Iată o situație obișnuită în zilele de astăzi: o companie află despre Agile și decide să adopte "procesul agile". Echipa de conducere a companiei creează un plan al tranziției care include: training, coaching și consultanță. Monitorizarea avansului se face întrebând: câte echipe sunt agile? Pentru că atunci când vom fi peste 80%, am terminat tranziția și vom fi agile. Nu?
Greșit. Cât de agile este o companie nu contează cu adevărat. Singurul lucru care contează este agilitatea: cât de repede poate o companie să se adapteze schimbării. Agilitatea este proprietatea organizației, nu a echipelor. Îmbunătățirea agilității presupune de obicei folosirea practicilor agile și lean la nivelul echipelor, dar nu doar atât.
Dacă ne uităm în acest mod, atunci este evident că nu toate companiile au nevoie de agilitate. În special o companie nu are nevoie de agilitate dacă toate criteriile următoare se aplică:
Spitalele sunt un exemplu de client care nu vrea să își schimbe software-ul mai des de două ori pe an. Contabilii sunt de asemenea cunoscuți pentru a fi utilizatori conservatori care preferă mai puține update-uri. Unele practici agile pot să structureze mai bine munca realizată în asemenea contexte, dar valoarea pe care o aduc afacerii va fi limitată. În mod sigur, nu toate spitalele sau nu toți contabilii se potrivesc acestui model, în consecința fiecare afacere trebuie să se decidă în funcție de contextul propriu.
Dacă întoarcem acest argument, ajungem să aflăm care sunt motivele pentru a crește agilitatea unei companii:
Observați că vorbim despre creșterea agilității. Orice afacere are un anumit nivel de agilitate, problema este cum să o creștem pentru a răspunde forțelor externe care o obligă la schimbare.
Putem să măsurăm agilitatea unei companii? A o măsura direct este evident foarte riscant și foarte scump, pentru că am avea nevoie să aplicăm forțe externe asupra companiei și să observăm cât de repede se adaptează.
Putem, totuși, să analizăm evenimentele trecute și să discutăm situații ipotetice. De exemplu "ce ar trebui să facem pentru a reduce ciclul de punere în producție de la un an la șase luni?". Dacă răspunsul este "acest lucru ar fi imposibil" sau "acest lucru ar fi foarte dificil", atunci agilitatea în mod clar nu este un punct forte. Un alt exemplu: "cât de repede puteți crea un produs complet nou de la o idee pe care o aveți astăzi?". Dacă răspunsul este "un an" sau "6 luni", în mod sigur e loc de mai bine pentru că trei luni este o perioadă uzuală pentru acest gen de activitate.
La acest moment nu există nici o listă clară de întrebări pe care le putem adresa pentru a măsura agilitatea. Întrebările interesante sunt foarte dependente de contextul afacerii și obiectivele sale. Aici experiența unui coach agile cu diverse organizații devine foarte utilă.
Odata ce s-a decis ce trebuie îmbunătățit, este timpul pentru a crea un experiment si pentru a ne concentra pe principii și practici.
Principiile sunt fundația oricărei tranziții, iar practicile definesc cum putem face anumite lucruri. De exemplu, principiul agile, comunicarea față în față definit drept "cea mai eficientă metodă de a transmite informaţii înspre şi în interiorul echipei de dezvoltare, conduce la practica de a avea echipe colocate și de a organiza întâlniri cum ar fi Daily Scrum, Planning sau Retrospectiva, unde toată echipa este prezentă fizic oricând posibil. Principiul de a avea feedback rapid și des se traduce în practica prin:
Principiile sunt structura de rezistență a tranziției: oricând scopul unei practici nu e înțeles bine, principiile ajuta la luarea unei decizii pentru a opri practica respectivă sau pentru a îmbunătăți modul cum este pusă în aplicare.
Unele practici sunt foarte importante pentru agilitate. De exemplu, o echipă cu adevărat auto-organizată care poate lua decizii singură, în niște limite setate de manageri, poate permite schimbări mult mai rapide decât un model decizional centralizat. Deși mecanismul echipelor auto-organizate este adesea neintuitiv și poate părea haotic, este dovedit ca fiind funcțional și este parte a unui nou tip de management care se ocupă de sisteme complexe, numit de obicei Management 3.0.
Uneori rațiuni practice împiedică echipele de la aplicarea unui anumit principiu; de aceea practicile ar trebui adaptate pentru a echilibra aceste lipsuri. De exemplu, echipele care sunt forțate să lucreze într-un mod distribuit ar trebui ajutate prin utilizarea unor conexiuni non-stop video și audio pe un ecran mare, care poate părea aproape la fel ca și cum ar lucra în același birou. De asemenea, călătorii ale membrilor echipelor între birouri pentru a se cunoaște mai bine va întări colaborarea.
Dacă cei care conduc afacerea au o dorință serioasă de a crește agilitatea ei, nu se vor opri la practici organizaționale precum adoptarea Scrum pentru toate echipele. Schimbări în alte zone sunt adesea necesare. Haideți să ne uităm îndeaproape la câteva dintre ele.
Reducerea acestui ciclu de la un an la o lună sau mai puțin nu este posibilă, după cum consideră cei mai iscusiți practicieni din industrie, fără a schimba practicile tehnice care sunt folosite. Agilitatea la acest nivel are nevoie de design software flexibil, teste automate, specificații executabile, integrare continuă și refactoring zilnic. În articolul precedent "Agilitatea presupune Craftsmanship" s-a explicat în detaliu de ce. Articolul "Building Changeability in Design" http://www.mozaicworks.com/blog/building-changeability-in-design - explorează rolul pe care îl are design-ul software atunci când schimbarea este la ordinea zilei.
Principiul de a avea un feedback rapid tinde să se răspândească și către alte departamente, în special către HR. Dacă departamentul de HR obișnuia să facă evaluări bianuale, dezvoltatorii cu comportament agile cer evaluări mai dese ale performanțelor proprii. Practici cum ar fi întâlniri lunare one-on-one cu managerii direcți, feedback lunar de tipul "360 degrees" sau feedback continuu între membrii echipei ajută la îndeplinirea acestei nevoi.
Rolul managementului se schimbă spre mai puțin control direct și mai mult către leadership. Unele dintre deciziile luate în mod uzual de manageri sunt delegate către echipe auto-organizate, iar managerul devine coach și ajută membrii echipelor în luarea deciziilor. La această situație nu se ajunge peste noapte ci necesită o perioadă de tranziție; vizualizarea ariilor de responsabilitate și a nivelurilor de delegare ale echipei este de ajutor atât pentru management cât și pentru echipe pentru a înțelege noul lor rol pe drumul pe care au pornit. Odata ce acest lucru s-a întâmplat, managerii au mai mult timp și energie pentru a se concentra pe gândire strategică.
Probabil cea mai dificilă zonă de schimbat este cea de business. Agilitatea este măsurată la acest nivel în termeni de cât de repede poate compania să intre pe o nouă piață sau să își schimbe modelul de business. Practicile și principiile "lean" joacă un rol important pentru acest tip de schimbare. Primul pas este de a identifica fluxurile de valoare ale noului model de business, adică pentru ce vor plăti clienții și care sunt pașii care trebuie făcuți pentru a crea această valoare. Dacă aceste lucruri sunt necunoscute, este timpul pentru a defini niște ipoteze și de a le valida prin experimente în modul Lean Startup (vezi articolul precedent despre Lean Startup). Odata ce fluxul de valoare este clar este vremea să:
Îmbunătățirea continuă este partea cea mai dificilă deoarece necesită adesea decizii dificile de business și management. Coaching-ul ajută foarte mult la menținerea ritmului de îmbunătățire; acestea sunt adesea invizibile pentru membrii echipei din cauza obișnuinței cu procesul curent de lucru.
Agile și Lean nu contează în sine. Agilitatea contează. Agilitatea este proprietatea unei companii definită ca viteza cu care se schimbă când este nevoită. Companiile au cel mai adesea nevoie să se schimbe atunci când sunt forțate de piață, când decid să intre într-o piață nouă sau când o plănuiesc creștere accelerată.
Pentru a îmbunătăți agilitatea, trebuie definite în primul rând foarte clar obiectivele de business. Urmează adoptarea setului de principii și practici utile din agile și lean, ținând tot timpul cont de obiectivele de business. Practicile de la nivelul echipei precum cele definite de Scrum sau XP sunt doar o mică parte din îmbunătățirea agilității. Managerii trebuie să își modifice rolul de la cel tradițional la unul de leadership și gândire strategică. Departmentele HR trebuie să își adapteze procesele de evaluare pentru a permite feedback rapid și des, chiar dacă este transmis direct între membrii echipei. Liderii afacerii trebuie să se îndepărteze de viziunea tradițională de departamente compartimentalizate și să perceapă businessul ca flux de valoare, bottlenecks și eliminarea risipei.
Agilitatea poate fi îmbunătățită și fără modificarea tuturor nivelelor din organizație. Amintiți-vă totuși că întotdeauna puteți face lucrurile mai bine.
de Ovidiu Mățan
