ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 126
Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 125
Abonament PDF

Experts Panel – Leadership

Ovidiu Mățan
Fondator @ Today Software Magazine



PROGRAMARE

În cadrul evenimentului de lansare a numărului 124 al revistei Today Software Magazine, am discutat cu invitații noștri despre ce înseamnă Leadership. I-am avut alături de noi pe:

Cosmin Grămadă: Lucrez la Connatix de aproape cinci ani, iar în industria IT de unsprezece ani. Mi-am început cariera la o firmă mică de IT unde testam jocuri și unde credeam că voi primi bani doar pentru că mă jucam jocuri. Nu a fost deloc așa. Când mi-am dat seama că doresc mai mult, m-am mutat la SoftVision în outsourcing, apoi în HP, iar acum sunt la Connatix unde lucrez pe QA Automation. Am crescut în timp o echipă, iar momentan sunt Director of Quality Assurance.

Anamaria Ionescu: Sunt o bucureșteancă naturalizată în Cluj. Lucrez de paisprezece ani în domeniul IT, dintre care ultimii zece au fost dedicați pozițiilor de leadership. Sunt absolventă de ASE și mi-am început activitatea la HP. M-am mutat în Cluj la Imprezzio Global, iar de un an sunt alături de Connatix. Sunt Engineer Manager și mă ocup de partea de monetizare alături de colegii mei.

Silviu Anton: Lucrez la Microfocus în echipa R&D, fiind responsabil de interacțiunea cu clienții. Ne ocupăm de integrări cu unul din produsele noastre de lifecycle management. Sunt pasionat de tehnologie, arhitectură și aspir să devin un lider bun.

Valentin Deac: Mă bucur să vă văd după doi ani de pandemie. Este bine să vorbim față în față. A vorbi elocvent și energizant în fața unui ecran este foarte greu. Lucrez de 26 de ani în industria IT, dintre care 21 de ani în poziții de leadership în diverse companii. Timp de șaisprezece ani am lucrat pentru Nokia. Înainte de a pleca în Germania, în 2011, am fost Director Executiv Nokia România. Apoi, am mers în Germania unde am lucrat opt ani atât la Nokia, cât și la alte companii, deținând poziția de director tehnic. Am revenit în țară în 2019. Am lucrat trei ani la NTT Data, iar de o lună lucrez ca CEO – Managing Director la jpard Solutions.

Unde vedeți voi legătura dintre a da ownership echipei și a-i conduce efectiv într-o direcție?

Cosmin Grămadă: Unul din lucrurile pe care le putem face pentru echipă este să le trasăm o viziune clară asupra obiectivelor clientului sau a stakeholderului. Să ajutăm echipa să ajungă acolo și să luăm mâinile de pe ghidon.

Anamaria Ionescu: Am asociat întrebarea ta cu ideea de parenting. De când suntem mici, cu toții avem o dorință intrinsecă să facem lucruri pentru noi și pentru cei din jur. Ca membri ai unei echipe, avem o dorință să facem ceva pentru cei din jur. Dorim să obținem un rezultat comun, iar rolul liderului este strict de a oferi viziunea și de a îndruma echipa. Uneori trebuie să îndepărtăm impedimentele, alteori trebuie să fim doar acolo și să lăsăm echipa să obțină rezultatul, iar asta să întărească moralul echipei.

Silviu Anton: În ultima vreme, se vorbește foarte mult despre self-managed teams. S-a demonstrat că programatorii sunt profesioniști care se pot organiza foarte bine în echipă, mai ales dacă membrii echipei se cunosc foarte bine. Rolul liderului este de a facilita, de a se asigura că echipa are tot ce este necesar pentru a colabora cât mai bine. De asemenea, liderul trebuie să fie puntea de legătură între misiunea firmei (de obicei, pe programator nu îl interesează acest aspect) și membrii echipei. Liderul trebuie să se asigure că toți sunt aliniați și că efortul comun pentru care trag toți coincide cu rezultatul pe care firma vrea să îl obțină.

Valentin Deac: Liderul trebuie să fie mai mult decât un mentor. La noi nu este bine înțeleasă noțiunea de mentor și cea de coach. Un mentor este cel la care mergi pentru a-ți oferi soluția tehnică la problema ta pe baza experienței acumulate. Un coach consideră că toate răspunsurile sunt deja la tine în cap, iar eu doar te ajut să ajungi la acele răspunsuri. Un lider pornește de la viziune, de la DE CE, ulterior ajută prin coaching. Este ușor de spus și foarte greu de făcut. Un lider crește un succesor, și merge mai departe.

Un lider puternic are o echipă puternică. Cum faceți acest lucru? Cum găsiți oamenii?

Valentin Deac: Pornești de la principii, de la valori și vezi cine le îmbrățișează și le urmează. Este bine să nu fie toți după chipul și asemănarea ta, deoarece toți vor gândi cum gândești tu.

Silviu Anton: Sunt de acord cu ce a spus colegul meu. Există două mari capcane ce pot apărea. Am participat la mai multe interviuri de angajare. Prima capcană este să încerci să cauți angajatul perfect care bifează toate punctele. Poți rata candidați foarte buni în anumite nișe. Nu trebuie să angajezi cinci oameni buni la tot, ci cinci oameni buni fiecare pe bucățica lui, iar când îi pui pe toți în aceeași cameră, când colaborează, suma angajaților dă mai mult decât o face fiecare individual. A doua capcană este să angajezi pe cineva care este bun strict tehnic, chiar dacă nu se potrivește cu cultura echipei tale. Noi invităm la interviu un membru al echipei care să evalueze interacțiunea cu angajatul.

Cum a fost leadershipul în pandemie?

Anamaria Ionescu: Acum, după doi ani, mi se pare ușor. A fost și este o oportunitate să prețuim lucruri pe care le luam de-a gata. Pun mult mai mare preț pe venitul la birou, pe interacțiunea față în față cu colegii. A fost un semnal de alarmă din multe puncte de vedere. Interacțiunea online ne-a dus într-o zonă de vulnerabilitate, ne-a arătat că suntem toți oameni și că programul este doar de la 9 la 5.

Cosmin Grămadă: Perioada pandemiei a fost o provocare pentru leadership. Pe de o parte, prin work-from-home, am schimbat modul în care comunicăm informația către echipe și în care ne luăm informația de la echipe. Pe de altă parte, a trebuit să ținem cont de aspectul medical și social, de faptul că unii colegi erau bolnavi sau aveau rude bolnave.

Valentin, tu ești un lider formal. Care sunt avantajele și dezavantajele unui lider informal din echipă?

Valentin Deac: Aș dori să le dau un sfat celor din sală. Încercați să aveți o succesiune de joburi în care sunteți people management și apoi specialist (lider informal), deci să oscilați între o poziție în care aveți o zonă de control și o poziție unde aveți influență. În toți acești ani, am încercat să schimb ceva în jobul meu tot la doi ani, deși eram în aceeași firmă. Când ai un control formal este mai ușor să spui: așa vreau să meargă lucrurile. Când ești lider informal trebuie mereu să îi convingi pe oameni că ceea ce spui tu este bine. După ce ai fost lider informal, este mai ușor să fii lider formal, dar și în această poziție să folosești cât de mult partea de influență. De multe ori, succesul ține nu de ce știi, ci de cei pe care îi știi și de viteza cu care le comunici informația.

Silviu, cum evaluezi performanța unei echipe bune?

Silviu Anton: Cel mai bun indicator este valoarea adusă clientului. Te uiți cât s-a livrat și cât de des s-a reîntors clientul pentru o problemă pe care a avut-o legat de funcționalitățile livrate de echipa respectivă. Și velocitatea este importantă. Trebuie să vedem ce se întâmplă dacă velocitatea unei echipe scade brusc. Dar cel mai mult contează valoarea adusă clientului.

Anamaria Ionescu: Pentru mine este important să văd dacă s-au repetat aceleași greșeli sau nu, dacă am fost mai buni decât într-o perioadă anterioară, dacă am evoluat, dacă suntem o echipă coezivă, dacă au plecat oameni și de ce. Degeaba am livrat tot dacă am rămas doar trei dintr-o echipă inițial numeroasă. Eu am un background de Lean Six Sigma, de continuous improvement și cumva am înțeles că trebuie să evoluez. Livrez, dar ce fac mai departe?

Ce ar trebui să învețe studenții despre leadership?

Cosmin Grămadă: Empatie, colaborare, comunicare, ascultare activă ... Din păcate, perioada de comunism pe care am avut-o ne-a arătat că lucram pentru un șef care îți spunea când vii, când pleci, ce faci. Această cutumă a rămas înrădăcinată și se transmite mai departe studenților. Pentru părinții mei a fost un șoc că mi-am dat demisia dintr-o companie și am mers altundeva.

**Doru Șupeală (întrebare din public)**: Cum evaluați valoarea și impactul leadershipului vostru? Cum vă dați seama că greșiți?

Cosmin Grămadă: Feedback și feedback, dacă echipa lucrează într-un mediu unde se simte în siguranță să se exprime.

Anamaria Ionescu: Este foarte important ce spun oamenii în absența ta, ce rămâne în urma ta, ce feedback primești. Atmosfera din echipă spune multe.

Silviu Anton: Fiecare persoană este suma impresiilor despre persoana sa. Degeaba crezi că ești într-un anume fel, dacă ceilalți te văd diferit.

Valentin Deac: Mă uit la cei cu care interacționez și analizez cu ce au rămas după interacțiunea cu mine. Dacă văd atitudini sau rezultate opuse față de ceea ce am vrut să transmit, atunci înseamnă că am greșit. Rezultatul nostru este o înmulțire între rezultatul propriu-zis și modul în care am prezentat acel lucru sau cum este acel lucru acceptat de către ceilalți. Dacă una din aceste componente este zero, rezultatul este zero. Un lider este un model pe care ceilalți îl vor urma. Aveam un manager care avea o părere foarte proastă despre un anume grup crezând că totul merge prost din cauza acelui grup. Echipa acestui manager avea exact același punct de vedere ca liderul lor.

Ce ați alege între o decizie greșită și a nu lua nicio decizie?

Valentin Deac: Îți întorc întrebarea. Preferi o rezistență activă sau una pasivă?

Ovidiu Mățan: Din partea audienței îmi doresc rezistență activă, dar din partea unei echipe mi-aș dori rezistență pasivă, deoarece cea activă obosește și mai vrei să și lucrezi ceva.

(întrebare din public): Ce faceți când aveți o oaie neagră care iscă conflicte sau căreia nimic nu îi convine?

Cosmin Grămadă: Ar fi bine să înțelegem de ce este oaie neagră. Pot fi probleme personale. În alte cazuri, persoana este un agitator de profesie. Încerci să rezolvi problema.

Anamaria Ionescu: Aș încerca să văd ce se întâmplă. Un job nu este pentru totdeauna și nu este pentru oricine. Se poate găsi uneori un alt context în companie unde omul să fie mai bine pus în evidență.

Silviu Anton: Oameni vor rareori să fie oaia neagră, iar noi ar trebui să lucrăm la conceptul de asertivitate. Trebuie să învățăm să spunem ce nu este bine, dar într-o manieră politicoasă. Dacă problema nu se rezolvă avem o problemă de principii, ceea ce e foarte rău. Înseamnă că nu am ales omul potrivit pentru echipa potrivită.

Valentin Deac: Unele comportamente sunt value-adding, iar altele sunt value-destroying. Un coleg poate avea o opinie contrară cu a ta, dar dacă asta aduce valoare, atunci e bine, deoarece este un comportament ce ajută compania să crească. Când comportamentul nu aduce valoare sau chiar o distruge, chiar dacă persoana este foarte bună tehnic, este mai bine să renunți la acel membru al echipei.

(întrebare din public): Cum funcționează leadershipul clasic când aveți angajați din generația Z? Cum vedeți leadershipul într-un sistem ierarhic plat?

Anamaria Ionescu: Leadershipul înseamnă ghidare și coaching, adică leadershipul este ca o plasă de siguranță. Nu îmi vine în minte o organizație plată.

Silviu Anton: Eu fac parte din generația Z, iar cei din generația mea apreciază foarte mult feedbackul direct. Dacă toate discuțiile au loc ca parte din procese nu și în contexte informale, cei din generația Z simt că nu aparțin acelei firme cu adevărat.

Valentin Deac: Eu am legături cu generația Z, deoarece fiicele mele sunt la vârsta respectivă. Generația Z caută feedback, dar de multe ori se dorește doar feedback pozitiv. Uneori nu știu cum să gestioneze feedbackul negativ. Generația Z așteaptă mesaje comunicate rapid, concentrat, nu prezentări tradiționale de jumătate de oră sau o oră. Trebuie comunicată informația ținând cont de mijloace de comunicare diferite și de aptitudini diferite.

Ce se întâmplă când există prea mulți lideri informali în echipă?

Silviu Anton: Dacă liderii formali și informali sunt aliniați nu există o problemă. Se poate să fie mai mulți lideri informali într-o echipă, dar nu toți în același context.

Anamaria Ionescu: Acest scenariu este cel mai bun pentru a scala.

VIDEO: NUMĂRULUI 126

Sponsori

  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • Connatix
  • BoatyardX
  • AboutYou
  • Telenav
  • .msg systems
  • Colors in projects