Cătălina Silvia Crișan 
Raluca Bunduchi Contextul creat de pandemia de Covid-19 a accelerat transformarea firmelor antreprenoriale high-tech, impunând schimbări atât în privința modului de lucru, cât și în ceea ce privește dezvoltarea și comercializarea produselor digitale. Cunoașterea modului în care antreprenorii au perceput și abordat provocările generate de criză este extrem de relevantă, deoarece oferă o imagine asupra modului în care companiile pot să depășească situațiile generatoare de risc și să își crească reziliența.
Acest articol își propune să evidențieze modul în care antreprenori high-tech din SUA au interpretat și abordat provocările aduse de pandemia Convid-19. Studiul se bazează pe relatările și perspectivele a 18 antreprenori care dezvoltă produse software, hardware și platforme digitale. Antreprenorii incluși în studiu sunt atât din categoria celor aflați la începutul carierei antreprenoriale (ex. strat-upuri lansate în pandemie), cât și a celor cu experiență vastă (vechime până la 22 de ani). Colectarea datelor a avut loc în lunile noiembrie-decembrie anul 2021. Perioada vizată de studiu a fost marcată de diminuarea/ridicarea restricțiilor impuse de pandemie, fapt ce a oferit respondenților posibilitatea de a expune o perspectivă realistă și completă asupra provocărilor și oportunităților aduse de Covid-19. Studiul a condus la identificarea unui set de provocări, respectiv a modului în care acestea au fost tratate, acestea vizând în principal relația cu partenerii externi, adaptarea modului în care are loc comunicarea și adaptarea proceselor la condițiile impuse de telemuncă (vezi Tabelul 1).
Clienții au fost categoria vizată de cele mai multe schimbări, în primul rând ca urmare a restricțiilor impuse de distanțarea socială, dar și din nevoia de a preîntâmpina riscul de a pierde partea de piață. Restricțiile de distanțare socială au determinat numeroase provocări cu efect direct asupra procesului de comercializare, accentuate și de cererea de soluții software cu scopul de a facilita contactul cu clienții și comercializarea. Astfel s-au impus integrarea de procese noi și implicit realizarea de investiții. Foarte greu încercați au fost antreprenorii care vizau comercializarea de produse hardware ca urmare a creșterii fulminante a cererii, dar și ca urmare a crizei de cipuri, fapt ce s-a transpus în cheltuieli logistice supradimensionate și contracte anulate.
Reacțiile la provocările menționate în relație cu clienții au presupus:
Co-creare cu clienții - Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor reale ale consumatorilor, firmele au recurs la implicarea clienților în procesul de dezvoltare a noilor produse. Aceasta a luat mai multe forme, spre exemplu implicarea clienților în procesul de testare a produsului [WindowSkin] prin furnizarea de instrucțiuni pas cu pas sau chiar sprijinirea clienților pentru a-și reconsidera cheltuielile de promovare, respectiv direcționarea acestora spre platformele care le facilitează accesul la publicul țintă. Implicarea clienților a vizat și captarea de cunoștințe provenite de la utilizatori prin construirea de platforme, prin integrarea de funcționalități video și de vizualizare 3D.
Soluții holistice - Soluțiile integrate au avut ca scop creșterea capacității de adaptare la nevoile clienților și se refereau la cunoașterea profilului clientului și a nevoilor acestora în schimbare (ex. înlocuirea ofertei de aplicații specifice individualizate pentru evenimente, cu o platformă care să integreze aplicațiile). Schimbările în interacțiunea cu clienții aduc în prim plan agențiile de intermediere, acestea fiind considerate de numeroși antreprenori ca fiind soluția potrivită pentru a comercializa produsele (de ex., clienții agențiilor de intermediere au tendința de a fi nativi digitali și mai tineri).
Relațiile cu finanțatori (investitorii, organizații guvernamentale) au fost afectate în principal de nesiguranța de pe piață, aspect ce s-a transpus în diminuarea apetitului pentru investiții. Pandemia i-a forțat pe mulți să aibă o abordare mai precaută în privința acordării capitalului, iar interacțiunea preponderent virtuală a îngreunat crearea și consolidarea relațiilor. Relațiile cu organizațiile guvernamentale au suferit modificări și din cauza decalării termenelor de acordare a granturilor de finanțare și a limitărilor impuse privind asistența financiară și politicile guvernamentale. Problemele evidențiate au fost legate fie de întârzierile în lansarea programelor de finanțare (ex. modificarea calendarelor de acordare a granturilor), fie de prioritățile impuse de existența pandemiei, fapt ce a condus uneori la practici discriminatorii. Incertitudinea de pe piață a crescut precauția organizațiilor suport ceea ce a dus la o diminuare a interesului înspre stimularea antreprenorialului și reconstrucția ecosistemului antreprenorial afectat de pandemie.
Abordările companiilor în relațiile cu finanțatorii privați și guvernamentali au vizat o serie de priorități transpuse în măsuri precum:
Orientarea spre crearea de sinergie în concordanță cu viziunea investitorilor care s-a manifestat prin colaborări strânse pentru a dezvolta produsul în conformitate cu perspectiva avută de aceștia.
Se accentuează importanța consolidării relațiilor bazate pe încredere. Astfel se face apel la contactele personale, pentru a accesa capitalul necesar de dezvoltare, se organizează întâlniri mai frecvente pentru a discuta strategia cu CFO, pentru a se asigura evaluarea rezultatelor și controla fluxul de cheltuieli. De asemenea, se încurajează interacțiunea față în față cu stakeholderi cheie, pornind de la considerentul că interacțiunea online facilitează orientarea exclusivă pe rezultate, în defavoarea relațiilor inter-umane.
Reducerea dependenței de anumiți investitori prin diversificarea paletei de finanțatori (de ex, obținerea aprobării FDA pentru a putea lucra cu agențiile guvernamentale și experți în domeniu în defavoarea finanțatorilor cu capital de risc).
Creativitatea în abordarea oportunităților guvernamentale.
Dificultățile menționate de către antreprenori au fost generate de nevoia de a încuraja colaborarea dintre angajați, dar și de a crește eficiența comunicării în sistem de telemuncă. S-a evidențiat necesitatea unui efort susținut pentru a dezvolta cultura organizațională, astfel încât să fie facilitate interacțiunile sociale, pentru a se susține bunăstarea angajaților și a cultiva senzația de apartenență la organizație. Provocările legate de comunicarea internă în sistem de telemuncă au fost lipsa de echilibru între comunicarea sincronă și munca efectivă, ceea ce a impus recalibrarea modelelor de comunicare în cadrul organizației. În același timp, au fost nominalizate probleme pe partea de implementare a noilor modele de comunicare, astfel încât fluxul să susțină în mod eficient dezvoltarea produselor. Se consideră în multe cazuri faptul că uneori efortul pentru susținerea comunicării iterative intense este mult prea complexă și că apar provocări majore în ceea ce privește coordonarea comunicării inter-grupuri, apărând nepotriviri majore între modulele dezvoltate și cele care vizează integrarea de noi tehnologii.
Măsurile de combatere a acestui gen de provocări au vizat cu prioritate promovarea comunicării, atât în scop de socializare cât și asincronă:
Comunicarea în scop de socializare a evidențiat practici care încurajează flexibilitatea în exercitarea sarcinilor; optimizarea conectivității și abordarea problemelor de comunicare; programarea de vizite on site luându-se în calcul istoricul relațiilor dintre membrii echipelor și organizarea de evenimente sociale pentru angajați.
Trecerea peste noapte la telemuncă și distribuția geografică a angajaților implicați în dezvoltarea produselor au limitat accesul la laboratoare afectând în sens negativ experimentarea și crearea de prototipuri. Cele mai afectate au fost start-upurile hardware care au fost forțate să lucreze online și care au prioritizat comercializarea produselor în special a celor destinate persoanelor fizice și/sau gospodăriilor în defavoarea dezvoltării de produse. De asemenea, limitările de a testa produsele hardware și de a obține feedback de la clienți, în mod direct, au redus predispoziția de a lansa noi versiuni ale produselor. Lipsa resurselor necesare implementării schimbării a fost o altă piedică în dezvoltarea produselor. Blocarea programelor care au vizat dezvoltarea de tehnologii specifice a limitat accesul la date, făcând ca modernizarea algoritmică a tehnologiei să fie dependentă de disponibilitatea unor programe sau spații specifice pe perioada pandemiei.
Nevoile de soluții digitale venite din piață au impus schimbări mai degrabă la nivelul de procese și nu de produse. Se observă o nevoie acută de consolidare a culturii organizaționale și a proceselor care conduc la creșterea sinergiei organizaționale în conformitate cu stakeholderii prioritari. De asemenea, este vizată transformarea proceselor cu scopul de a le eficientiza odată cu introducerea de noi tehnologii și practici, pentru a le face funcționale, în contextul impus de digitalizare.
La nivel de procese au fost identificate trei categorii de schimbări care au vizat:
Introducerea de noi procese și practici de codificare a cunoștințelor tacite, de monitorizare și de standardizare a practicilor. Astfel, apar procese care urmează un flux de lucru specific precum stabilirea de stand-upuri zilnice pentru a facilita alinierea cu echipa de dezvoltare și stabilirea de termene limită. Pentru a intermedia transferul de cunoștințe între angajați și clienți, în ceea ce privește documentarea s-a recurs la specificații detaliate legate de tehnologie și de modul în care aceasta afectează afacerea și clienții, introducerea de noi software-uri pentru a optimiza comunicarea (de ex., utilizarea Notion pentru o comunicare transparentă și pentru a ușura adaptarea, respectiv utilizarea WebEx pentru conferințe video). Pentru a urmări rezultatele de pe piață, se recurge la webscraping și la abordarea în mod direct a organizațiilor pentru a colecta date în defavoarea algoritmilor, se implementează softuri de management al cunoștințelor integrat cu Slack, pentru a introduce întrebările în software-ul utilizat.
Dezvoltarea de soluții proprii pentru înlocuirea sistemelor și serviciilor furnizate de parteneri externi care au devenit indisponibile din cauza crizei (de ex., dezvoltarea unui CRM intern construit pentru a gestiona mai ușor relația cu clienții și procesele interne);
Studiul a scos în evidență că marile provocări cu care s-au confruntat antreprenorii au fost orientate cu precădere către facilitarea și intensificarea interacțiunii umane și înspre dezvoltarea de procese interne. Diversitatea de strategii prin care firmele antreprenoriale au încercat să facă față acestor provocări au fost menite să consolideze legăturile dintre angajați și cu partenerii și să intensifice sinergia dintre angajați, investitori și piață. Se observă faptul că, în general, majoritatea antreprenorilor integrează diverse practici prin care urmăresc adaptarea la criză, incluzând flexibilizarea proceselor existente, facilitarea comunicării online, consolidarea relațiilor bazate pe încredere și solidaritate. Practicile legate de inovare, cum ar fi dezvoltarea de noi procese și soluții proprii sunt mai puțin frecvente la antreprenorii studiați. De asemenea, rezultatele analizei arată că schimbările cele mai reprezentative, adoptate de antreprenori pentru a se adapta la criză vizează modul în care interacționează cu stakeholderii precum clienții și investitorii pentru a eficientiza traseul de abordare a nevoilor pieței. În special, problemele create de criză privind deficitul de resurse, blocajele în aprovizionare și nevoia de eficientizare au obligat antreprenorii să aibă o deschidere mai mare spre dezvoltarea de parteneriate, dar și către valorificarea diversității în scopul diferențierii.
Covid-19 a fost un factor declanșator incontestabil al multor schimbări, pe care le-am fi văzut, cel mai probabil, manifestate într-un orizont de timp mult mai extins. În urma analizării efectelor, putem identifica în mod clar două categorii de modificări: unele de inovare și unele de adaptare. Criza a stimulat inovarea încurajând crearea de instrumente pentru a deservi nevoile interne (ex. CRM intern) și a presupus adaptare prin introducerea de noi practici care au urmărit standardizarea, codificarea fluxurilor pentru o mai mare rapiditate, respectiv prin recursul la practici creative pentru a identifica noi soluții.
Mulțumiri Fulbright-RAF pentru grantul de "Cercetare și Training Academic în Antreprenoriat", grant care a facilitat vizita primului autor la Universitatea Rochester și a făcut posibila colectarea datelor pentru acest studiu.
de Ovidiu Mățan
de Raul Berchez
de Ovidiu Mățan
