Deși nu este un concept nou, managementul performanței a atras în ultimii ani o atenție sporită din partea organizațiilor datorită transferării aplicabilității acestuia la nivelul întregii organizații. Dacă până nu demult acesta era legat de Resursele Umane, evaluând măsura în care angajații își îndeplineau obiectivele impuse de organizație, astăzi managementul performanței este o funcție integrată ce vizează alinierea tuturor componentelor (indivizi, departamente, procese) la obiectivele organizației.
Din perspectiva disciplinei managementului strategic, procesul de management al performanței are la bază premisa conform căreia angajații pot implementa cu adevărat o strategie numai atunci când o înțeleg pe deplin și descoperă modul în care ei pot contribui la obținerea rezultatului scontat (Cokins, 2004, p. 23). Managementul performanței este văzut ca un proces iterativ, care cuprinde atât o parte de planificare, cât și una de execuție (Cokins, 2004, p. 25). Astfel, managementul stabilește obiectivele pe care le transmite mai departe angajaților, de la care, la rândul său, primește în mod constant informații de natură financiară sau operațională asupra stadiului de performanță în realizarea obiectivelor, informații pe baza cărora va întreprinde acțiunile corective necesare menținerii organizației pe traseul stabilit.
"Motorul" unei organizații este reprezentat de angajații săi, de aceea un factor decisiv în managementul perfomanței la nivel strategic îl reprezintă gestionarea performanței angajaților și a structurilor pe care aceștia le alcătuiesc (departamente, echipe). Din acest motiv, este lesne de înțeles, de ce, pentru o lungă perioadă de timp, managementul performanței a stat sub apanajul disciplinei Resurselor Umane. Departamentul de Resurse Umane este cel responsabil de evaluarea performanței angajaților, dar și să se asigure că această performanță contribuie la realizarea performanței organizației ca întreg, iar angajații sunt recompensați corespunzător pentru această contribuție.
Cercetarea de față s-a realizat în anul 2013 și s-a axat pe analiza modului în care, în organizațiile orientate spre proiecte, personalul implicat în proiecte este evaluat și recompensat pentru activitatea din cadrul proiectelor. Aceste organizații sunt definite ca organizații care își desfășoară activitatea în principal prin intermediul proiectelor sau în care acestea au o pondere relativ mare pe lângă activitățile recurente (operaționale). (Turner și Keegan, 2000, p. 8) Provocarea a luat naștere din particularitatea organizațiilor cu structură matriceală, în care angajații care lucrează în proiecte sunt subordonați atât managerului de proiect, cât și managerului de departament. Astfel, s-a urmărit identificarea măsurii în care această dublă subordonare influențează procesul de management al performanței în organizațiile românești cu acest tip de structură: cine este persoana abilitată să facă evaluarea performanței și să aducă modificări salariale (managerul de departament sau managerul de proiect), ce indicatori sunt măsurați la evaluarea membrilor echipei și a managerului de proiect, precum și ce tipuri de recompense sunt (dacă sunt) oferite pentru performanța din cadrul proiectelor.
În urma analizei literaturii de specialitate au fost extrase următoarele concluzii:
Pornind de la cele de mai sus, au fost stabilite trei ipoteze de cercetare care au fost măsurate prin aplicarea unui chestionar. Eșantionul cercetării întreprinse a fost alcătuit din angajați implicați, fie ca manageri de proiect, fie ca membri în echipă, în proiectele companiilor în care lucrează. Datele au fost prelucrate pentru 32 din cei 42 de respondenți, deoarece, în cazul a 10 dintre companii, nu se realiza nicio formă de evaluare a angajaților.
Ipotezele cercetării au fost următoarele:
I1 - În companiile în care se realizează evaluarea performanței angajaților, la evaluarea performanței se ia în considerare doar activitatea lor din cadrul departamentelor, nu și cea din cadrul proiectelor.
I2 -Recompensele oferite anagajaților țin cont doar de activitatea desfășurată în departamente, nu și în proiecte.
I3 - În companiile în care se ia în considerare activitatea din proiect la evaluarea performanței, evaluarea este realizată exclusiv de către managerul de department.
În Tabelul 1 sunt centralizate rezultatele obținute la întrebările care au măsurat gradul în care la evaluare este luată în considerare performanța din proiecte.
Conform tabelului de mai sus, în cazul companiilor în care activează cei 32 de respondenți, managerul de departament colaborează în mare măsură (scor 3,97) cu subalternii în stabilirea obiectivelor de performanță, iar evaluarea se face conform acestor obiective (scor 4,00). Interesant, din perspectiva acestei cercetări, este scorul obținut la cea de-a treia variabilă (4,41). Aceasta indică faptul că activitatea din cadrul proiectelor este luată în considerare în mare măsură la evaluarea performanței și, deși ne-am așteptat să existe o corelație între această variabilă și numărul de proiecte desfășurate de companie într-un an, rezultatele analizei au infirmat acest fapt. Numărul de proiecte din companie nu determină măsura în care activitatea din acele proiecte este luată în considerare la evaluare. Pe de altă parte, evaluarea performanței din cadrul proiectelor nu este urmată în aceeași măsură de recompensarea acesteia (în 16 din cele 32 companii evaluarea ține cont în foarte mare măsură de activitatea din proiect, însă în numai 5 dintre acestea este și recompensată).
În ceea ce privește natura recompenselor, ponderea cea mai mare (16 din 32 răspunsuri) au înregistrat-o recompensele de tip recunoaștere, urmate de cele financiare (8 din 32) și apoi, în egală măsură, de beneficii materiale și altă formă de recompensă (combinație de recompensă financiară și recunoaștere în fața colegilor sau cursuri plătite de companie).
Rezultatele obținute la cele două întrebări privind gradul de recompensare a activității din proiecte și natura recompenselor ne permit următoarea concluzie: deși media (3,72) indică o tendință de a recompensa personalul implicat în proiecte pentru activitatea din proiecte, faptul că recompensele sunt preponderent sub formă de recunoaștere sugerează interesul relativ scăzut pentru aceste recompense. Cu toate acestea, putem conchide că ipoteza I2 a fost infirmată.
Un alt aspect interesant este faptul că, deși succesul unui proiect nu este în majoritatea cazurilor clar definit (3,25), acesta este în mare măsură (4,06) luat în considerare în momentul evaluării performanței membrilor echipei de proiect. Ceea ce sugerează că obiectivele de performanță în cazul proiectelor nu sunt la fel de clar definite ca acelea pentru activitatea din departament.
În Figura 1 sunt prezentate rezultatele obținute pentru fiecare dintre indicatorii primari de performanță (conform Harold Kerzner, 2010) pentru evaluarea managerilor de proiect și a membrilor din echipa de proiect.
La indicatorii primari de performanță pentru managerii de proiect s-au validat 27 de răspunsuri, dat fiind faptul că cinci dintre cei 32 respondenți nu au lucrat ca manageri de proiect în niciunul din proiectele companiei. Media totală obținută la acești indicatori a fost 3,65.
Conform graficului de mai sus, factorii care sunt în mare măsură luați în considerare la evaluarea performanței managerilor de proiect sunt cei direct legați de calitate - "calitatea rezultatului proiectului" și "realizările tehnice ale proiectului" - precum și de constrângerile de timp și cost, măsurate împreună în cadrul indicatorului "planificarea bugetului și graficului de execuție" și, separat, prin indicatorii "respectarea costurilor țintă ale proiectului" și "respectarea jaloanelor proiectului. Acești cinci indicatori au obținut cele mai mari scoruri.
Surpinzător este, însă, scorul obținut la indicatorul "stabilirea obiectivelor proiectului conform cerințelor proiectului", care denotă că acestui aspect îi este acordată o atenție relativ scăzută în comparație cu indicatorii anteriori care trimit la tripla constrângere.
Pe de altă parte, un interes relativ ridicat se acordă profitului obținut prin implementarea proiectului (3,78) și stabilirii "regulilor jocului" din cadrul proiectului (3,70).
Indicatorul de performanță căruia i se acordă cea mai puțină importanță (2,85) comparativ cu ceilalți este cel care vizează stabilirea mecanismelor de control pentru performanța proiectului. Acest rezultat poate fi un indiciu asupra nivelului (relativ redus) al maturității companiilor analizate în managementul performanței în cadrul proiectelor.
Ca și în cazul managerilor de proiect, indicatorii cărora li se acordă cea mai mare importanță la evaluarea performanței membrilor echipei de proiect sunt cei legați de constrângerile de timp, cost și calitate: "calitatea rezultatului", "respectarea jaloanelor principale", "costuri țintă, proiectarea tehnică cu plafon de cost". În companiile analizate se așteaptă de la un membru ca în echipa de proiect acesta nu doar să se încadreze în cele trei constrângeri, ci să o facă inovând (3,94) și fiind orientat spre schimbare (3,97). Aceste scoruri, coroborate cu cele relativ scăzute în cazul indicatorilor "implementarea tehnică conform cerințelor" și "compromisuri între cerințe", denotă faptul că există o flexibilitate destul de mare în definirea ariei de cuprindere a proiectelor, iar acestei constrângeri nu i se acordă o importanță la fel de mare ca celor de timp și cost. Această "construire din mers" a ariei de cuprindere poate fi o explicație pentru rezultatul privind definirea clară a succesului proiectului. Astfel, este dificil de identificat succesul unui proiect atunci când nu se cunoaște cu exactitate ce se face în acel proiect.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse, toate cele trei ipoteze au fost infirmate.
În cazul primei ipoteze, media celor 32 de răspunsuri a evidențiat faptul că, în companiile respective, evaluarea performanței ține cont în mare măsură de activitatea din cadrul proiectelor, iar aceasta din urmă este evaluată pe baza unor indicatori de performanță și a succesului proiectului respectiv (chiar dacă acesta nu este în majoritatea cazurilor foarte clar definit).
În ceea ce privește recompensarea, deși scorul obținut (3,72) relevă o importanță relativ ridicată acordată acestui aspect, natura recompenselor (preponderent de tip recunoaștere) ar putea indica un sistem de recompense nu foarte bine pus la punct pentru activitatea din proiecte. Însă, subiectul ar mai trebui investigat pentru a putea fi extrase concluzii valide.
Referitor la responsabilitatea evaluării personalului implicat în proiect, contrar așteptărilor inițiale, într-o pondere foarte mare (20 din cele 32 companii ) a reieșit ca evaluarea se realizează cu ajutorul managerului de proiect.
Aceste rezultate deschid calea către cercetări mai extinse în domeniu, însă, pentru moment, pornind de la ele, pot fi extrase câteva recomandări:
Limitarea majoră a cercetării de față constă în dimensiunea redusă a eșantionului, ceea ce nu permite generalizarea concluziilor pentru toate oranizațiile orientate spre proiecte cu structură matriceală din România. În plus, cele 32 de companii au fost repartizate inegal pe sectoare de activitate, ceea ce nu a permis realizarea unor corelații pertinente.
Cokins, Gary. 2004. Performance Management. Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap). Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons, Inc.
Kerzner, Harold Ph.D. 2010. O abordare sistemică a planificării, programării și controlul activității de proiect. București, Editura CODECS.
Turner, R.J., Keegan, A., Crawford, L. 2000. Learning by experience in the project-based organization. În Erasmus Research Institute of Management Report Series Research in Management, ERS-2000-58-ORG.
