Peter Leeson este unul dintre cei mai buni speakeri și consultanți pe probleme organizaționale. Prezentările sale nu au încetat să ne surprindă prin legăturile cu alte științe și perspectivele transmise. Peter va fi prezent în Cluj anul acesta la conferința The Developers, 14 iunie.
Începem cu o întrebare simplă. Care sunt lucrurile care vă plac cel mai mult? Ce hobby-uri aveți?
General vorbind, îmi place să descopăr lucruri pe care nu le știu. Citesc mult și îmi plac cărțile care mă duc în zone sau locuri pe care nu le cunosc. Aici mă refer atât la cărțile de știință, cât și la cărțile de ficțiune. Cărțile de știință m-au determinat să țin o prelegere despre inteligența caracatițelor acum câțiva ani la IT Days și să scriu un capitol referitor la lecțiile pe care liderii de echipă ar trebui să le învețe din fizica cuantică, în cea mai recentă carte a mea Vitruvian Quality. Sunt o persoană extrem de vizuală și folosesc imaginile mult. Oricine a participat la prelegerile mele, față în față sau online, va putea atesta că am probabil foarte multe slide-uri care au foarte rar text. Îmi place să am multe grafice și animații reprezentative pentru cuvintele pe care le folosesc. Mereu le spun oamenilor că, dacă cineva doar citește niște slide-uri, prezența vorbitorului pe scenă nu aduce valoare. Acum mulți ani, am început să fac schițe în creion, publicând secvențe comice (de tip benzi desenate) în reviste și ziare din Belgia. Când am împlinit 60 de ani, m-am reapucat de acest hobby, dar de data aceasta am desenat și pictat în special oameni. (Vedeți mai sus un autoportret recent.)
Sunteți foarte cunoscut de publicul din Cluj. Sunteți apreciat pentru prelegerile foarte inspirate, bazate pe experiența de lucru cu organizații mari. Ce părere aveți despre aceste organizații în era muncii de acasă, dacă ne gândim la performanța acestor organizații și la cultura companiilor?
Am avut așteptări mari de la Covid. Credeam că va schimba lumea în care muncim și învățăm, că se va constata că nu trebuie să mergi la birou sau într-un oraș mare pentru a face majoritatea muncilor de birou. Clădirile de birouri ar putea primi o altă funcție. Poate ar putea fi transformate în barăci pentru oamenii străzii sau pentru cei strâmtorați financiar. Rezultatele, însă, sunt mixte. Unele organizații s-au grăbit prea tare să revină la modul în care erau lucrurile înainte, să îi aducă pe toți într-un singur loc, să reinstituie planul birourilor industriale deschise care au devenit populare în anii 1980. Un mod de organizare care a continuat să fie promovat în ciuda dovezilor abundente ce subliniază impactul negativ asupra muncii. Alte organizații s-au confruntat cu provocări ce nu au mai existat în trecut: nu am avut lecții care s-au învățat, ci doar lecții de învățat! Când unora le place să lucreze de la birou, iar altora de acasă, cum îți consolidezi echipa? Când o persoană nouă vine în companie, iar aceasta trebuie instruită, mentorată, ar trebui să ceri echipei ce lucrează de la distanță să lucreze din birou pentru a se lega relații durabile între membrii echipei? Dacă da, pentru cât timp? Recomandarea mea pentru o echipă nouă este să se afle în același birou cel puțin la începutul formării sale, iar apoi să comunice în permanență pe perioada desfășurării proiectelor. Dar când o persoană nouă vine în echipă, care este cea mai bună abordare? În acest moment, nu am un răspuns clar și ar fi interesant să aflu de la cei care citesc acest interviu ce a funcționat în cazul lor și ce nu, chiar dacă soluția s-ar putea schimba pe termen lung.
Munca la distanță presupune și abilități noi din partea managerilor. Această abilitate nouă seamănă mult cu activitatea voluntarilor. Dacă ați fost vreodată voluntari sau ați avut voluntari, știți că aceștia renunță la timpul lor personal (și la bani) pentru a face ceva din care nu au beneficii directe. Voluntarii trebuie încurajați în permanență, motivați activ, apreciați și recompensați pentru ceea ce fac. Când lucrezi cu cineva la birou iar această persoană se simte rău, depresiv sau nervos, poți vedea lucrul acesta și îl poți întreba ce s-a întâmplat. Dacă ești un manager centrat pe oameni, bun și atent, demonstrezi că îți pasă și că încerci să ajuți. Dacă vezi persoana doar în videoconferințe, ai nevoie de o doză suplimentară de compasiune și sensibilitate pentru a înțelege care sunt lucrurile de care ar putea avea nevoie. Angajații ce lucrează la distanță au nevoie de atenție suplimentară din partea managerului, de atenția pe care ar trebui să o acordați voluntarilor.
Recent, am vorbit la o conferință locală despre capacitatea unui singur programator de a rezolva problemele uneori mai bine decât o echipă întreagă. Acest lucru vine din posibilitatea de a te concentra pe un singur produs în loc de a aloca foarte mult timp discuțiilor sau sincronizării cu cei din echipă. Care este potențialul unui programator din această perspectivă?
Când angajezi oameni noi, interviul te ajută să îi identifici pe cei mai inteligenți, cei mai competenți și pe cei mai creativi. Apoi le dai sarcini de lucru cu reguli stricte, metrici și KPIs, obiective și liste, evaluări de performanță și supraveghere din partea managementului, adică îi tratezi precum niște delincvenți incompetenți. Când apar probleme într-o organizație, identificăm întâi cine este vinovatul și cum poate fi acesta pedepsit. Când avem succes, căutăm să felicităm și să recompensăm pe cineva și aproape mereu alegem persoana greșită.
Oamenii din IT sunt o specie aparte. Sunt simultan foarte creativi, dar gândesc logic, inginerește. Managerii trebuie să înțeleagă acest lucru și să îi motiveze corespunzător. În multe organizații, partea creativă este distrusă prin accentul prea mare pe partea de inginerie și mult prea multe cărți de management promovează ideea că angajații sunt un fel de roboți dotați cu rațiune.
Într-o organizație, creezi un sistem. Acel sistem are o varietate de componente ce funcționează bine împreună, care pot crea fricțiune sau viteză, care sunt mai permisive sau mai restrictive, care facilitează sau blochează anumite operațiuni. Când ceva nu merge sau, dimpotrivă, merge foarte bine, ar trebui să vă întrebați care aspect al sistemului permite ca acest lucru să se întâmple. Cum pot schimba sistemul organizațional pentru a permite mai multor oameni să aibă succes similar sau să evite anumite erori frecvente? Un aspect cheie este încrederea și asumarea (build ownership). Cartea Vitruvian Quality începe cu două întrebări cheie: spuneți-mi de ce această organizație există și de ce va fi lumea mai bună ca urmare a ceea ce faceți? Dacă singurul motiv pentru care existați este că la 40 de ani nu vă puteați găsi un loc de muncă și ați decis să vă creați propria companie, nu veți reuși niciodată să vă motivați personalul sau să le insuflați responsabilitate și angajament. Trebuie ca membrii echipei să creadă că fac ceva ce merită, ceva cu care să se poată mândri. Oamenii doresc să simtă că ceea ce au făcut este valoros.
https://www.amazon.sa/-/en/Vitruvian-Quality-Establishing-culture-quality/dp/147106753X
Da, un singur individ poate fi uneori suficient de capabil să gândească o soluție (cămila este calul construit de un comitet), dar, de obicei, acest individ nu este în funcție de conducere și nu are un titlu simandicos. Dacă vă puteți educa membrii echipei ca aceștia să înțeleagă cum rolul lor contribuie la viziunea de ansamblu, ei vor fi mai motivați să facă lucrurile eficient. Dacă sunt forțați să adere la o birocrație strictă sau la curba clopot six-sigma, angajații vor fi doar niște angajați obișnuiți, iar afacerea voastră va fi doar încă o afacere obișnuită printre multe altele. Recomandarea mea generală este ca organizația să fie structurată în jurul fluxului de date și informație, nu în jurul sferelor de autoritate organizațională. În cartea mea Orchestrated Knowledge explic cum o organizație a obținut succesul eliminând structurile de management, ierarhia și diviziunea clasică a muncii, responsabilitățile și tipul de autoritate din majoritatea organizațiilor. Sunt prea multe afaceri ce sunt încă adepte ale principiilor medievale cu regi și baroni locali care conduc departamente, confruntându-se inclusiv cu competiție internă în ceea ce privește rezultatele.
Acum vorbim mult de Agile Scrum. Ce urmează?
Acum 80 de ani, Dr. Deming a formulat principiile îmbunătățirii continue. Acum 70 de ani, japonezii implementau Lean Manufacturing în fabricile lor. Acum 50 de ani, foloseam ciclul spirală în dezvoltarea software. Agile nu a inventat nimic și nu a rezolvat nimic. Una din problemele permanente în industria IT este lipsa de respect pentru programatori: considerăm că programatorii trebuie promovați în funcții de management ca aceștia să progreseze, cei mai buni ingineri care sunt promovați ajung manageri proști. În 1969, Laurence J Peter scria că "într-o ierarhie, orice angajat tinde să se ridice la propriul nivel de incompetență". Se pare că puțini au înțeles această lecție. Prin urmare, trebuie ca regulat să reinventăm sau să redescoperim bunele practici ale vremurilor mai vechi, practici care erau considerate comune, dar care au fost uitate din cauza promovărilor. Agile a avut un mare avantaj în a reinventa această roată. Au folosit un limbaj seducător: agile, sprint, scrum... cine ar fi putut spune NU? Pe lângă acest lucru, au pus pe tavă și titlul de "scrum master": cu doar două zile de training poți fi declarat și recunoscut drept master!
Sunt multe lucruri bune în Agile, dar nu multe lucruri noi. Totuși, marele eșec al comunității Agile-Scrum ține de maniera în care se promovează. Industria IT (și nu numai) a fost invadată de evangheliști Agile care insistă că Agile este abordarea corectă peste tot, mereu, pentru toate lucrurile. Nu este. Este o abordare foarte bună în anumite cazuri, dar contra-productivă în multe altele. Este frumos să credem că inginerii IT și liderii se vor maturiza și vor înțelege că există multe tehnici și abordări valoroase atât în management, cât și în ingineria software. Orice abordare are valoare și potențial în anumite circumstanțe, dar nici măcar una nu este un panaceu. Trebuie să învățăm când anume să folosim o abordare și de ce. Totuși, nu cred că vom învăța acest lucru, deoarece rămânem obsedați de creștere și promovare și dăm oamenilor buni funcții proaste.
Veți fi prezent la Cluj la conferința The Developers din 14 iunie 2023. Spuneți-ne câteva cuvinte despre prezentare: Introducere în MOSO, o paradigmă pentru organizații sustenabile.
MoSO este o tehnică dezvoltată de un grup restrâns de ingineri și consultanți în domeniul calității din UK pe baza System of Profound Knowledge (Sistem de Cunoaștere Profundă) al Dr. Deming. Nu este un model sau o abordare ce trebuie implementată exact așa cum este documentată. Nu este o soluție, dar clarifică o serie de aspecte ce pot face o organizație sustenabilă. MoSO este o paradigmă de sustenabilitate. Sunt puține companii azi care înțeleg cu adevărat conceptul "sustenabilitate". Multe companii consideră că, dacă plătesc pe cineva să planteze copaci într-o țară străină, pot arăta lumii cât de sustenabili sunt. Trebuie să regândim modelul economic și să implementăm practici permanente de business pentru a putea supraviețui dincolo de viitorul imediat. Sustenabilitatea trebuie să devină un concept înțeles la toate nivelele și în toate activitățile.
de Andrei Miron
de Ovidiu Mățan
de Denisa Lupu
de Ovidiu Mățan
