Cum arată un lider în zilele noastre și cum se aliniază acesta la valorile Agile? Acestea sunt câteva din direcțiile discuției de la panel. Alături de noi s-au aflat:
Andrei Mladin - Chapter lead engineer @ ING Hubs Romania,
Andreea Pârvu - VP Growth and Development @ Endava,
Ovidiu Mățan: Andreea, spune-ne despre experiența ta în Australia.
Andreea Pârvu: A fost extraordinară și recomand tuturor o experiență de relocare, deoarece vă testează limitele. Veți descoperi ceva foarte frumos în voi. Am deschis birourile Endava în Australia, în Brisbane și Sidney. Apoi au fost cumpărate 3 companii, iar de la 3-4 angajați câți erau când am aterizat în Australia, a crescut la 500. Am pus bazele Endava Australia. Nu a fost greu să mă întorc, dar zborul a fost lung. Zborul din Australia până în România are vreo 23-28 de ore. Un lucru pe care l-am descoperit despre români după întoarcerea din Australia este că suntem un popor foarte încruntat, nemulțumit. Nu știm să ne bucurăm de lucrurile simple. În Australia, stilul de viață este foarte diferit, oamenii manifestând o bucurie pură pentru orice lucru.
Adela Margin: Fac parte din comunitatea Agile la Bosch. Am fost pasionată de Agile, dar și mai pasionată de schimbarea de viziune și gândire (de mindset). Am avut oportunitatea să implementez Scrum și SAFe la Bosch. Agile nu e doar despre ședințe și procese, ci este o abordare a lucrurilor la nivel individual care trebuie extrapolată la nivel de echipă și companie.
Andrei Mladin: Am intrat în ING în 2022. Inițial, aveam 2 oameni din București în chapter, iar acum am 8 oameni, toți din Cluj. Momentan, îl așteptăm, îl căutăm pe al nouălea. Nu există concurență între București și Cluj, cei din București ajutându-ne să creștem și să ne dezvoltăm. Chapter-ul meu face parte dintr-un trib în cadrul căruia construim o platformă numită TouchPoint. Dorim să adunăm și să standardizăm toate resursele din ING (API, componente, servicii, infrastructură). Dorim să centralizăm și să standardizăm toate resursele ca să nu mai lucreze fiecare bancă sau filială de capul ei. Vrem să trecem toți printr-o singură platformă cu procese standardizate.
Citeam că un lider Agile este ca un fermier care plantează flori, legume și care le creează acestora mediul propice pentru a se dezvolta. Ca lideri, și voi faceți ceva similar cu echipele. Ce tool-uri și ce mecanisme folosiți ca să ajungeți la acest rezultat?
Andrei Mladin: Eu văd acele plante ca devenind și ele fermieri la un moment dat. Un prim aspect care contează foarte mult este recrutarea. Poate suna pompos, dar mă implic în partea de recrutare, deoarece doresc să îmi cunosc oamenii înainte să lucrez cu ei. Dacă am oameni foarte buni și competenți, munca mea este foarte ușurată. Evident, trebuie să îi ajut să crească, iar pentru asta organizăm întâlniri 1:1 periodice. Mai avem și o chestie numită POCLAC (care vine de la Product Owner, Chapter Lead, Agile Coach) unde discutăm periodic despre echipă, despre indivizi și cu indivizi, ajutându-i pe aceștia să se dezvolte în direcția oportună lor. Am, de exemplu, o persoană care dorește să se dezvolte în zona de produs și i-am adus acest lucru la cunoștință Product Owner-ului care îl implică pe membrul echipei mele în activitățile sale.
Îmi amintesc că trebuia să formez o echipă, iar firma la care lucram a acceptat să îmi angajez 3 prieteni. Firma a mers pe cuvântul meu și i-a angajat fără interviu. Mi se pare extraordinar să poți angaja așa oamenii. Ți s-a întâmplat și ție?
Andrei Mladin: Suntem o corporație, dar unele procese încercăm să le simplificăm. E important să existe o concordanță între interviul de soft skills și hard skills. M-am luptat pentru fiecare din cei 8 membri pe care îi am în echipă.
Există cineva care pică la soft skills?
Andrei Mladin: Sunt astfel de oameni, iar pentru ei nu bag niciodată mâna în foc. Am avut un candidat la interviu și era să pic și eu la soft skills în cadrul acestui interviu. Am simțit nevoia să mă retrag și am lăsat celălalt intervievator să continue. La final, și eu, și colegul meu, am avut același feedback legat de această persoană, anume că nu se potrivește echipei noastre, chiar dacă este foarte bun tehnic.
De ce ai nevoie într-o echipă ca aceasta să meargă bine?
Adela Margin: Aș încerca să fiu un model, să fiu propriul meu lider și să modelez în echipă ceea ce îmi doresc să se întâmple. Învățăm prin modelare și când avem o motivație intrinsecă. Vom lua de la celălalt ceea ce ni se potrivește. Eu folosesc romgleza și îmi asum chestia asta. Ca programator, trebuie să îmi asum limitările mele, propriile greșeli sau lipsuri, dar îmi recunosc și atu-urile, iar asta mă face autentic, uman.
E complicat să fii uman într-o echipă, deoarece asta înseamnă că trebuie să îi asculți pe toți.
Adela Margin: Mie îmi vine natural și trebuie să lăsăm fiecare individ să fie natural. Cei tineri sunt mai dezvoltați emoțional decât noi. Chiar și la terapia de cuplu, am clienți de 20 de ani într-o relație care vin la terapie pentru a învăța să aibă relații și să aibă siguranță emoțională.
Andreea Pârvu: Eu vreau să ies din sfera tehnică, deoarece știu că unele abilități tehnice de acum 10-15 ani nu mai contează. Trebuie să ne readaptăm din punct de vedere tehnic și să învățăm lucruri noi în permanență. Eu folosesc foarte mult acronime, iar acronimul meu preferat pentru lider este H(aș)-H(aș)-H(aș). Un lider este Human, Humble și are Humor. Liderii trebuie să aibă o vulnerabilitate în fața echipei, iar echipa să aibă vulnerabilitate unul către altul și față de lider. Vorbeam de importanța comunicării deschise. Dacă există bariere impuse de lider, acestea sunt greu de trecut, de spart. Apoi, mulți lideri uită de unde au plecat, dar uită și de ce sunt acolo. Sunt orientați spre a arăta ce pot, spre performanță, spre a trage de echipă și de ei înșiși. A fi umil se referă la cum te poziționezi tu în sprijinul echipei tale. Apoi, partea de umor este și ea esențială, deoarece noi nu mai știm să ne distrăm. Intrăm în ședințe, mergem la serviciu și suntem extraordinar de serioși. Livrăm, dar trebuie să mai și râdem.
Cred că femeile sunt manageri mai buni decât bărbații, deoarece înțeleg oamenii mai bine. Dan Suciu spunea într-o prezentare că cea mai mare provocare într-o echipă Agile este schimbarea care nu este ușor acceptată de oameni. Cum încurajăm schimbarea în echipă?
Andreea Pârvu: Știți expresia Change is good? Schimbarea înseamnă creștere. Adela a ridicat câteva puncte importante, explicând cum se face schimbarea și cum se gestionează schimbarea. Dacă suntem constant bombardați cu schimbare, dăm în burnout și stres cronic, deoarece nu știm cum să răspundem. Pandemia a fost o schimbare majoră căreia nu am știut să îi răspundem. Am răspuns fiecare cum am știut. Steve Jobs avea ritualuri. De exemplu, se îmbrăca în fiecare dimineață cu un tricou negru. Dacă iei foarte multe decizii te încarci foarte tare cognitiv. Trebuie să îți limitezi deciziile pe care le iei într-o zi și să te concentrezi pe ceea ce contează. Evident, în Scrum și Agile trebuie să evaluăm care sunt schimbările justificate. Cu siguranță, este nevoie de un management al schimbării.
Adela Margin: Când vorbim de Agile, vorbim mult de Product Owner. Un Product Owner trebuie să se axeze pe priorități și prin asta putem încuraja schimbarea, deoarece doar schimbările relevante se vor întâmpla. Un Product Owner trebuie să aibă mintea liberă, să nu intre în toate detaliile ca el să vadă ce este important. Nu toate lucrurile trebuie să iasă mâine pe piață. Nu poți fi și programator, și emotional driver of the team.
Andrei Mladin: Dacă vorbim de schimbarea cerințelor, Product Owner-ul este parte din echipă, iar, în chapter-ul meu, Product Owner-ul este cea mai bună persoană tehnică. Echipa și Product Owner-ul vorbesc aceeași limbă, iar asta facilitează discuțiile și schimbările agreate. Schimbări de cerințe nu prea avem. Cam toate modificările sunt destul de bine anticipate, deoarece Product Owner-ul este tehnic. Nu avem testeri. Putem automatiza foarte mult, având sisteme distribuite.
Cum a afectat pandemia munca voastră?
Andrei Mladin: Eram în altă companie în acea perioadă, dar m-a cuprins groaza. Lucram pe un proiect în care era necesar ca oamenii să fie în stradă și să consume produsul nostru. M-am îngrijorat. La ING Hubs, lucrurile s-au mișcat destul de repede, administrativ vorbind, ca să trecem în regim remote. Noi nu forțăm oamenii înapoi la birou un număr fix de zile pe săptămână sau pe lună, dar încurajăm venitul la birou. În chapter-ul meu am decis să ne întâlnim cu echipa o dată pe lună ca să povestim despre aspecte tehnologice și să ne reconectăm. Pentru mine, programator, care am de făcut o muncă statică, este important să vin la birou. Mă ajută fizic și relațional. Noi lucrăm în echipe mixte cu parteneri din Olanda. A contat foarte mult să ne vedem fizic cu toții, deoarece a schimbat total modul în care am colaborat și am lucrat din acel moment. Nu accept oameni care nu vor să se vadă niciodată cu echipa și vor exclusiv remote.
Adela Margin: Avem nevoie de variație. Avem nevoie să ieșim din grotă, dar avem nevoie și de timpul nostru în care să ne concentrăm pe ceea ce facem. Trebuie să încurajăm declanșarea creativității din noi. Creativitatea ține de motivația noastră intrinsecă.
Andreea Pârvu: Eu voi vorbi mai mult despre acest subiect la IT Days.
(întrebare din public): Andrei, tu ai trecut de la tehnologie la leadership. Care este principala lecție învățată? Andreea, tu ai vorbit de a fi umil. Mi-a venit în minte că mulți nu sunt umili, deoarece sunt nesiguri.
Andrei Mladin: Cineva mi-a spus că, dacă nu voi crește pe partea de soft skills, voi ajunge un mare frustrat, deoarece vor fi persoane mai slab calificate decât mine peste mine. Acela a fost un impuls. Eram un geek. Aveam o mândrie, o aroganță. Mă tot loveam de oameni care se credeau foarte buni tehnic.
de Alin Turcu
de Ovidiu Mățan
