De-adevăratelea!

Avem așteptări de la noi să fim ființe raționale. Poate cu câteva excepții. Dar cu siguranță avem așteptări ca ceilalți să fie niște ființe raționale. Aceasta este cel mai vizibil în mediul organizațional. Oamenii trebuie să se comporte rațional, logic, rezonabil. Ne așteptăm ca noi, dar mai ales ceilalți să analizeze situațiile obiectiv, să decidă rațional cursul de acțiune și apoi să îl implementeze așa cum a fost decis. Ne așteptăm să fim niște mașini de calcul care folosesc algoritmi predictibili, corecți și care operează fără erori.

Ne aștepăm la toate acestea de la colegii noștri, de la oamenii din echipă, de la lideri, de la clienți, de fapt de la toată lumea.

Input complet de informație, stocare curată, procesare obiectivă/rațională și output complet.

Nu voi intra în tot ceea ce înseamnă partea cognitivă. Îmi aduc aminte că numai introducerea a fost o materie de un an la Psiho. Voi prezenta doar câteva aspecte care ar trebui să ne facă să ne re-gândim la felul în care gândim de fapt. Cred că dacă reușim să vedem cum operăm de fapt vom ajunge să operăm mult mai bine decât dacă continuăm să pretindem că suntem mașini de calcul raționale.

Putem începe de la faptul că realitatea nu va fi niciodată percepută obiectiv. Simpla percepție a realității distorsionează datele chiar și numai pentru a le stoca. Ca să putem stoca datele pentru a le accesa mai târziu trebuie să le conectăm de alte date. Când percepem, o facem folosind niște filtre care aleg ce date vor să stocheze pentru ca apoi să le transforme în date stocabile (gen 1001001). Acesta este doar începutul pentru că pe măsură ce datele stau stocate, ele de fapt interacționează cu alte date, se schimbă, se șterg sau chiar creează date noi. Apoi,în momentul când căutăm și folosim datele respective, când le extragem, ele sunt din nou modificate, accesate selectiv și tot așa. Nu avem nici o șansă să percepem, stocăm sau să accesăm date curate. Gândiți-vă dacă ar trebui să programăm pe un asemenea sistem. Ei bine, o facem de fapt zi de zi.

În continuare, vă voi expune doar o fracțiune din toate acestea. Vom prezenta câteva dintre Distorsiunile Cognitive. Sunt multe, doar că le vom aborda pe acelea care ne fac viața în organizații dificilă. Pentru o lista mai extinsa vă invit să dați un search cu "wikipedia list of cognitive biases" .

Având în vedere că a fost luna martie, în multe organizații s-au derulat evaluarile de performanță (quarterly performance reviews). Acele situatii în care liderii și oamenii din echipă se întâlnesc ca să dezbată performanța. Sistemele de performanță au ele suficiente probleme la cum sunt construite, însă aceasta e cea mai mică dintre ele. Haideți să trecem peste ea și să presupunem, de dragul dezbaterii, că sunt în regulă.

Problema cea mai mare este că ele sunt folosite de oameni și pentru oameni. Aici începe o nouă listă de alte probleme. Sistemele respective sunt proiectate pornind de la asumpția raționalității și obiectivității umane. Principiul este că dacă colectăm date despre performanță și discutăm despre ele, atunci totul e în regulă.

Dar starea de fapt este alta. Oamenii implicați în acel proces vor veni cu următoarele reguli de procesare și operare încorporate în sistem denumite distorsiuni cognitive.

Distorsiunile cognitive sunt tendințe de a gândi într-un anumit fel. Ele reprezintă o tendință spre deviații sistematice.

Din perspectiva celui care dă feedback-ul:

1. Cea mai evidentă eroare în acțiunile de performance review este legată de ce ne amintim (adică informația cu care operăm pe parcursul sesiunii de feedback).
   Fundamental attribution error presupune tendința de a atribui pentru comportamentele unei persoane prepodenrent cauze interne (legate de persoană) în același timp minimizând efectul factorilor contextuali sau situaționali. Mai specific, atunci când cineva are o performanță crescută sau scăzută, vom avea tendința să presupunem că acea performanță este datoarată caracteristicilor personale (personalitate, motivație, amibiție, intenție, atitudine, competență), diminuând impactul perceput al contextului sau chiar al norocului. Acest lucru se vede cel mai bine în limbajul folosit pe parcursul unei evaluări, el fiind plin de diferite conjugări ale verbului a fi. ("te rog să fii mai responsabil pe viitor", "nu ai fost proactiv când ai lucrat pe proiectul x").
   Negativity effect se referă la tendința oamenilor, atunci când evaluează cauzele unui comportament al unei persoane pe care nu o plac, să lege cauzele pentru comportamentele pozitive de context și cauzele comportamentelor negative de trăsături.
   Negativity bias, în completare, se referă la tendința de a ne aduce aminte mai ușor de amintiri neplăcute, erori, deviații.
   Observation selection bias presupune tendința de a observa lucruri pe care nu le-am observat anterior și a presupune că frecvența acestora a crescut, ajungem în faza în care în discursul sesiunii de feedback încep să apară cuvinte precum întotdeauna pe lângă verbul a fi. Sună familiar?
2. Confirmation bias se referă la tendința de a căuta, interpreta și a ne aminti informații care tind să confirme ceea ce credem deja. Astfel fiecare dintre părți va avea amintiri foarte diferite cu privire la ce s-a întâmplat în trecut.
3. Empathy gap care se referă la tendința de a subestima influența sau intensitatea emoțiilor (a noastre sau ale celor din jur). Această superputere pe care ne-o atribuim ne duce să presupunem că felul în care ne simțim în acel moment sau felul în care simțim față de persoana din fața noastră nu va influența percepția pe care o avem asupra performanței. Acest lucru ne face să considerăm percepția noastră ca fiind statistic semnificativă sau obiectivă, lăsând foarte puțin loc pentru păreri diferite.
4. Un efect interesant este dat de hot hand fallacy care se referă la eroarea de a crede că persoanele care au avut succes (performanță) în trecut, au o șansă mai mare de a avea succes (performanță) în prezent. Putem să ne uităm și la opusul acestei distorsiuni - performanță scăzută trecut/prezent , combinând această distorsiune cu cea de confirmation vă las pe voi să o detectați în sala unde se discută performanța.

Din perspectiva celui care primește feedback-ul:

1. Avem tendința de a supra-raporta caracteristici sau comportamente dezirabile și de a sub-raporta caracteristici sau comportamente nedezirabile (social desirability bias) aspect care influențează ambele parți ale baricadei în situația de performance review.
2. Pe lângă acest tip de distorsiune avem și Lake Wobegon effect care ne face să supraestimăm calitățile dezirabile (în număr, intensitate sau nivel) și să subestimăm cele nedezirabile atunci când ne comparăm cu alții.
3. Self serving bias adaugă la cele de mai sus tendința de a ne asuma mai multă răspundere pentru succese decât pentru eșecuri precum și tendința de a evalua informații ambigue într-un fel în care este benefic pentru imaginea noastră.
4. Egocentric bias ne duce la a ne aminti trecutul într-un mod care ne este benefic- ne aducem aminte de succese ca fiind mai mari și mai dificile decât au fost. Acesta împreună cu spottlight effect (tendința de a supraestima măsura în care cei din jur sunt atenți și observă propriile comportamente) ne face să ne fie destul de dificil să lucrăm cu aceeași informație.

False consensus bias se referă la tendința oamenilor de a supraestima gradul de acord al celorlalți cu părerea proprie ajunge să aducă în discurs exprimări de genul toți cred asta, toți au observat, toți sunt de acord.

Illusion of transparency ne duce la supraestimarea abilității personale sau a celorlalți de a ne cunoaște/înțelege cum funcționăm.

Lista este foarte lungă și vă invit să evitați google effect atunci când o citiți pe toată.

Având în vedere toate acestea, pe mine personal nu mă miră că e necesar așa un efort fantastic în completarea activităților de quarterly review la timp. Eu aș avea cu siguranță tendința fie să procrastinez, fie să percep toată activitatea ca fiind inutilă .

Înainte să închei vă mai dau trei distorsiuni la care să vă gândiți, mai ales când vă aduceți aminte de acest articol:

Bias blind spot este tendința de a ne vedea ca fiind mai puțin biased decât cei din jur și de a vedea mai ușor distorsiunile la ceilalți.

Conservatism (Bayesian) este tendința de a ne schimba foarte puțin părerile atunci când ni se prezintă informații noi.

Mai adăugăm la lista noastră și reactance care se referă la tendința de face sau a gândi exact pe dos față de ceea ce se cere/așteaptă doar pentru a menține percepția că libertatea noastră de a alege/independența noastră nu sunt atinse.

Ce putem face în legătură cu toate acestea? Singurul lucru este să știm și să ținem minte că evaluarea performanțelor nu are nici o legatură cu "cine are dreptate". Adevărul este că nimeni nu are dreptate și e ok, pentru că nu despre aceasta e vorba.

Atunci când o facem ne uităm în trecut, dar o facem doar pentru a vedea ce "schimbăm sau menținem" în viitor. Accentul în discuția despre performanță este pe "ce avem nevoie" (fie că suntem lideri sau nu) pentru ca pe viitor performanța să fie la nivelul dorit într-un fel în care ambele părți găsesc procesul ca fiind unul plăcut și în același timp construiesc o relație pozitivă.

Cadrul prin care ne uităm la evaluarea performanțelor este: ce s-a întâmplat în trecut, ce menținem din ce s-a întâmplat în trecut, ce schimbăm și cum arată schimbare și de ce avem nevoie ca schimbarea și menținerea să se producă.

Deși vina sau rușinea ne dau iluzia că am câștigat argumentarea, nu ne ajută deloc. Chiar dacă cealaltă parte a cedat argumentelor noastre, nu înseamnă că ceva se va schimba pe viitor. Consecințele emoțiilor de vină sau rușine creează doar comportamente de neputință, retragere, apărare. Oamenii trebuie să se simtă empowered pentru ca pe viitor lucrurile să meargă mai bine.

Deși reprezintă o permanență, distorsiunile cognitive nu vor putea provoca atâtea daune pentru că acolo unde operează, nu va mai fi un conținut relevant.