Revenim cu al doilea articol care sintetizează părerile unor reprezentanţi HR din firme IT clujene de marcă, reuniţi în al doilea workshop din cele patru pe care ni le-am propus în anul 2013. Dorim să identificăm practici din sfera resurselor umane, trecute şi prezente, posibil utile pentru procesul de constituire a unei comunităţi mature de IT în zona Clujului. Ne-ar plăcea ca acest demers să fie urmat şi de alte "bresle" profesionale din regiune. Deocamdată credem că industria IT, fiind "pe val", se poate constitui într-un veritabil model de succes, care să seteze standarde de muncă şi pentru alţii (venituri decente, mediu de lucru incitant, şefi apropiaţi oamenilor). Dar pentru asta mai este puţin de lucru!
Dacă în articolul anterior, apărut în nr. 11 TSM, am surprins factorii ce au favorizat evoluția firmelor ce a folosit firmelor de IT ca să crească în anii din urmă şi ce practici de conducere au fost mai apreciate, în întâlnirea din 11 iunie, de la sediul firmei Danis, am abordat câteva dintre cele mai actuale preocupări ale firmelor de IT în sfera managementului resurselor umane. Acest demers a fost facilitat de prezenţa reprezentanţilor HR-ului din următoarele firme cu sediul în Cluj: AROBS, IQUEST, FORTECH, RECOGNOS, cărora le mulţumim pentru dedicaţie şi interes onest!
Vrem să specificăm de la început că este mai mult decât evident pentru toţi că MAREA PROBLEMĂ cu care se confruntă HR-ul din IT-ul clujean este aducerea şi reţinerea oamenilor în companii. Acest proces a devenit ca un fel de "obsesie" şi o abilitate-cheie a unui om de HR aflat într-o companie de IT. În acelaşi timp, este şi un subiect devenit oarecum "tabu" tocmai pentru că recrutarea de oameni este atât de dificilă. Noi NU am abordat acest subiect în discuţiile noastre pentru că este oarecum saturat şi, credem noi, aproape inutil să o facem: nu este cum să găseşti metode noi să aduci oameni (şi fără să-i "furi" de la alte companii…) dacă nu ai numărul de oameni necesari pe piaţă. Diferenţa între cererea firmelor de IT şi numărul de angajaţi disponibili pe piaţă este atât de mare încât credem că, în acest punct al proiectului nostru - discuţii despre practici de succes în resurse umane - ar fi inutil să discutăm despre strategii eficiente de recrutare… Poate va reapărea subiectul pe tapet atunci când vom aborda idei legate de o comunitate matură de profesionişti IT aici în Cluj…
Dar, până atunci…
Subiectele abordate în acest al doilea workshop s-au bazat şi pe sugestiile participanţilor şi dezbaterile din cadrul discuţiilor panel realizate în cadrul lansării TSM nr. 11. Principalele idei de practici pe care vi le vom prezenta în continuare se pot structura în două mari categorii:
Ideile şi părerile împărtăşite în cadrul acestui articol pot fi utile oricărui manager/specialist de Resurse Umane dintr-o companie de IT, precum şi oricărui lider (de la nivele de top, până la cel de team-leader) care îşi asumă cu adevărat răspunderea pentru creşterea performanţei oamenilor pe care îi organizează. Dacă sunt noi pentru dumneavoastră, vă invităm cu drag să le aplicaţi în propriile dumneavoastră organizaţii. Dacă aţi utilizat deja unele practici similare sau altele eficiente, am fi încântaţi să le dezbatem în cadrul discuţiilor panel din cadrul lansării actualului număr TSM - la care vă invităm să participaţi.
Să le luăm pe rând!
De ce este o provocare pentru HR dezvoltarea angajaţilor din IT? Cel puţin din două motive: 1) sunt oameni tehnici, logici, raţionali care au nevoie de chestiuni practice - de aceea formele de învăţare la care participă trebuie să fie de foarte bună calitate; 2) Oamenii din industria IT-ului se află într-un context privilegiat, pozitiv: au de regulă, foarte devreme, poziţii bune, sunt "hrăniţi emoţional" bine la locul de muncă (este satisfăcător în ceea ce priveşte beneficiile de toate felurile), sunt oameni implicaţi în proiecte tari - toate acestea reprezintă un set de avantaje, dar în acelaşi timp pot reprezenta şi o capcană a auto-suficienţei care poate împiedica pe unii reprezentanţi ai domeniului să mai aibă motivaţia internă de a se dezvolta, considerându-se deja suficient de buni. Aceste provocări au fost surmontate în mare măsură în companiile prezente la workshop printr-un set de practici menite să crească gradul de determinare, implicare şi dorinţă reală a angajaţilor din IT pentru propria lor dezvoltare.
Tendinţa spre a opune rezistenţă în faţa propunerilor de dezvoltare venite din partea companiei, a HR-ului sau a managerilor se pare că este mai mare în cazul angajaţilor din IT decât din alte domenii. Oamenii din IT sunt oameni inteligenţi şi mult mai independenţi decât cei formaţi în alte profesii / companii. Ca atare, orice formă de impunere - chiar şi blândă - nu funcţionează!
De aceea, pentru ca acţiunile de dezvoltare (cursuri, programe, conferinţe etc.) să aibă rezultate, oamenii trebuie implicaţi în procesul de decizie. Acest lucru se poate face prin mai multe căi. Monica David de la AROBS susţine ideea utilizării survey-urilor interne pentru a evalua nevoile şi interesele angajaţilor pentru dezvoltare, care sunt ariile de îmbunătăţire dorite, cine sunt persoanele care doresc să se implice în acţiuni de învăţare şi dezvoltare. "Dacă omul nu simte din interior nevoia de dezvoltare, degeaba!". Şi celelalte companii prezente la discuţii susţin ideea folosirii formelor de analiză şi evaluare a nevoilor de dezvoltare / training în companii - periodice, sau legate de sistemele interne de evaluare a performanţelor. Prin aceste survey-uri poţi face şi comparaţii între ceea ce doresc oamenii şi ceea ce doresc managerii lor (pentru oameni) în termeni de nevoi de învăţare. Acolo unde sunt discrepanţe se poate analiza în detaliu de unde provine acea discrepanţă - unde se întrerupe comunicarea directă între manager şi angajat, foarte importantă în cadrul echipelor din IT. Însă, de regulă, cei prezenţi la întâlnire ne-au spus că nu au observat mari discrepanţe între aceste două tipuri de percepţii: IT-iştii şi managerii lor aveau cam aceleaşi tipuri de păreri despre obiectivele de dezvoltare necesare - în Fortech, de exemplu. După sondarea tuturor acestor opinii, este mult mai sănătos să organizezi orice formă de training / dezvoltare bazându-te pe rezultatele survey-ului - tendinţa de respingere va fi mult mai mică. Aceste survey-uri îţi pot oferi informaţii valoroase, dar uneori generice: poţi afla "chunk-uri" mari (= categorii mari de domenii de dezvoltare), pattern-uri dorite în organizaţii (susţine Răzvan Voica), nu însă şi nevoi punctuale, personalizate.
De aceea, o cale de conştientizare şi implicare în stabilirea în detaliu a nevoilor de dezvoltare - complementară survey-ului poate fi sistemul de management al performanţei dintr-o organizaţie. În iQuest de exemplu, sistemul - pomenit şi în articolul anterior - de "career management" este din start prevăzut şi cu obiectivul de a ajuta la dezvoltarea angajaţilor, nu doar de a evalua performanţele. Astfel, se pot obţine informaţii şi conştientizări despre nevoi de dezvoltare "la cald", deoarece managerul care conduce discuţii lunare cu angajaţii este ca şi un coach pentru aceştia, oferindu-le suport şi ghidare în dezvoltare lor. De asemenea, atunci când, cel puţin o dată pe an, fiecare angajat are şi ocazia unei evaluări de tip 360grade, cresc şansele ca nevoile de dezvoltare reale să fie acceptate de cel care beneficiază de un feedback atât de complex.
În cazul tuturor acestor sugestii de abordare a procesului de dezvoltare şi de alcătuire a planului de training-uri într-o companie de IT, principiul central este cel al transparenţei - valorizat explicit şi în Fortech. Oamenii din IT - poate mai mult decât în alte industrii - au nevoie de claritate şi argumente, "trebuie să ştie de ce au fost selectaţi pentru un curs" pentru a obţine angajamentul lor real în procesul de dezvoltare (Alexandra Bayer).
Tendinţa oamenilor din IT de a respinge o formă de dezvoltare este şi mai accentuată în cazul domeniului de "soft-skills". Este uşor de înţeles de ce: IT-iştii sunt oameni tehnici care operează uşor cu informaţii exacte şi cu calculatoare. Atunci când vine vorba de relaţionare interumană, comunicare interpersonală, informaţii extrem de variate legate de natura umană - lucrurile nu mai sunt aşa exacte şi oamenii din HR se confruntă cu o provocare suplimentară în a "vinde" nevoia de dezvoltare şi pe această arie. În acest caz, cele mai de succes strategii sunt discuţiile cât mai apropiate, repetate cu oamenii despre importanţa acestor abilităţi în muncă, în lucrul în echipe şi în relaţionarea cu clienţii. Cele mai de impact mesaje însă nu vor fi neapărat cele care vin de la HR, ci vor fi cele care vin de la persoane recunoscute, apreciate în acea organizaţie (în mod oarecum ciudat, aceste persoane sunt recunoscute pentru competenţelor lor tehnice şi de business, competenţe "hard"). Cu alte cuvinte: oamenii din IT vor crede că soft-skills-urile sunt importante, dacă cei mai competenţi dintre ei pe hard-skills-uri le vor spune acest lucru! Practic, dacă liderii competenţi din organizaţie vor practica şi "propovădui" învăţarea şi pe partea de relaţionare interumană, comunicare, lucru în echipă, atunci angajaţii din acea companie vor accepta mult mai uşor să participe la astfel de forme de dezvoltare.
Legat de folosirea de forme de dezvoltare inteligente pentru oamenii inteligenţi din IT, Monica David, de exemplu, susţine clar ideea că training-ul / conferinţa / workshop-ul la care participă un angajat din IT trebuie să aibă o componentă direct aplicativă care să dea rezultate imediate - altfel, IT-iştii vor semnala imediat inutilitatea. Răzvan Voica şi Cosmin Molnar din iQuest susţin această idee şi ne-au împărtăşit experienţa din compania lor din ultimii ani când au început să caute forme de dezvoltare cât mai valoroase şi care să poate fi absorbite cât mai natural în organizaţie. Practicile care s-au dovedit de succes au fost pe de-o parte, aducerea de furnizori / traineri cu renume (a căror calitate nu mai era necesar să fie testată, fiind recunoscuţi pentru aceasta) şi, pe de altă parte, conceperea unor programe de dezvoltare de mai lungă durată. Training-urile simple au fost completate cu sesiuni de follow-up la câteva săptămâni sau luni de zile care cresc probabilitatea ca lucrurile discutate în training să fie aplicate / reamintite şi să determine rezultate concrete. Şi acest lucru este valabil mai ales în cazul soft-skills-urilor care au nevoie de timp pentru a se vedea rezultate palpabile.
În Recognos, până în prezent, s-a aplicat mai mult tehnica training-urilor interne care sunt foarte bine primite în rândul angajaţilor, săptămânal adunând un număr mare de developeri, atât juniori, cât şi seniori. Continuitatea acestor sesiuni de training arată interesul real de a acumula şi a învăţa tehnologii şi tendinţe noi în acest domeniu care este într-o continuă schimbare.
Lucrul în echipe este cea mai uzuală modalitate de organizare în companiile de IT. Mai mult decât atât, constituirea echipelor este de cele mai multe ori o provocare pentru HR-i şi liderii de echipă, deoarece echipa trebuie să obţină rezultate şi să lucreze bine împreună rapid, chiar dacă e proaspăt formată. Timpul scurt în care trebuie să atingă performanţe este clar o particularitate în domeniul IT. În plus, gradul de fluctuaţie şi dinamica într-o echipă din domeniul IT - cel puţin pe piaţa Clujului - poate fi foarte mare. Oameni noi pot intra în echipe frecvent, ceea ce aduce aproape întotdeauna echipa la o nevoie de readaptare permanentă.
De aceea, am dezbătut împreună cu participanţii la acest workshop cum se poate depăşi această provocare pentru echipele din IT.
O echipă performantă şi matură în IT este o echipă care obţine rezultate în primul rând, dar care şi lucrează bine împreună; este o echipă care reflectă cultura companiei din care face parte şi este compusă din toată diversitatea de roluri şi personalităţi necesare. Ai şi oameni creativi, dar şi persoane bune executante şi finalizatori; există şi buni organizatori, şi buni comunicatori etc. . De asemenea, o echipă sănătoasă este o echipă care are un mecanism natural de "auto-curăţare", prin care membrii care nu se potrivesc culturii şi stilului de lucru în echipă pot ieşi din echipă atunci când performanţa lor devine o piedică pentru întreaga echipă. Acest mecanism este important pentru ca activitatea echipei să nu se blocheze.
Cosmin Molnar de la iQuest consideră că cea mai eficientă metodă de constituire a unei echipe performante în IT este alcătuirea ei dintr-un mix bine ponderat de seniori (sau mai vechi în companie), mid-level developeri/ testeri şi juniori. Procentul poate fi diferit în funcţie şi de ceea ce îţi poţi permite ca alocare de resurse, însă prezența celor mai experimentaţi este vitală din cel puţin două puncte de vedere: 1) competenţele tehnice ale membrilor seniori se pot transfera mai rapid, prin mentorat, celor juniori; 2) oamenii cu mai multă vechime din companie pot asigura o infuzie rapidă de modalitate de lucru acceptată şi valorizată în companie - o infuzie de cultură, de fapt. Prezenţa seniorităţii într-o echipă nouă are avantajul recunoaşterii din partea celorlalţi membri care vor urma track-ul gândit de seniori, făcând mai rapidă obţinerea de rezultate bune.
Această soluţie a fost susţinută şi de ceilalţi participanţi la workshop, Alexandra Bayer adăugând faptul că, din experienţa Fortech-ului nu a fost nevoie de un procent prea mare de seniori, ajungând câteva persoane mai vechi la o echipă de angajaţi noi. De asemenea, ea a accentuat importanţa procesului de "on-boarding" / inducţie a noilor veniţi într-o echipă deja formată. Acest proces este foarte important să fie făcut rapid, eficient şi să conţină atât elemente tehnice cât şi de conduită a muncii. Pe anumite proiecte mari, de lungă durată, în Fortech s-au realizat video-tutoriale care erau obligatoriu de parcurs de noii veniţi în acele echipe şi care ajutau mult procesul de eficientizare a echipei.
În cazurile de constituire a unei echipe total nouă, cu oameni noi şi în care nu există posibilitatea de a folosi resurse umane mai vechi din companie (de ex., o filială a companiei în alt oraş, sau o echipă pentru un client / produs total nou), prioritatea celor de la Resurse Umane, împreună cu managementul companiei ar trebui să fie infuzia de cultură organizaţională. Acest lucru se poate face prin diverse sisteme de tipul "tutorilor", "buddy system", "mentor" în care fiecare nou angajat este preluat de un angajat mai vechi (din altă echipă) pentru a-l ajuta în procesul de inducţie, mai ales în a-i transmite acel cod despre "cum se lucrează la noi în firmă". De asemenea, oameni mai vechi în companie trebuie să fie cât mai prezenţi în vizite la noua echipă, să-i ajute cu sisteme, proceduri de lucru pentru a deveni cât mai rapid funcţională. Un test că procesul de creare a unei echipe total noi a reuşit (dincolo de rezultatele palpabile) este ca atunci când te duci în vizită la acea echipă să simţi că te afli tot în cadrul aceleiaşi companii, nu într-o altă organizaţie.
O metodă rapidă şi des utilizată în companiile de IT pentru creşterea gradului de coeziune reciprocă într-o echipă este şi celebrul "team-building". Dar şi aici sunt câteva particularităţi în cazul IT-iştilor care trebuie respectate pentru ca rezultatul acestor ieşiri să fie reuşite. Pe lângă implicarea membrilor echipei în alegerea tipurilor de activităţi dorite, a locaţiei, a serviciilor, este important ca activităţile planificate într-un team-building să îi ghideze pe participanţi să facă lucruri împreună! Degeaba îi trimiţi pe banii companiei la Barcelona, trei zile, dacă acolo fiecare va face ce-şi doreşte individual sau pe "bisericuţe". Este important ca membrii echipei să facă activităţi împreună la care să le găsească un sens şi să fie atractive pentru ei. În unele situaţii ajută destul de mult să existe facilitatori care să analizeze puţin comportamentul participanţilor în diverse activităţi, să-i ajute să-şi dea feedback reciproc şi să conştientizeze aportul individual la rezultatul echipei - însă părerea celor prezenţi la workshop a fost că procentul şi profunzimea acestor discuţii trebuie să fie rezonabilă, deoarece oamenii din IT se pot simţi mai uşor invadaţi dacă se intră în analize prea personale.
***
După cum putem vedea din aceste păreri ale oamenilor care se ocupă de oamenii din IT, angajaţii din această industrie au o serie de particularităţi legate de experienţa de viaţă, stil de abordare a lucrurilor, inteligenţă, modalitate de lucru, context economi, care trebuie neapărat luate în calcul atunci când dorim să ne gândim la practici eficiente în organizaţiile de IT. Suntem nerăbdători să ajungem şi la momentul în care vom dezbate cum toate aceste particularităţi - provocări depăşite mai mult sau mai puţin în interiorul fiecărei organizaţii în parte - pot fi luate în calcul în contextul nevoii de constituire a unei comunităţi mature de IT în Cluj… O comunitate în care inovaţia, eficienţa, calitatea, seriozitatea să fie atuurile care să consolideze o imagine a Clujului în ochii clienţilor din toată lumea ca "acolo unde sunt cei super-inteligenţi, care lucrează bine în IT, la care merită să ne ducem". Merită să ne batem capul?
Monica David (Arobs Transilvania Software) - psiho-pedagog de profesie, şi-a început cariera în HR în 2008, direct într-o companie de IT veche pe piaţa Clujului (Brinel), iar de curând ocupă poziţia de HR Coordinator în Arobs. Înainte de a încerca domeniul privat, a acumulat experienţă valoroasă în domeniul ONG-urilor, unde a învăţat un mod de lucru structurat - al finanţatorilor străini. Comparând mediul privat cu cel non-profit găseşte o mare provocare în ambele: lucrul cu oamenii. Glumind spune că principala diferenţă este că, dacă în ONG-uri lucra cu categorii "defavorizate", acum, în mediul IT, lucrează cu categorii "favorizate"!
Alexandra Bayer (Fortech) a început munca în domeniul IT în urmă cu 7 ani, când a devenit membră a echipei Fortech. Practic, a crescut odată cu compania şi a învăţat alături de colegii ei din conducere cum să câştige încrederea oamenilor din IT: cu argumente logice, concrete, statistici. Profesia de bază de inginer a ajutat-o mult în această abordare structurată a activităţilor de Resurse Umane. Chiar şi acum, când în Fortech sunt aproape 300 de angajaţi, Alexandra se vede ca un ajutor pentru toată compania, ca având "ochi şi urechi" pentru toţi, deşi devine din ce în ce mai dificil la această dimensiune a companiei.
Răzvan Voica (iQuest) are un background "vechi" în IT (din 1997), având o diversitate mare de experienţe profesionale, inclusiv ca şi programator. Din 2011 a ajuns în echipa de management a companiei iQuest - unul din jucătorii importanţi pe piaţa IT-ului din Cluj (şi nu numai). Recunoaşte că această poziţie de management în domeniul Resurselor Umane a fost dificilă şi foarte provocatoare pentru el. De când este în iQuest a iniţiat şi dezvoltat foarte multe sisteme şi procese interne de management al Resursei Umane de care ar fi în stare să povestească cu mândrie şi pasiune câteva ore!
Cosmin Molnar (iQuest) psiholog de profesie, are o experienţă de 7 ani în domeniul Resurselor Umane, trecând prin aproape toate tipurile de companii: automotive, producţie, distribuţie, HR şi acum, IT. Având aceste experienţe în industrii diferite poate să analizeze foarte obiectiv profilul angajatului din IT şi diferenţele specifice. În iQuest este responsabil de provocarea cea mai grea a oamenilor de HR din IT: recrutarea şi selecţia de personal… îi dorim succes!
Andrea Chaimovits (Recognos) este o angajată fidelă - din 2007 - a companiei cu tradiţie în Cluj: Recognos, trecând prin diverse poziţii în organizaţie: tehnice, administrative şi acum resurse umane - completând, în această ultimă poziţie expertiza printr-un masterat de specialitate. A trecut, odată cu compania Recognos, prin schimbările specifice datorate creşterii de la o companie mică la una din ce în ce mai mare. Având aceste experienţe directe în companie poate să înţeleagă mai multe puncte de vedere şi nevoile colegilor ei.
de Dan Suciu
de Ovidiu Mățan
