Am discutat în cadrul primului eveniment de lansare TSM cu participanți în sală după pandemie despre cum se petrece în realitate reîntoarcerea la birou. A fost un panel special și ne-am bucurat de prezența următorilor speakeri:
Doru Șupeală - Managing Partner @ SPOR ,
Nora Anghel - Communication Lead @ MHP ,
Nora Anghel: Am aderat la această familie în 2014. Inițial, am avut responsabilități ce țin de Employer Branding, marketing și comunicare, dar foarte devreme în drumul meu, mi-am dat seama că îmi place foarte mult și partea de Talent Acquisition. Am avut privilegiul de a parcurge toate etapele noastre de dezvoltare în România. Am fost foarte mici, iar acum suntem 470 în Cluj, în Timișoara și avem colegi din București și din multe alte orașe. Nu trebuie neglijată partea de Talent Acquisition, deoarece este destul de cruntă lupta pe talente în sfera IT. Îmi place să merg în drumeții, să fac mountain biking dar și prăjituri.
Nóra Dobre: M-am născut în Cluj, locuiesc în București, dar din 2000 vin destul de des în Cluj. Cât despre hobby-uri, eu gătesc mai mult din obligație. Sunt în industria IT, la Zenitech, doar de un an și jumătate. Cel mai mult am lucrat în banking. La Zenitech, departamentul Employer Branding este apropiat de cel de Talent Acquisition. Colaborez cu Babeș-Bolyai, la linia maghiară, în domeniul de resurse umane. În contextul back to the office este foarte interesant și subiectul back to university.
Doru Șupeală: Vreau să apreciem că Ovidiu, după doi ani, ne-a readus împreună, fiind important să avem întâlniri profesionale. Acum mă ocup de educație, cea mai puțin profitabilă profesie din România, dar o fac cu foarte mare drag. Simt că facem ceva util, că unim oameni, idei și povești extraordinare. Cred că reușim să oferim modele noi și direcții bune care să îi facă pe oameni să își găsească locul. E important ca oamenii să se simtă fericiți cu ceea ce fac. Am început să dau meditații la matematică și informatică la 14 ani, apoi am lucrat ca jurnalist foarte multă vreme în Brașov, alături de echipa care a pornit PRO TV în România. La un moment dat, m-am maturizat, realizând că presa nu este locul unde ești liber să spui ce crezi. M-am îndreptat către Marketing, în anii 90' conducând un grup de presă-radio-TV-ziare. Aveam mulți clienți care doreau reclame. Scriind reclame, i-am învățat pe clienți să își facă o strategie, să se poziționeze diferit. Foarte târziu, în 2012, am ajuns la Cluj unde am făcut și Facultatea de Marketing, a doua facultate după cea de Filologie. Am terminat și MBA-ul de la Cluj și am început un doctorat. Ce fac eu acum? Totul a pornit din niște traume în organizații. Deoarece rolul Employer Branding era puțin înțeles ca valoare de business, am decis să fac un curs, să scriu niște articole, să scriu o carte, să fac traininguri, tabere. Așa s-a născut Școala Pentru Oameni Responsabili (SPOR). O altă durere a mea este că avem multe creiere excepționale în România în foarte multe organizații, dar modul creativ în care se valorifică talentul acestora este unul extrem de sărac. Folosim oamenii pentru a face producție, nu pentru a genera creativitate. În cadrul cercetării mele de doctorat, am studiat peste 1700 de respondenți din 56 de organizații IT din România. Voi ieși cu concluziile foarte curând și o să doară foarte tare pe toată lumea. Știința arată că în organizațiile inovatoare cu adevărat, există doi factori culturali fundamentali: siguranță psihologică și inițiativă personală. La cele 14 întrebări din chestionar, când vorbim de siguranță psihologică și inițiativă personală, pe o scară Likert (unde 1 este dezacord total, iar 5 acord total), răspunsul este neutru. Asta ne spune multe, neexistând diferențe între firme de produs sau outsourcing, între firme locale sau străine.
Cum v-ați întors la birou după pandemie?
Nora Anghel: În prima parte a pandemiei, biroul a fost închis. În a doua parte a pandemiei, am deschis biroul și am implementat un sistem cu o aplicație desk booking pe care încă o avem, astfel încât cei care simțeau nevoia să schimbe peisajul puteau veni la birou. Acum, colegii încep să revină timid la birou și nu obligăm pe nimeni să fie prezent. Este datoria noastră să găsim activități motivante care să îi determine să revină la birou din când în când. De exemplu, am organizat o activitate de împădurire la Mărișel. Am plantat 3500 de puieți de molid. Mie îmi place să vin la birou, deoarece îmi dă structură, dar înțeleg că mulți dintre colegii noștri și-au schimbat stilul de viață. Pentru unii drumul până la birou nu este rentabil.
Nóra Dobre: Ceea ce ai descris este foarte asemănător cu experiența mea. Socializarea este un element important pentru reîntoarcerea la birou. Ca HR, a trebuit să acceptăm că nu știm ce vor oamenii și a trebuit să aflăm. Am avut un eveniment barbeque după un eveniment de companie unde au venit foarte mulți colegi. La birou, e ușor să aflăm ce place și ce nu place, dar în online este mai greu. Trebuie să fim complet inclusivi. Ce facem cu un coleg din București? Cum îl integrăm? Provocările și întrebările sunt foarte noi. De fapt, nu avem toate întrebările. Back to the office este de fapt back to team, back to project, back to belonging.
Doru Șupeală: Noi am supraviețuit în acești doi ani în condițiile în care întâlnirile au fost interzise. Am ținut cursuri pe terase, în livadă la Breb și în alte locuri informale, dar lucrul căruia a trebuit să-i facem față cel mai greu a fost faptul că organizațiile au tăiat integral bugetele de learning. Dacă totuși mai erau bugete netăiate, organizațiile au dat oamenilor posibilitatea de a participa online. În martie 2020, mulți manageri au deschis șampania și s-au bucurat că nu vor mai avea nevoie de porcăria aia de Employer Branding, pentru că va fi criză. Biroul e locul unde oamenii vin să colaboreze. Este important ca oamenii să decidă cum lucrează și de unde lucrează, dar diferențele provin din tipologia muncii. Avem foarte mulți oameni care execută sarcini prestabilite foarte bine. Sunt joburi de producție foarte bine direcționate, manageriate, unde contribuția intelectuală, creativă a individului este redusă. Conținutul muncii noastre trebuie să fie un aspect de care să avem mare grijă. Este foarte posibil ca un tool, precum Copilot în IT să scrie cod mai bine decât noi. Cât din conținutul muncii noastre constă în contribuție creativă? Cât de mult colaborăm cu alții? Trăim într-o epocă în care inovația și creativitatea nu mai sunt atributele unei singure persoane. Avem nevoie de multe skilluri și abilități pentru a crea valoare, deci trebuie să colaborăm, iar colaborarea presupune frecvența interacțiunilor. Trebuie să povestim, să testăm, să eșuăm. Asta nu se poate la distanță și pe e-mail. Biroul este soluția pentru cei care doresc să se perfecționeze continuu. Cu toate acestea, biroul, așa cum îl știam înainte de pandemie, ar trebui îngropat. Modelul de design de birou anterior pandemiei, unul industrial, de tip hală pentru gulerele albe este un spațiu de producție. Ca să vină la birou, oamenii au nevoie de spații de socializare unde să experimenteze, să se joace, să se întâlnească cu oameni din afara organizației. Două companii inovatoare în acest sens sunt Google (cu sediile din Londra și New York) și Salesforce care a făcut un ranch în afara Los Angeles-ului unde oamenii merg și locuiesc câte o săptămână, fac tot felul de sporturi, dar și relaționare și lucru. Câți ați blocat o sală de conferință pentru o ședință, dar de fapt nu aveați ședință? În birourile noastre este nevoie de spații de muncă individuale unde să se poată munci liniștit fără interferențe. Apoi, sălile noastre de colaborare sunt aceleași săli ale noastre de meeting. Câte mese sunt fixe și nu se pot schimba ca dispunere sau funcționalitate? Spațiile de colaborare trebuie să fie dinamice, să se poată muta lucrurile. Astfel de spații trebuie să apară, iar atunci biroul va arăta altfel și va avea o altă valoare pentru oameni. Atunci, cu siguranță, acolo vor veni mai mulți oameni, deoarece vor simți că acolo dau randament. Oamenii vor veni la birou, dacă vor avea nevoie de acel birou.
Oamenii nu se prea întorc la birou sau sunt obligați să se întoarcă. Am prieteni care sunt întrebați de HR cam cât cred că vor lucra de la birou. Un prieten a spus ca va merge o dată pe lună, iar colegul lui a zis că și el va merge tot o dată pe lună, de preferat în ziua în care merge și celălalt coleg. Ce s-a întâmplat este că ne-am câștigat libertatea în pandemie. Angajatul și-a câștigat libertatea de a decide când vine la birou și de a pune condiții. Cum ne putem adapta la noile reguli? Cum facem, astfel încât să rămânem angajatori atractivi în astfel de situații?
Nora Anghel: Pe mine mă preocupă partea de integrare. Generațiile care se cunosc între ele se bucură de partea asta de interacțiune ocazională. Cei recrutați în pandemie nu sunt conectați la nimic ce înseamnă vibe, colegi, cultura companiei. Sunt mai multe ancore care te fac fericit la locul de muncă și care îți dau sentimentul de apartenență.
Nóra Dobre: Cred că ar trebui să ne obișnuim să vorbim de birouri, nu de birou. Provocarea este ca managerii care gestionează echipe să aibă tooluri pentru a integra echipa corespunzător. O firmă poate da un comunicat în care să anunțe că toți se întorc la birou, dar puterea de gestiune este la management. Un rol suplimentar al HR-ului va fi să dea tooluri suplimentare care să permită gestiunea indivizilor dincolo de locație.
Doru Șupeală: Ca să fii atrăgător trebuie să ai o propunere de valoare, iar valoarea este de multe feluri. Poate fi valoare socială ce se referă la tipul de oameni cu care se interacționează, la climat, la ce reacționăm, în ce credem. Poate fi valoare de management ce se referă la șefii cu care lucrăm și cum ne inspiră aceștia, cât de multă libertate ne dau, cât de mult ne iartă. Poate fi vorba de valoare economică ce se referă la o plată bună. În IT avem doi poli, iar aceștia sunt din ce în ce mai populați. La un pol avem ceea ce eu numesc mercenari, oameni ce gândesc strict financiar, ce vor să câștige maxim în timp scurt indiferent ce lucrează. Mulți studenți sunt atrași exclusiv de partea financiară, neavând o pasiune pentru tehnologie. La alt pol avem oamenii interesați de ceea ce fac, cei dornici să creeze ceva, cei dornici să înțeleagă businessul. Există multă lume între acești doi poli și este firesc să existe. Profesia nu se întâmplă în zona de rutină. În 2020 s-a scris istorie, angajatorii putând recruta de oriunde. Eu cred că acum fenomenul se inversează. Marile companii și-au dat seama că munca remote este eficientă strict în zona de producție - îți trimit taskuri, le execuți, ești mai ieftin decât altul. Pentru a produce o idee nouă, pentru a produce produs nou e nevoie de colaborare. În Cluj intră tot mai mulți giganți care sunt firme de produs.
Apar și multe firme mici și foarte mulți parteneri interesanți. De luna viitoare, avem doi noi parteneri la revistă. Unul dintre ei este About You care este o firmă de haine ce dezvoltă software. De asemenea, va veni și BT-ul care are o divizie de programatori mică pe care doresc să o crească. Acum un an sau doi, se spunea că toată lumea va pleca, că salariile sunt prea mari. Nu se întâmplă asta.
Doru Șupeală: Da, continuă să vină companii mari și cresc organizațiile mici care sunt conduse de foști manageri din organizațiile mari, oameni ce au învățat ce să nu facă și care au tracțiune enormă. Avem RebelDot, avem DevNest, avem AirportLabs și multe alte exemple. Nu au produs propriu, dar au ownership și design foarte puternice. Aduc foarte multă valoare profesională.
Avem în Cluj organizații care pornesc start-upuri din interior și le finanțează un număr de luni urmând să vadă ce se va întâmpla cu ele mai departe. Eu am înființat revista, deoarece după ce am lucrat la o firmă de produs, am ajuns la una de outsourcing foarte bună, dar unde pe nimeni nu interesa părerea mea. Sunt oameni care nu vor doar să execute.
Doru Șupeală: Inițiativa start-upurilor din interior a venit cam târziu, iar un start-up nu va putea crește în interiorul unei organizații învățate să facă producție. Nu poți dezvolta cultură inovativă într-o organizație cu cultură productivă. Se numește dilema inovatorului introdusă de Clayton Christensen. Echipa trebuie așezată într-un alt context, în afara acelui birou și având alți KPIs.
Dacă cineva vine cu o idee nouă unde poate merge cu ea?
Nora Anghel: Îl voi ruga pe colegul meu, Radu, să răspundă.
Intervenție din public: Bună ziua! Sunt Radu. Eu lucrez cu produsele SAP, iar atunci când cineva vine cu o idee nouă facem o micro-echipă, formată, de obicei, din cei care sunt studenți sau juniori. Facem Agile/Scrum în jurul acelei idei, punând mâna efectiv pe tehnologie. Avem și un MHP Lab ce colaborează cu facultatea, cu UBB.
Nóra Dobre: La noi, ideea este de a forma o comunitate în jurul oricărei idei. Există idei care se formează în jurul unor comunități și cumva inclusiv echipa de Delivery promovează acest aspect.
Ce s-a schimbat în HR?
Nóra Dobre: Pandemia ne-a arătat că se poate. Înainte am fi spus că nu putem sau că nu ne lasă Codul Muncii.
Nora Anghel: Presiunea a fost foarte mare. După trei luni, la început de pandemie, în care am analizat cum ne va marca ceea ce se întâmplă, a crescut foarte mult numărul rolurilor și al pozițiilor deschise. Am fost recent la o conferință pe teme de HR. S-a subliniat cât de multă presiune și ce volum de muncă au existat. De asemenea, s-a adus în discuție cât de greu a fost să punem lucrurile la punct procedural.
Doru Șupeală: Eu sper să se întâmple o schimbare foarte repede, să realizăm că trebuie să îngropăm conceptul de HR, deoarece conceptul aparține erei industriale, anii 40'-50'. Oamenii nu sunt o resursă, ci parteneri de business. Prin urmare, sper să putem vedea redenumirea acestei funcții. Departamentul de HR este esențial, dar conceptul de HR așa cum îl știm acum trebuie îngropat. Spuneți-i Talent Acquisition sau Culture. A doua schimbare a fost că meseria aceasta a devenit din cea mai urâtă de mulți, una dintre cele mai compătimite. Munca celor din Talent Management este îngrozitor de grea în zilele noastre. Mulți profesioniști au fost forțați să se schimbe din ceea ce erau, dintr-un fel de gatekeepers, filtre pentru creierele ce veneau în organizație, în sales people. Au ajuns să hărțuiască, să dea spamuri oamenilor pe LinkedIn. E o meserie foarte dură, cu multă presiune psihologică. Sunt mulți hiring managers care spun: mâine să îmi aduci încă 30. Profesia aceasta a fost văzută incorect de programatori tocmai deoarece cerințele mai multor organizații au fost nenaturale, nefirești, mult prea mari pentru a face această meserie în mod corect. Fostul HR devine People & Culture & Talent, funcția cea mai importantă într-o companie, deoarece asigură cel mai important capital - capitalul uman și intelectual. Trebuie să primească mai mult respect.
Nóra Dobre: E vorba nu doar de redenumire, ci și de diversificare.
Nora Anghel: Suntem provocați creativ să redefinim cum va arăta compania. Avem un câmp verde gata să îl semănăm.
Cine ar trebui să conștientizeze nevoia de schimbare a culturii organizaționale? Cum ar trebui să înceapă schimbarea?
Nóra Dobre: Tot ce facem acum este un change management pe pâine. Conștientizarea trebuie să vină de la management, leadership către toți cei care au grijă de echipe. HR-ul trebuie să vină cu tooluri, procese, training, dar presiunea și miezul se află la People Manager.
Doru Șupeală: Cred că schimbările minore sau de importanță medie se pot face la nivelul echipelor. Există manageri care au creat o oază de normalitate la nivelul echipelor, dar nu există schimbare profundă dacă nu este totul dirijat de la nivel de decision makers, C-level executives. La cursurile de Employer Branding le dau cursanților două arme. Le spun să întrebe responsabilii din companiile lor de ce sau dacă raportul financiar anual conține costul pierderilor generate de plecarea oamenilor din companie. Acesta se poate calcula foarte simplu. Este numărul de plecări ori 12 până la 60 de salarii brute. În toate organizațiile există o pierdere naturală, undeva la 5%-10%. Dincolo de asta, înainte de pandemie, industria IT avea rata de pierdere de 10%-12%. Azi, această rată este la 25%, iar în unele locuri 35% sau 60%. Nu am văzut nici măcar un C-level certat, deoarece are atriție de 60%. Acesta e rezultatul managementului. Nu există altă explicație. Doi la mână, mai este un KPI ce se poate calcula. Kelogg face un studiu în fiecare an și calculează rata de engagement, motivația, interesul oamenilor pentru muncă. În lume, această rată este de 20%. Restul oamenilor merg la scârbiciu, adică se fac că lucrează. Ăia se fac că mă plătesc, eu mă fac că lucrez. Costul acestei lipse de implicare în organizații în lume este de 8.1 trilioane de dolari, adică 10% din PIB-ul omenirii. Atâția bani aruncăm noi pe apa sâmbetei în fiecare an, deoarece, în principiu, avem management de proastă calitate și leadershit. Asta înseamnă lipsă de performanță. Organizațiile pe care le avem ar putea să producă rezultate mult mai bune dacă ar înțelege că este o problemă de mindset și de management. Azi 40% din lume pleacă din organizații pentru că sunt obosiți psihic, pentru că sunt în burnout. De ce nu reacționăm la asta? Cum facem ca oamenii să nu mai fie arși?
Nora Anghel: Dacă ești un lider de echipă fain, reușești să inspiri oamenii cu care interacționezi regulat, repetat, mai bine decât un CEO sau CFO. Acolo cred că sunt oamenii cheie care să ducă lucrurile pe un traseu bun.
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Vlad Petrean
de Ovidiu Mățan
