Întreaga istorie a lumii este relatată prin legăturile făcute între succesul sau eșecul liderilor marcanți ai fiecărei perioade. Noi, ca fini observatori detașați sau implicați în aceste evenimente, suntem predispuși să-i admirăm și să rezonăm cu liderii puternici și să îi disprețuim pe cei slabi. Personajul principal al oricărei povești este un lider, iar măsura succesului său este dată de abilitățile lui, despre cum poate el să-și motiveze echipa pentru a-și atinge potențialul maxim de performanță, în contextul obiectivelor fixate și în deservirea nevoii clienților. Așadar, istoria tinde să facă mereu referire la lideri fără a menționa însă conceptul de manager ca figură marcantă în poveștile ei. Oare de ce?
În lumea modernă de business, adeseori se asociază cei doi termeni până la nivelul de suprapunere perfectă. Personal, mi-a fost dat să văd cum aceeași persoană ajunge să se prezinte atât ca "managerul unei echipe de 20 de membri" cât și ca "liderul echipei de 20 de colegi", în funcție de valorile culturale ale auditoriului pe care îl are. Vorbim însă de aceeași persoană și de aceiași membri. Prin urmare, tendința ar fi să credem că managerul e de fapt lider și liderul e de fapt manager.
Mi-a luat peste patru ani în perioada junioratului în carieră, aflat în serviciul unei multinaționale de top din România, să demontez percepția unei culturi de "leadership mioritic" sădită în mintea mea în cei peste 20 de ani de viață conștientă pe care îi aveam la acel moment. Dându-mi-se șansa să observ, să compar și să interacționez cu diferitele tipologii de manager-lider, am început să identific diferențe semnificative.
Managementul este asociat cu rolul de control, în special de control al bugetului, al calității livrabilului și al timpului de execuție. Literatura de specialitate sintetizează complexitatea acestui domeniu într-o sintagmă sugestivă: Tripla Constrângere de Business, un triunghi în centrul căruia managerul este atotputernic. Printre calitățile unui manager bun se regăsesc abilitatea acestuia de a înțelege și de a oferi pieței livrabilul dorit prin jonglarea cu cele trei atribute pe care le are în control.
Astfel, dacă avantajul competitiv al produsului sau serviciului tău este în strânsă legătură cu calitatea livrată, atunci așteptarea pe care o ai de la managerul tău este să crească acest parametru afectând componenta de timp și cost în sensul unei creșteri. Dacă serviciul sau produsul propus are ca avantaj competitiv componenta de cost, evident că va exista un impact asupra calității propuse, respectiv timpului de execuție, iar așteptarea de la managerul tău ar fi să controleze acești parametri în sensul acesta.
Din toată descrierea de mai sus lipsește însă componenta de resursă umană, iar aceasta va cădea sub umbrela leadershipului.
Dintre multele definiții de pe piață, cea mai elocventă este cea emisă de Dwight Eisenhower care definește leadershipul ca arta de a motiva pe cineva în vederea contribuirii la viziunea ta nu prin impunere, ci prin dorința liber exprimată a acestuia.
Simon Sinek susținea în celebrul său Ted Talk "Start with Why" ideea că, în era modernă, clientul cumpăra de fapt "DE CE-ul" din spatele produsului/serviciului şi nu "CE" vinzi.
Pe de altă parte, abundența de bunuri și servicii de pe piață creează nevoia de dezvoltare a avantajelor competitive care vor face diferența prin reechilibrarea parametrilor de "cerere" și "ofertă". Apoi va apărea și așa numită "saturație a pieței".
În era informației, după cum afirma și Simon Sinek, liderii sunt cei care dau valoarea de piață unei idei materializate în produsul sau serviciul ce urmează a fi propus consumatorilor.
Particularitățile fiecărei ere sunt prezentate mai jos, incluzând echilibrele macroeconomice dintre cerere și ofertă care influențează factorii de interacțiune umană și leadership.
Sursa: Codecamp, "Agile - a drug of the 21st Century in IT Projects Delivery?"
Conform Gartner și studiului Geneca, cauza principală care stă la baza deviațiilor majore ale proiectelor atât la nivel de buget, obiectiv, calitativ și lansare pe piață este încrederea scăzută a managementului în viziunea propusă de către lider.
Lipsa de încredere în succesul proiectelor ajunge la peste 75% în rândul executivilor din domeniul IT, mai ales din cauza modului de comunicare a viziunii managerului care nu reușește să fie lider. (Sursa: Geneca)
Sursa: https://www.pie.me/blog/2016/7/do-your-projects-fail
Pentru a înțelege mai bine acest mixt de generații care își fac loc pe piața forței de muncă, vom analiza mai întâi o simulare a componentei echipelor voastre de proiect, în intervalul 2023-2040.
Sursa: Census Bureau
De asemenea, atriţia reprezintă un factor pe care orice companie ar trebui să îl aibă în vedere dacă decide să fie relevantă pe piață.
Este important pentru fiecare business să atragă și să rețină resursele umane talentate. De subliniat că viziunea liderului și nu controlul managerului este ceea ce ține o persoană talentată în companie.
Cum generația Y sau Millennials au devenit deja cea mai proeminentă generație de pe piața forței de muncă, este obligatoriu să înțelegem valorile și modul de gândire al acesteia, care îi sunt emoțiile lor și cum lucrează eficient.
Performanța echipei este strâns legată de gradul de motivare al echipei care livrează. Direcția și viziunea sunt ceea ce țin echipa unită și stabilă.
Cea mai îngrijorătoare statistica este că 41% dintre mileniali se așteaptă să rămână la locul lor de muncă actual timp de doi ani sau mai puțin (comparativ cu 17% din generația X şi 10% din boomers). Aceștia nu sunt la fel de angajați față de viitorul pe termen lung al companiilor comparativ cu generațiile precedente, și de aici nevoia de lideri puternici care să îi înțeleagă și să le pună în valoare calitățile.
Sursa: https://www.adperfect.com/millennials-in-the-workplace
Viziunea mea de leadership construită pe baza unor studii inițiate împreună cu colegi ai comunității de management din Cluj-Napoca evidențiază schimbări de mentalitate privind așteptările noastre de la persoanele cărora le raportăm şi pe care ni-i dorim ca lideri. Această viziune se bazează pe următoarele principii.
Generațiile care activează în piața forței de muncă au așteptarea ca liderul lor să explice viziunea (target the WHY) în detrimentul unei impuneri legate de modul de execuție al obiectivului (command the HOW).
În viziunea celor incluși în studiu, leadershipul aferent acestui principiu se referă la valori precum:
capacitatea liderului de a articula o viziune clară în care să fie inclusă contribuția fiecărui membru al echipei;
integritate fără compromisuri. Așteptarea este ca persoana aflată într-un rol de conducere să fie corectă atât cu clienții, cât şi cu propria-i echipă, câștigându-şi astfel respect şi admirație;
capacitatea de a identifica şi dezvolta talentul individual prin respectarea ambițiilor de dezvoltare ale fiecărui membru al echipei, oferirea de feedback constructiv și crearea relațiilor bazate pe încredere;
capacitatea de a asculta activ;
Deși toți membrii echipelor studiate rezonează cu aceste valori, intensitatea de afiliere la acestea valori se modifică în funcție de eșantionul generației reprezentate.
În viziunea celor incluși în studiu, așa numitul "status quo" trebuie mereu pus sub lupă, iar liderul trebuie să încurajeze acest lucru, pentru că doar în acest fel se poate:
identifica şi aborda vulnerabilități încă dintr-un stadiu incipient;
identifica potențialul de creștere atât la nivel individual, cât şi la nivel de business;
crea o cultură de încredere prin transparență totală atât în fluxul decizional, cât şi în cel de mind-set;
Gradul în care diferitele generații rezonează cu aceste aspecte considerate relevante în procesul de leadership poate fi urmărit mai jos:
În viziunea celor incluși în studiu, liderul ar trebui să aibă:
capacitatea de a manifesta încredere prin delegarea responsabilității şi oferirea suportului de implementare;
capacitatea de a crește autonomia în muncă prin evitarea oferirii de soluții în detrimentul mentoratului, în vederea găsirii propriei soluții;
capacitatea de a da feedback onest chiar şi în condițiile în care se poate pierde așa numită "popularitate a liderului" şi monitorizarea implementării acestuia.
Mai jos, se poate observa modul în care generațiile eșantionului studiat reacționează la aspecte analizate:
Marile realizări ale istoriei s-au înfăptuit prin lideri de succes. Sunt convins că şi realizările notabile ale secolului al XXI-lea în business vor avea la bază principii şi valori sănătoase de leadership.
Să ținem mereu cont că leadershipul este, poate, cea mai rară resursă a planetei. De aceea, trebuie să încurajăm prin acțiunile noastre de azi liderii de mâine.
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
