Roxana Crainiciuc 
Sarolta Rupi Raportându-ne la toate lucrurile care se întâmplă în jurul nostru, de la restricții cauzate de COVID-19, la anomalii climatice sau la situații politice tensionate, putem observa că trecem printr-o perioadă de schimbare majoră, care ne afectează atât viața personală, cât și cea profesională.
Contextul pandemic a adus cu sine schimbări fără precedent în domeniul profesional, în special în ceea ce privește modul de lucru, respectiv, tranziția către full remote sau hibrid.
Metodologia Agile și frameworkul Scrum au cunoscut o popularitate din ce în ce mai crescută în ultimii ani atât în domeniul IT, cât și în alte domenii, având ca scop găsirea de soluții pentru probleme complexe, oferind o mai bună structurare a modului de lucru. Ținând cont că acestea au la bază interacțiunea directă și fizică între persoane, contribuind la facilitarea comunicării și coeziunii echipelor, am analizat frameworkul Scrum în contextul pandemic din perspectiva muncii full-remote sau hibrid, urmărind efectele directe asupra echipelor și asupra modului în care acestea sunt coordonate.
Principalele concepte ale frameworkului Scrum au fost menționate pentru prima dată în anul 1986 în articolul "The New Product Development Game", publicat în Harvard Business Review. Ideea a fost aceea de a defini un proces rapid și flexibil pentru dezvoltarea de noi produse, punând accent pe echipe auto-organizate, pe suprapunerea fazelor de dezvoltare și pe rolul managementului.
Termenul "scrum" a fost preluat din sportul rugby, fiind inspirat de momentul în care echipa reia jocul, după ce a avut loc o încălcare a regulamentului sau după ce mingea a fost scoasă din joc. În acele momente tensionate, membrii echipei încearcă să fie cât mai aproape unul de celălalt, trecându-și mingea alert de la unul la altul, ceea ce denotă o foarte strânsă colaborare. (Takeuchi & Nonaka, 1986), (Rubin, 2013)
În 1995, Ken Schwaber și Jeff Sutherland prezintă în premieră, în lucrarea Business object design and implementation, frameworkul Scrum ca proces de dezvoltare. (Schwaber, 1995). Ulterior, acest demers a fost urmat de publicarea Manifestului pentru dezvoltarea agilă de software în 2001 (Agile Manifesto) și de prima ediție a Ghidului Scrum în 2010. (Schwaber & Sutherland, 2020)
Conform Ghidului Scrum, Scrum este un framework simplu conceput pentru a ajuta echipele și organizațiile să găsească soluții adaptabile la probleme complexe. Echipa - formată din dezvoltatori software, product owner și scrum master - lucrează în mod iterativ și incremental, fiind încurajată să învețe din experiențele trecute și să reflecteze asupra succeselor și eșecurilor lor, pentru a identifica din timp posibilele probleme și pentru a avea un proces continuu de îmbunătățire. Feedbackul frecvent, continuu și învățarea sunt esențiale pentru dezvoltarea unui produs adaptat nevoilor clienților. Câteva elemente care stau la baza unei colaborări eficiente și a dezvoltării unui produs de succes sunt cei trei piloni (transparență, revizuire și adaptare) și cele cinci valori (angajament, concentrare, deschidere, respect și curaj) din Scrum.
În acest framework, o echipă lucrează în sprinturi pentru o perioadă de o lună sau mai puțin, livrând un increment funcțional de software. Fiecare sprint este structurat la fel și conține o serie de ceremonii care promovează transparența și colaborarea: Sprint Planning (stabilirea sarcinilor care trebuie prelucrate pentru a dezvolta un increment funcțional), Daily Scrum (verificarea progresului către obiectivul sprintului), Sprint Review (analiza incrementului funcțional de la sfârșitul sprintului și stabilirea următoarelor obiective) și Sprint Retrospective (analiza reușitelor și eșecurilor legate de proces pentru a implementa îmbunătățiri). La acestea se mai poate adăuga Sprint Refinement (definirea și prioritizarea următoarelor sarcini pentru viitoare incremente ale produsului), care nu este însă menționat oficial în Ghidul Scrum.
Metodologia Agile și frameworkul Scrum asigură o colaborare eficientă și strânsă în echipă, deoarece pune accentul pe oameni și pe interacţiunile dintre ei în locul proceselor și al toolurilor. Această idee se regăsește în Manifestul pentru dezvoltarea agilă de software și a fost pusă la încercare în perioada pandemică, când s-a trecut la un mod de lucru full-remote sau hibrid, care a îngreunat menținerea unor interacțiuni constante și dinamice între membrii echipei.
Astfel, interacțiunile fizice ale colegilor s-au transformat în ședințe virtuale, discuțiile spontane au devenit discuții planificate, iar adunările scurte între colegi în timpul pauzelor au devenit aproape inexistente. Schimbările acestea au avut un impact major și asupra coordonatorilor din echipe, acest nou context îngreunând identificarea problemelor, a tensiunilor și a posibilelor neînțelegeri dintre membri. Având în vedere aceste aspecte, o provocare semnificativă pentru lideri a fost să mențină motivația în echipe și să creeze un context flexibil, în care echipele să se simtă în siguranță, membrii acestora să aibă interacțiuni cât mai regulate și mai eficiente, iar rezultatele și obiectivele clienților să fie atinse.
Un an mai târziu de la începerea pandemiei, un studiu intern în cadrul companiei Accesa a scos la iveală preferințele angajaților privind modul de lucru. În urma studiului, a rezultat faptul că 50% dintre angajați preferă sistemul hibrid de lucru, 25% și-ar dori să lucreze trei zile de acasă și două zile de la birou, 12,5% ar prefera să lucreze doar de acasă și 12,5% ar alege să lucreze doar de la birou.
Ulterior, la doi ani de la începerea pandemiei, angajații au fost supuși unui alt sondaj legat de efectele frameworkului Scrum asupra colaborării în context full remote sau hibrid între membrii echipelor. Sondajul în cauză a implicat două seturi de întrebări, fiecare având un alt grup țintă: primul grup a fost reprezentat de liderii de echipă, în timp ce al doilea a fost alcătuit din membrii echipelor pe care aceștia le coordonează - scopul fiind acela de a surprinde perspectivele diferite ale celor două grupuri.
Conform rezultatelor, 66,7% dintre lideri consideră faptul că ceremoniile Scrum, fiind programate cu o anumită recurență, au reprezentat un context organizat și stabil, care a favorizat obținerea unei viziuni de ansamblu asupra progresului echipelor și asupra impedimentelor pe care membrii acestora le întâmpină. De asemenea, acestea au reprezentat o oportunitate de a veni cu soluții imediate la problemele apărute și, în același timp, de a clarifica posibilele neînțelegeri, cu scopul de a împiedica din timp întârzierile în livrare.
Cum a fost frameworkul Scrum adaptat astfel încât să se asigure și partea de socializare? În primul rând, activarea camerelor în timpul fiecărei ceremonii a contribuit la înțelegerea mai bună a stării membrilor echipelor și a gradului de motivație pe care aceștia îl au. În al doilea rând, în fiecare ceremonie a avut alocată o sesiune scurtă de discuții pentru a împărtăși diverse experiențe, atât din viața profesională, cât mai ales din viața personală.
Stilul de leadership în context online a însemnat adaptare continuă, o privire mai îndeaproape la starea echipelor, a motivației acestora, dar și a modului de gestionare a timpului de lucru și de delimitare a acestuia de cel personal. Important de menționat este faptul că interacțiunea față în față nu poate fi înlocuită, iar modul de lucru SCRUM a fost mai mult un instrument de a facilita interacțiunea. În plus, flexibilitatea, adaptarea, prioritizarea nevoilor echipelor de a socializa, de a fi ajutați, implicați și ascultați au constituit elementul cheie al unei colaborări de succes, chiar dacă uneori acest lucru a însemnat încălcarea uneori reguli ale metodologiei Scrum, în principal, prin depășirea timpul alocat unei anumite ceremonii.
La fel ca în rândul liderilor, membrii echipelor au considerat că metoda de lucru Scrum a ajutat la păstrarea relației cu ceilalți colegi și clienți, prin găsirea constantă a unui prilej de socializare. De asemenea, a ajutat la dezvoltarea unui sentiment puternic de apartenență și la conștientizarea faptului că împreună lucrează la un scop comun.
Deși a venit cu o serie de dezavantaje, modul de lucru full-remote sau hibrid a accentuat importanța dezvoltării și integrării abilităților sociale. Atenția la nevoile celuilalt, ascultarea activă, adresarea întrebărilor clare și obiective, pentru a verifica starea celor din jur, empatia și susținerea colegilor în momente cheie sunt doar câteva din aspectele ce fac parte din plaja inteligenței emoționale. Alte aptitudini dezvoltate în acest context au fost: abilitățile de comunicare și colaborare, de planificare a timpului în mod eficient, de adaptare și de motivare a propriei persoane, dar și a celor din jur.
Luând în considerare perspectivele abordate, se poate concluziona că frameworkul Scrum a facilitat și în perioada pandemică comunicarea și colaborarea între membrii echipei, pentru a avea succes și a atinge obiectivele clienților.
de Ovidiu Mățan
de Andrei Muja
