatori. Îmi aduc aminte că am dat atenție sporită unui produs, chiar l-am folosit de mai multe ori după un e-mail primit de la unul din fondatori. Deși sunt destul de sigur că era un e-mail automatizat, era scris atât de simplu, prietenesc încă am avut impresia că mi-a fost scris mie special. Dacă aș fi primit ceva în format de newsletter l-aș fi deschis (poate) și după două secunde l-aș fi șters. În aglomerația de e-mailuri și newslettere, e mult mai greu să acaparezi atenția cuiva printr-un format standard. Ah, încă ceva: să fie scurt, ce e mai mult de trei paragrafe (7-10 rânduri) îmi pare deja prea lung ca să fie citit cu atenție.
Per total, o problemă rar identificată ce ține de comunicarea și atitudinea internă mi se pare că este lipsa de concentrare, atât în partea de produs cât și în partea de go-to-market. Atâtea feature-uri excelente pot fi adăugate, atâtea nișe pot fi atrăgătoare cu statut de clientelă, încât energia disipată între ele face ca efectul pe fiecare direcție să fie mai redus și rezultatele mai scăzute. Un startup, prin definiție, are resurse scăzute , dar claritatea în focus ajută în primele reușite, tocmai pentru că permite abordarea unui aspect sau a unei probleme cu toată energia posibilă. “ Concentrați-vă, concentrați-vă!/ Focus, focus, focus!” e mantra pe care co-fondatorii ar trebui să și-o comunice în fiecare zi și să-și pună întrebarea ce nu e necesar, ce e în plus și nu ne aduce mare lucru în schimb?
de Ovidiu Mățan
