Proiectele sunt parte din viața noastră profesională. Și pentru că au devenit atât de obișnuite, cât de des apare întrebarea: "Care este scopul unui proiect livrat?"
Execuția și apoi livrarea sunt părți ale unei povești. Marea întrebare este: care-i povestea? Livrarea unui proiect este similară cu scrierea unei pagini sau a unui capitol. La ce contribuie aceste pagini și capitole?
Aceleași două organizații care aduc structură în lumea proiectelor, PMI - Project Management Institute pentru PMP, și AXELOS pentru PRINCE2, sunt cele care definesc și reglementează în mod similar portofoliile.
Chiar dacă ambele organizații au propria definiție a portofoliilor, o perspectivă integrată arată astfel: un portofoliu este o investiție strategică în proiecte, programe și operațiuni. Portofoliile sunt gestionate în mod coordonat pentru a realiza schimbările necesare ce au ca scop atingerea obiectivelor strategice ale unei organizații.
Portofoliile funcționează pe un continuu, spre deosebire de proiecte și programe, care sunt clar încadrate în timp.
Și mai simplu, ce este un portofoliu? Revenind la exemplul mai sus, cel cu scrierea unei cărți, portofoliul reprezintă toate elementele care formează cartea: mesajul principal, personajele, firele epice, capitolele, cuprinsul, coperta, distribuția către cititori etc.
Odată clarificat conceptul, se pune întrebarea: la ce contribuie un portofoliu într-o organizație?
Printre beneficiile aduse de portofolii, se numără:
Coerență strategică. Prioritizarea inițiativelor aliniată la obiectivele strategice ale organizației, cu impact direct în creșterea competitivității pe piață.
Livrare consecventă. Proiectele și programele sunt ușor de urmărit în termeni de model de aprobare, progres și rezultate livrate.
Decizii luate în baza informației, care sunt mai eficiente decât deciziile bazate pe date. Cele mai frecvente exemple sunt:
Când se oprește o investiție sau când se continuă, chiar dacă este nevoie de mai multe resurse investite? La nivel de proiect/program poate fi o decizie părtinitoare; la nivel de portofoliu, în contextul obiectivelor strategice, informația în baza căreia se ia decizia se pune în context și decizia se ia mai rapid.
Evidențierea direcției "unde se va investi în perioada următoare?"
Managementul riscurilor la nivel de portofoliu. Se pot anticipa potențialele probleme ce ar putea afecta obiectivele strategice și se pot implementa noi abordări la nivel de portofoliu.
Managementul dependențelor la nivel de portofoliu. Rezultă în comunicare eficientizată și resurse alocate optim.
Potrivit PMI, există patru etape în ciclul continuu al unui portofoliu: inițiere, planificare, execuție, optimizare. În practică, inițierea și planificarea sunt etapele care necesită cea mai mare investiție de timp și efort, deoarece implică alinierea tuturor persoanelor interesate la un nou mod de lucru consecvent.
Ciclul de viață al portofoliilor. PMI - Standardul pentru managementul portofoliilor
În plus, în cazul în care din organizație lipsesc practicile documentate în care se clarifică cum se face legătura dintre livrarea proiectelor și a programelor cu obiectivele strategice ale organizației, munca de setare a unui portofoliu crește exponențial.
Modul în care sunt puse în practică portofoliile și cum sunt gestionate diferă de la organizație la organizație. Sunt companii care există fără portofolii și un management al acestora (proiecte puține, complexitate redusă, număr mic de stakeholderi, livrare aliniată cu așteptările). Cu cât cresc organizațiile, respectiv numărul de proiecte ale acestora și persoanele implicate, cu atât scade alinierea strategică și resursele se alocă ineficient. Treptat apar dificultăți în prioritizare, iar riscurile cresc ca impact. În aceste situații apare nevoia unui portofoliu și a gestiunii lui.
Complexitatea ce necesită un management al portofoliilor apare atât în organizațiile de produs, cât și în cele ce oferă servicii. În tabelul de mai jos se află o serie de întrebări, menite să ajute organizația să identifice dacă are nevoie de implementarea unui portofoliu.
| Companie de produs | Companie de servicii |
|---|---|
| Cum știu că ceea ce livrez e necesar și | La ce obiective de business contribuie |
| potrivit? (englezescul "the right | ce livrez acum? |
| thing") | |
| Cum mă asigur că portofoliul companiei | Cum pot optimiza alocarea resurselor |
| este aliniat cu strategia pe termen | între diferitele servicii pentru a |
| lung? | maximiza satisfacția clienților și |
| veniturile? | |
| Cum măsor eficiența proiectelor pe care | Cum pot demonstra clienților valoarea |
| le livrez în raport cu obiectivele | adusă prin proiectele livrate? |
| strategice? | |
| Cum identific și evaluez riscurile | Cum pot minimiza impactul întreruperilor |
| asociate fiecărui proiect pe care îl | serviciilor asupra operațiunilor și |
| livrez? | veniturilor? |
| Cum pot îmbunătăți procesul de raportare | Cum pot evalua eficiența costurilor |
| a performanțelor către managementul de | serviciilor și identifica oportunități |
| nivel superior? | de reducere a costurilor? |
Întrebările de mai sus sunt construite pentru a aduce răspunsuri de calitate. Este necesar să fie pusă pe masă strategia companiei împreună cu obiectivele ei și aceste răspunsuri la întrebări, înainte de a decide dacă e nevoie de implementarea unui portofoliu sau care parte va fi cea optimă.
În practică, am văzut următoarele răspunsuri care au cântărit în decizia de a implementa (parțial) un portofoliu în companie.
Nevoia de a comunica acționarilor indicatori de business, versus "am livrat un proiect", care este dificil de tradus în contribuție la nivelul unui portofoliu de investiții.
Oportunitatea de a identifica licențe nefolosite, dincolo de granițele unui program și de a eficientiza resursele.
Ca multe activități de business, portofoliile se pot plasa pe un spectru, între a nu fi implementate deloc și a fi create și gestionate ca la carte. Experiența din organizații IT și mindsetul de consultant și coach mi-au demonstrat că este important să fie potrivită abordarea pentru organizație în contextul în care se află această la momentul curent.
În practică, am întâlnit o serie de impedimente ce stau în calea creării și gestionării portofoliilor. Și pentru că stau sub semnului probabilului, sunt reunite sub formă unei colecții de riscuri.
| Risc | Abordare propusă |
|---|---|
| Există riscul de a lua decizii | Sponsorul portofoliului: comunică |
| neinformate la nivel înalt, cauzate de | managerului de portofoliu obiectivele |
| monitorizarea proiectelor (date) în | strategice, pentru a putea transforma |
| absența obiectivelor strategice | datele din portofoliu în informație. |
| (corelarea și transformarea în | |
| informații) ce poate duce la abaterea de | |
| la obiectivele de business. | |
| Există riscul de a devia de la strategia | PMO: comunică datele financiare |
| stabilită, din cauza monitorizării | asociate fiecărei inițiative din |
| proiectelor fără a fi corelate cu date | portofoliu cu managerul de portofoliu, |
| financiare, rezultând în scăderea | pentru o analiză ancorată în date. |
| profitabilității organizației. | |
| Livrare inconsistentă a programelor și | Manageri din organizație: transmite |
| proiectelor, cauzată de blocarea | informația de interes către membrii |
| informației la nivelurile de management | echipei tale (mai ales dacă aceștia au |
| și lipsa unei surse consecvente de date, | rol de manager de proiect). Sponsorul |
| rezultând în timp considerabil investit | portofoliului: comunică în organizație |
| în colectarea și standardizarea datelor. | și prioritizează necesitatea creării și |
| implementării unui portofoliu. | |
| Există riscul de a bloca beneficiile | Manager de portofoliu: organizează |
| anticipate de implementarea | întâlniri recurente de portofoliu, cu |
| portofoliului din cauza percepției | agenda clară, care suportă luarea |
| eronate că portofoliul este un document | deciziilor la nivel înalt în mod |
| static, rezultând în oportunități | transparent. |
| pierdute în timp. | |
| Există riscul de a bloca implementarea | PMO: Documentează modul de lucru |
| unui sistem eficient de management al | curent și procesele decizionale. Notă: |
| portofoliului, cauzat de percepția | portofoliul se poate implementa și fără |
| eronată că e nevoie de soluții tehnice | soluții tehnice specializate. |
| avansate pentru a începe, ducând la | |
| bugete depășite și oportunități | |
| pierdute. |
Este nevoie ca toate organizațiile să implementeze portofolii? Bineînțeles că nu, mai ales dacă este vorba de organizații mici, cu complexitate scăzută. Pe măsură ce crește complexitatea, s-ar putea să apară întrebarea: dacă lucrurile funcționează și așa, care este motivul pentru care trebuie să implementăm un portofoliu? Răspunsurile sunt:
Coordonare îmbunătățită a funcțiilor și proceselor existente;
Decizii luate eficient, în baza informației furnizate de portofoliu (în loc de date);
Unul dintre cele mai importante roluri pe care îl are managementul portofoliilor este cel de a genera întrebări și a stimula dezbateri. La ce ajută aceste comportamente? La activarea gândirii critice și a deciziilor luate în concordanță cu obiectivele strategice.
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Vlad Ionescu
