Industria IT a ajuns să fie saturată (sau săturată) de Agile. Ca lider de echipă într-o companie ce dezvoltă software, am fost martor direct al impactului pozitiv pe care metodologiile Agile îl pot avea asupra modului de lucru. Cu toate acestea, am observat, în timp, că multe companii se blochează în procese formale și ceremonii care riscă să devină rigide. Este ironic cum mișcarea Agile, concepută inițial pentru a oferi flexibilitate și a încuraja interacțiunile umane, a fost redusă în cele mai multe cazuri la un set de ritualuri birocratice care îndepărtează echipele de adevăratul scop al acestei mișcări. Pentru a contrabalansa această rigiditate, este esențial să ne întoarcem la valorile fundamentale ale manifestului Agile care pun accentul pe oameni și interacțiuni mai presus de procese.
La ING Hubs România, adevărata agilitate nu vine din respectarea strictă a unor ceremonii, ci din crearea unui mediu în care echipele își pot adapta munca în funcție de nevoile reale și provocările pe care le întâlnesc. Ce înseamnă, de fapt, să fii o companie agilă? Înseamnă să fii flexibil și adaptabil în orice situație. Înseamnă să ai încredere că echipele tale pot lua decizii corecte, bazate pe datele și pe nevoile reale ale fiecărei echipe și ale fiecărui individ.
Unul dintre modurile prin care respectăm principiile originale Agile este stilul nostru de lucru hibrid și flexibil care este construit în jurul conceptului de "interactions with purpose". Orice interacțiune fizică (sau ședință, dacă tot veni vorba) trebuie să aibă un scop clar și să adauge valoare. În loc să impunem prezența la birou sau munca exclusiv de la distanță, echipele au autonomie totală de a decide când și cât are sens să se întâlnească fizic. De exemplu, ne întâlnim față în față atunci când vine un nou coleg în echipă, pentru sesiuni de brainstorming, one-to-one, retrospective sau pentru a sărbători ziua de naștere a unui coleg servind o prăjitură făcută în casă.
Un alt aspect prin care aplicăm Agile, dincolo de metodologiile tradiționale, este săptămâna de lucru de 4 zile. Sute de colegi au ales să lucreze în acest mod: fie 10 ore pe zi cu o zi liberă, fie 9 ore pe zi cu o jumătate de zi liberă. În acest fel sunt respectate și prevederile din Codul Muncii, care impun 40 ore lucrate pe săptămână pentru o încadrare de job full-time. Desigur, acest lucru nu este obligatoriu, pentru că poate fi obositor pentru unii dintre noi. Așadar, o parte au ales să continue lucrul în programul clasic de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi. Indiferent de alegerea făcută, fiecare coleg are libertatea de a-și începe ziua și de a o încheia la orele cele mai convenabile. Suntem cu toții conștienți că unii oameni își ating vârful de productivitate în primele ore ale dimineții (adevărați "early-birds"), în timp ce alții se simt mai energici și concentrați abia în a doua parte a zilei, (ba chiar "păsări de noapte") care dau randament maxim atunci când soarele începe să apună. Esențial este faptul că echipele și oamenii au autonomia și capacitatea de a se auto-organiza pentru a răspunde tuturor provocărilor, atât profesionale cât și personale.
Un alt element central al culturii agile din cadrul ING Hubs România este mobilitatea internă. Oricând doresc, oamenii pot face rotație între diferite echipe și departamente, ba chiar și în alte țări. Astfel, li se oferă posibilitatea de a explora domenii diferite, de a lucra pe proiecte diverse și de a-și dezvolta competențele. Învățarea continuă este sprijinită fără constrângerea de a rămâne într-un singur rol sau departament. Această abordare nu doar că stimulează inovarea, dar previne și rutina sau epuizarea, oferind constant noi orizonturi care mențin energia și motivația la un nivel ridicat. De asemenea, colaborarea între echipe devine mai puternică, iar schimbul de cunoștințe mai fluid. Prin ceea ce noi numim "Act as one", încurajăm schimbul de experiență pentru a întări cultura de a lucra împreună ca o singură echipă, în care fiecare contribuție susține succesul colectiv.
Până și structura unei echipe poate evolua când circumstanțele o cer. În urmă cu 3 ani m-am alăturat unei echipe în ING Hubs România pentru a implementa un sistem bazat pe evenimente, destinat livrării de e-mailuri, SMS-uri și notificări push către clienții ING din întreaga lume. La început, era suficientă o singură echipă pe care am condus-o fără probleme majore. Însă, pe măsură ce s-au dublat cerințele proiectului, echipa a trebuit extinsă, iar ședințele au devenit tot mai lungi și mai dificile. Luarea deciziilor a devenit greoaie. La fel a fost și ghidarea colegilor în cariera lor profesională. Am decis să împărțim echipa în două, promovând o colegă ca lider pentru noua echipă. După încă un an, am observat că era nevoie de o nouă ajustare. Am descoperit că inginerii dezvoltatori (Devs) și inginerii de operațiuni (Ops), deși făceau parte din aceleași echipe mulțifuncționale, nu colaborau atât de eficient pe cât sperasem. Așadar, am extras inginerii Ops într-o a treia echipă "platformă", dedicată exclusiv operațiunilor de release train, lifecycle management și migrări, lăsând cele două echipe de dezvoltatori să se concentreze pe livrarea de funcționalități pentru business, urmând modelul de "stream-aligned teams".
Cu alte cuvinte, am ajustat topologia echipei până când am găsit un model eficient, și sunt convins că vom face alte schimbări în viitor, dacă va fi necesar. În concluzie, pentru a contracara efectul rigidizării pe care îl poate avea Agile dacă este aplicat formal și mecanic, este vital să ne reîntoarcem la esența sa: flexibilitate, încredere în echipe și deschiderea la schimbare. Numai așa putem depăși barierele birocratice. Numai așa puteam crea un mediu de lucru cu adevărat agil, unde inovația și colaborarea prosperă.
de Ovidiu Mățan
de Diana Gabor
de Ovidiu Popa
