Contextul creat de pandemia de Covid-19 a accelerat transformarea firmelor antreprenoriale high-tech, impunând schimbări atât în privinÈ›a modului de lucru, cât È™i în ceea ce priveÈ™te dezvoltarea È™i comercializarea produselor digitale. CunoaÈ™terea modului în care antreprenorii au perceput È™i abordat provocările generate de criză este extrem de relevantă, deoarece oferă o imagine asupra modului în care companiile pot să depășească situaÈ›iile generatoare de risc È™i să își crească rezilienÈ›a. Â
Acest articol își propune să evidențieze modul în care antreprenori high-tech din SUA au interpretat și abordat provocările aduse de pandemia Convid-19. Studiul se bazează pe relatările și perspectivele a 18 antreprenori care dezvoltă produse software, hardware și platforme digitale. Antreprenorii incluși în studiu sunt atât din categoria celor aflați la începutul carierei antreprenoriale (ex. strat-upuri lansate în pandemie), cât și a celor cu experiență vastă (vechime până la 22 de ani). Colectarea datelor a avut loc în lunile noiembrie-decembrie anul 2021. Perioada vizată de studiu a fost marcată de diminuarea/ridicarea restricțiilor impuse de pandemie, fapt ce a oferit respondenților posibilitatea de a expune o perspectivă realistă și completă asupra provocărilor și oportunităților aduse de Covid-19. Studiul a condus la identificarea unui set de provocări, respectiv a modului în care acestea au fost tratate, acestea vizând în principal relația cu partenerii externi, adaptarea modului în care are loc comunicarea și adaptarea proceselor la condițiile impuse de telemuncă (vezi Tabelul 1).
ClienÈ›ii au fost categoria vizată de cele mai multe schimbări, în primul rând ca  urmare a restricÈ›iilor impuse de distanÈ›area socială, dar È™i din nevoia de a preîntâmpina riscul de a pierde partea de piață. RestricÈ›iile de distanÈ›are socială au determinat numeroase provocări cu efect direct asupra procesului de comercializare, accentuate È™i de cererea de soluÈ›ii software cu scopul de a facilita contactul cu clienÈ›ii È™i comercializarea. Astfel s-au impus integrarea de procese noi È™i implicit realizarea de investiÈ›ii. Foarte greu încercaÈ›i au fost antreprenorii care vizau comercializarea de produse hardware ca urmare a creÈ™terii fulminante a cererii, dar È™i ca urmare a crizei de cipuri, fapt ce s-a transpus în cheltuieli logistice supradimensionate È™i contracte anulate.  Â
  ReacÈ›iile la provocările menÈ›ionate în relaÈ›ie cu clienÈ›ii au presupus:  Â
Co-creare  cu clienÈ›ii - Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor reale ale consumatorilor, firmele au recurs la implicarea clienÈ›ilor în procesul de dezvoltare a noilor produse. Aceasta a luat mai multe forme, spre exemplu implicarea clienÈ›ilor în procesul de testare a produsului [WindowSkin] prin furnizarea de instrucÈ›iuni pas cu pas sau chiar sprijinirea clienÈ›ilor pentru a-È™i reconsidera cheltuielile de promovare,  respectiv direcÈ›ionarea acestora spre platformele care le facilitează accesul la publicul È›intă. Implicarea clienÈ›ilor a vizat È™i captarea de cunoÈ™tinÈ›e provenite de la utilizatori prin construirea de platforme, prin integrarea de funcÈ›ionalități video È™i de vizualizare 3D.   Â
SoluÈ›ii holistice - SoluÈ›iile integrate au avut ca scop creÈ™terea capacității de adaptare la nevoile clienÈ›ilor È™i se refereau la cunoaÈ™terea profilului clientului È™i a nevoilor acestora în schimbare (ex. înlocuirea ofertei de aplicaÈ›ii specifice individualizate pentru evenimente, cu o platformă care să integreze aplicaÈ›iile). Schimbările în interacÈ›iunea cu clienÈ›ii aduc în prim plan agenÈ›iile de intermediere, acestea fiind considerate de numeroÈ™i antreprenori ca fiind soluÈ›ia potrivită pentru a comercializa produsele (de ex., clienÈ›ii agenÈ›iilor de intermediere au tendinÈ›a de a fi nativi digitali È™i mai tineri).   Â
RelaÈ›iile cu finanÈ›atori (investitorii, organizaÈ›ii guvernamentale) au fost afectate în principal de nesiguranÈ›a de pe piață, aspect ce s-a transpus în diminuarea apetitului pentru investiÈ›ii. Pandemia i-a forÈ›at pe mulÈ›i să aibă o abordare mai precaută în privinÈ›a acordării capitalului, iar interacÈ›iunea preponderent virtuală a îngreunat crearea È™i consolidarea relaÈ›iilor.  RelaÈ›iile cu organizaÈ›iile guvernamentale au suferit modificări È™i din cauza decalării termenelor de acordare a granturilor de finanÈ›are È™i a limitărilor impuse privind asistenÈ›a financiară È™i politicile guvernamentale. Problemele evidenÈ›iate au fost legate fie de întârzierile în lansarea programelor de finanÈ›are (ex. modificarea calendarelor de acordare a granturilor), fie de prioritățile impuse de existenÈ›a pandemiei, fapt ce a condus uneori la practici discriminatorii. Incertitudinea de pe piață a crescut precauÈ›ia organizaÈ›iilor suport ceea ce a dus la o diminuare a interesului înspre stimularea antreprenorialului È™i reconstrucÈ›ia ecosistemului antreprenorial afectat de pandemie. Â
  Abordările companiilor în relaÈ›iile cu finanÈ›atorii privaÈ›i È™i guvernamentali au vizat o serie de priorități transpuse în măsuri precum: Â
 Orientarea spre crearea de sinergie în concordanță cu viziunea investitorilor care s-a manifestat prin colaborări strânse pentru a dezvolta produsul în conformitate cu perspectiva avută de aceÈ™tia.  Â
Se accentuează importanÈ›a consolidării relaÈ›iilor bazate pe încredere.  Astfel se face apel la contactele personale, pentru a accesa capitalul necesar de dezvoltare, se organizează întâlniri mai frecvente pentru a discuta strategia cu CFO, pentru a se asigura evaluarea rezultatelor È™i controla fluxul de cheltuieli. De asemenea, se încurajează interacÈ›iunea față în față cu stakeholderi cheie, pornind de la considerentul că interacÈ›iunea online facilitează orientarea exclusivă pe rezultate, în defavoarea relaÈ›iilor inter-umane. Â
 Reducerea dependenÈ›ei de anumiÈ›i investitori prin diversificarea paletei de finanÈ›atori (de ex, obÈ›inerea aprobării FDA pentru a putea lucra cu agenÈ›iile guvernamentale È™i experÈ›i în domeniu în defavoarea finanÈ›atorilor cu capital de risc). Â
Creativitatea în abordarea oportunităților guvernamentale.
Dificultățile menÈ›ionate de către antreprenori au fost generate de nevoia de a încuraja colaborarea dintre angajaÈ›i, dar È™i de a creÈ™te eficienÈ›a comunicării în sistem de telemuncă. S-a evidenÈ›iat necesitatea unui efort susÈ›inut pentru a dezvolta cultura organizaÈ›ională, astfel încât să fie facilitate interacÈ›iunile sociale, pentru a se susÈ›ine bunăstarea angajaÈ›ilor È™i a cultiva senzaÈ›ia de apartenență la organizaÈ›ie. Provocările legate de comunicarea internă în sistem de telemuncă au fost lipsa de echilibru între comunicarea sincronă È™i munca efectivă, ceea ce a impus recalibrarea modelelor de comunicare în cadrul organizaÈ›iei. ÃŽn acelaÈ™i timp, au fost nominalizate probleme pe partea de implementare a noilor modele de comunicare, astfel încât fluxul să susÈ›ină în mod eficient dezvoltarea produselor. Se consideră în multe cazuri faptul că uneori efortul pentru susÈ›inerea comunicării iterative intense este mult prea complexă È™i că apar provocări majore în ceea ce priveÈ™te coordonarea comunicării inter-grupuri, apărând nepotriviri majore între modulele dezvoltate È™i cele care vizează integrarea de noi tehnologii.  Â
Măsurile de combatere a acestui gen de provocări au vizat cu prioritate promovarea comunicării, atât în scop de socializare cât È™i asincronă: Â
Comunicarea în scop de socializare  a evidenÈ›iat practici care încurajează flexibilitatea în exercitarea sarcinilor; optimizarea conectivității È™i abordarea problemelor de comunicare; programarea de vizite on site luându-se în calcul istoricul relaÈ›iilor dintre membrii echipelor È™i organizarea de evenimente sociale pentru angajaÈ›i. Â
Trecerea peste noapte la telemuncă È™i distribuÈ›ia geografică a angajaÈ›ilor implicaÈ›i în dezvoltarea produselor au limitat accesul la laboratoare afectând în sens negativ experimentarea È™i crearea de prototipuri. Cele mai afectate au fost start-upurile hardware care au fost forÈ›ate să lucreze online È™i care au prioritizat comercializarea produselor în special a celor destinate persoanelor fizice È™i/sau gospodăriilor în defavoarea dezvoltării de produse. De asemenea, limitările de a testa produsele hardware È™i de a obÈ›ine feedback de la clienÈ›i, în mod direct, au redus predispoziÈ›ia de a lansa noi versiuni ale produselor. Lipsa resurselor necesare implementării schimbării a fost o altă piedică în dezvoltarea produselor. Blocarea programelor care au vizat dezvoltarea de tehnologii specifice a limitat accesul la date, făcând ca modernizarea algoritmică a tehnologiei să fie dependentă de disponibilitatea unor programe sau spaÈ›ii specifice pe perioada pandemiei. Â
Nevoile de soluÈ›ii digitale venite din piață au impus schimbări mai degrabă la nivelul de procese È™i nu de produse. Se observă o nevoie acută de consolidare a culturii organizaÈ›ionale È™i a proceselor care conduc la creÈ™terea sinergiei organizaÈ›ionale în conformitate cu stakeholderii prioritari. De asemenea, este vizată transformarea proceselor cu scopul de a le eficientiza odată cu introducerea de noi tehnologii È™i practici, pentru a le face funcÈ›ionale, în contextul impus de digitalizare.   Â
La nivel de procese au fost identificate trei categorii de schimbări care au vizat:   Â
Introducerea de noi procese È™i practici de codificare a cunoÈ™tinÈ›elor tacite, de monitorizare È™i de standardizare a practicilor. Astfel, apar procese care urmează un flux de lucru specific precum stabilirea de stand-upuri zilnice pentru a facilita alinierea cu echipa de dezvoltare È™i stabilirea de termene limită. Pentru a intermedia transferul de cunoÈ™tinÈ›e între angajaÈ›i È™i clienÈ›i, în ceea ce priveÈ™te documentarea s-a recurs la specificaÈ›ii detaliate legate de tehnologie È™i de modul în care aceasta afectează afacerea È™i clienÈ›ii, introducerea de noi software-uri pentru a optimiza comunicarea (de ex., utilizarea Notion pentru o comunicare transparentă È™i pentru a uÈ™ura adaptarea, respectiv utilizarea WebEx pentru conferinÈ›e video). Pentru a urmări rezultatele de pe piață, se recurge la webscraping È™i la abordarea în mod direct a organizaÈ›iilor pentru a colecta date în defavoarea algoritmilor, se implementează softuri de management al cunoÈ™tinÈ›elor integrat cu Slack, pentru a introduce întrebările în software-ul utilizat. Â
 Dezvoltarea de soluÈ›ii proprii pentru înlocuirea sistemelor È™i serviciilor furnizate de parteneri externi care au devenit indisponibile din cauza crizei (de ex., dezvoltarea unui CRM intern construit pentru a gestiona mai uÈ™or relaÈ›ia cu clienÈ›ii È™i procesele interne); Â
Studiul a scos în evidență că marile provocări cu care s-au confruntat antreprenorii au fost orientate cu precădere către facilitarea È™i intensificarea interacÈ›iunii umane È™i înspre dezvoltarea de procese interne. Diversitatea de strategii prin care firmele antreprenoriale au încercat să facă față acestor provocări au fost menite să consolideze legăturile dintre angajaÈ›i È™i cu partenerii È™i să intensifice sinergia dintre angajaÈ›i, investitori È™i piață. Se observă faptul că, în general, majoritatea antreprenorilor integrează diverse practici prin care urmăresc adaptarea la criză, incluzând flexibilizarea proceselor existente, facilitarea comunicării online, consolidarea relaÈ›iilor bazate pe încredere È™i solidaritate. Practicile legate de inovare, cum ar fi dezvoltarea de noi procese È™i soluÈ›ii proprii sunt mai puÈ›in frecvente la antreprenorii studiaÈ›i. De asemenea, rezultatele analizei arată că schimbările cele mai reprezentative, adoptate de antreprenori pentru a se adapta la criză vizează modul în care interacÈ›ionează cu stakeholderii precum clienÈ›ii È™i investitorii pentru a eficientiza traseul de abordare a nevoilor pieÈ›ei. ÃŽn special, problemele create de criză privind deficitul de resurse, blocajele în aprovizionare È™i nevoia de eficientizare au obligat antreprenorii să aibă o deschidere mai mare spre dezvoltarea de parteneriate, dar È™i către valorificarea diversității în scopul diferenÈ›ierii.Â
Covid-19 a fost un factor declanșator incontestabil al multor schimbări, pe care le-am fi văzut, cel mai probabil, manifestate într-un orizont de timp mult mai extins. În urma analizării efectelor, putem identifica în mod clar două categorii de modificări: unele de inovare și unele de adaptare. Criza a stimulat inovarea încurajând crearea de instrumente pentru a deservi nevoile interne (ex. CRM intern) și a presupus adaptare prin introducerea de noi practici care au urmărit standardizarea, codificarea fluxurilor pentru o mai mare rapiditate, respectiv prin recursul la practici creative pentru a identifica noi soluții.
MulÈ›umiri Fulbright-RAF pentru grantul de "Cercetare È™i Training Academic în Antreprenoriat", grant care a facilitat vizita primului autor la Universitatea Rochester È™i a făcut posibila colectarea datelor pentru acest studiu.Â
Experts panel: JavaScript
Luni, 27 Martie, ora 18:00
sediul Accesa
Facebook Meetup StreamEvent YouTube