Liniște. Se aud doar tastele apăsate. Oamenii în birou lucrează. E dimineață, a trecut ora de cafea, toată lumea e conectată.
Se aude o voce. E Vlad, care tocmai iese dintr-o sală de ședințe: "Ați auzit? Trecem la Agile, începem de pe 1 octombrie."
Andrei întreabă: "Ce presupune asta? O să fim mutați din echipele din care suntem?"
Lumea începe să discute din ce în ce mai interesată de subiect.
Maria: "Deci, eu vă spun, nu e așa mare diferență. O să avem mai multe ședințe. Nu va fi mare lucru și nici nu ne va ajuta pe cât credem."
Companiile adoptă Agile.
Unele adoptă Agile, pentru că trebuie, pentru că cineva a luat această decizie de sus, cineva care a conștientizat că fără o regândire, fără o reorganizare, fără o repoziționare, nu vor veni vremuri bune pentru companie.
Altele adoptă Agile pentru că vor, pentru că așa înțeleg că vor reuși și că, fără o schimbare, va apărea o stagnare…
Este, de fapt, o ieșire din zona de confort. Este o regândire a modului în care suntem organizați, a modului în care lucrăm unii cu alții, a modului în care alegem sau nu prioritățile curente. Ne referim la cum sunt obiectivele și prioritățile urmărite în organizație, cum devin realitate.
Și da, e greu. Consumă timp. Trebuie consistență, hotărâre. Implicare. Cunoștințe. E nevoie de toate acestea pentru a identifica cea mai bună rețetă.
Și da, ne trebuie un reper pentru măsurători. De Metrici.
De ce?
Pentru a vedea cum stăm. Pentru a putea urmări progresul. Pentru a ști ce trebuie schimbat cât mai repede și ce poate să mai aștepte. Pentru a înțelege cât de sănătoasă e organizația, ca apoi să poți interveni și prescrie rețeta.
Sigur că ne trebuie niște metrici. Însă ne trebuie metricile bune. Trebuie să facem acele măsurători care sunt relevante pentru a le urmări, pentru a le îmbunătăți și care pot fi indicatori reali ai sănătății echipelor și chiar ai organizației.
Metricile Agile au un istoric tumultuos. Au fost înțelese și folosite greșit, câteodată chiar împotriva modului de lucru și modului de gândire Agile.
Exemple mai puțin bune?
Sigur.
Urmărirea a câte story points livrează echipa. De către management.
Rezultat după activarea metricii:
Estimările cresc, echipa livrează din ce în ce mai multe story points.
Efect negativ:
Creșterea este artificială, focusul este pe zona greșită de creștere.
Sădirea unei semințe de neîncredere în zona echipei. Dacă prinde teren fertil, va deveni o problemă.
Urmărirea a câte story points livrează fiecare membru al echipei. De către Product Owner, management etc.
Rezultat după activarea metricii:
Membrii echipei cresc estimările, lucrează din ce în ce mai mult individual.
Efect negativ:
Creșterea este artificială.
Colaborarea suferă. Agile e ca un pacient pe patul de moarte.
Sădirea unei semințe de neîncredere în zona echipei. Dacă prinde teren fertil, va deveni o problemă.
Dashboard cu câte SPs livrează fiecare echipă, comparații între echipe. Corelare 1 SP = x ore.
Rezultat după activarea metricii:
Estimările cresc, echipa livrează din ce în ce mai multe story points.
Efect negativ:
În timp, story points nu mai există sau rămân doar cu numele.
Devine clar că toată lumea vorbește de ore.
Adio dependențe rezolvate constructiv între echipe.
3 exemple. Toate legate de SPs. De ce? Pentru că istoric cele mai multe metrici la nivel de echipă au fost strâns legate de story points.
Dar metrici bune? Haideți să vedem:
Măsurare număr/procent de dependințe între echipe, în urma planificărilor.
Rezultat după activarea metricii:
Focus mare pe minimizarea dependințelor.
Efect pozitiv:
Toți cei care văd rezultatele încep să discute de ce sunt atât de multe și cum am ajuns la "spaghete", când ideea era să avem echipe cât mai independente care, real, pot livra mai repede.
Măsurare valoare livrată de către echipă. Nu este vorba despre câte SPs, este vorba despre câtă valoare aduce echipa.
Rezultat după activarea metricii:
Focus mare pe creșterea valorii livrate.
Efect pozitiv:
Conectare a tuturor, atât în echipă, cât și cu Management/Business, asupra a ceea ce contează de fapt: valoare pentru clientul meu.
Măsurare de câte ori s-a cerut/primit feedback de la clienți.
Rezultat după activarea metricii:
Conectare echipă cu key-users/client, mod de lucru colaborativ pentru un scop comun. Agile dă semne de însănătoșire. Suntem pe drumul cel bun.
Efect pozitiv:
Activare mod incremental de livrare, cu încorporare feedback de la cel care contează: clientul.
Încă una și gata:
Viteză. Cât de repede livrăm odată ce am convenit că inițiativa/cerința este prioritară?
Rezultat după activarea metricii:
Focus pe accelerare livrare.
Efect pozitiv:
Începem să discutăm real despre ce ne împiedică să fim mai rapizi. Încep schimbările reale.
Sigur, listele de mai sus de metrici Bune și Mai puțin bune pot fi mult mai lungi.
Însă, ce contează… este să începem. Să avem o primă iterație de metrici, un prim Baseline, cu metricile care cu adevărat ne pot ajuta și sunt relevante. Pe care să putem construi ceva sănătos.
Ce urmează? Partea a II-a. Organizația. Într-un articol viitor. Dacă vom măsura că v-a plăcut acest articol.
de Alin Turcu
de Ovidiu Mățan
