Noi perspective

Andrei Kelemen
CEO @ Cluj IT Cluster

Andrei Kelemen (CEO Cluj IT Cluster): IT Days este o conferință centrată pe tehnologie, iar organizatorul acesteia, Ovidiu Mățan, a avut amabilitatea de a găzdui o discuție despre noi perspective, având în vedere impactul pandemiei și modul în care aceasta a schimbat raportarea noastră la mediul profesional. Cum ne-a ajutat tehnologia să trecem peste această perioadă? Care sunt perspectivele post-pandemie? Am onoarea de a avea lângă mine persoane ce conduc instituții importante din România și din Cluj și a căror experiență este cât se poate de relevantă pentru aceste întrebări.

Domnule Daniel David, v-am urmărit recent într-un interviu unde dumneavoastră ați fost moderatorul. Era vorba de o discuție pe marginea unui proiect lansat de UBB, al unui manifest pentru o platformă umanistă. Am dedus atunci că interacțiunea umană cu dezvoltările tehnologice este una în dublu sens. Există o opoziție derivată din obiceiurile și credințele noastre, dar și o schimbare de paradigmă pe care omul o acceptă prin adoptarea de noi tehnologii. Ne schimbăm comportamentele, valorile și principiile, pentru că suntem presați, poate fără să ne dăm seama, să facem acest lucru? Oare devenim încet-încet sclavii tehnologiei? Ce rol mai are în acest context liberul arbitru?

Daniel David (Rector @Universitatea Babeș-Bolyai): Relația dintre componenta umană și tehnologie este o temă importantă. Dar este evident că tehnologia acceptată și asimilată de mulți oameni are și oponenți. În istoria civilizației noastre, prima revoluție industrială a adus aburul, a doua revoluție industrială a adus electricitatea și producția de masă, a treia revoluție a adus computerul și automatizarea proceselor. Azi vorbim de interacțiuni între sisteme fizice și sisteme artificiale mediate IT. La fiecare schimbare, am avut grupurile care au împins tehnologia în față, grupurile care au dorit să adopte tehnologia, dar și grupurile care s-au opus. În istoria științei, s-a crezut că nu vom putea circula cu vehicule care să depășească 100km/h, deoarece ne va fi afectată respirația și vom muri. Au fost lucruri care mai de care mai bizare. Altfel spus, tehnologia reprezintă o extensie a abilităților noastre și a valorilor noastre. Teama unor oameni este că în acest proces vor apărea inegalități și că unii își vor permite dezvoltări tehnologice, iar alții, nu. De asemenea, există teama că unele tehnologii vor exprima nu doar valorile pe care le avem, ci că le vor și schimba. Evident, tehnologia poate schimba anumite valori. Întrebarea pe care ne-o punem este dacă modificarea valorilor se face cu respectarea liberului arbitru sau nu. Altfel spus, tehnologia este inevitabilă, dar trebuie să avem grijă de componenta umană, atunci când o promovăm și o dezvoltăm. Aici intervine platforma umanistă, centrată pe ideea de a nu crea mari inegalități între oameni și pe aceea de a le acorda oamenilor libertatea de a avea un cuvânt de spus.

Andrei Kelemen: Trebuie să promovăm o viziune human-centric în relaționarea cu tehnologia.

Doamna Gabriela Nistor, ați fost numită recent, pentru a doua oară consecutiv, printre primele cele mai puternice 100 de femei de business din România. Cum ați defini puterea în afaceri? Ce legătură există între această putere și performanța unei echipe mari, precum cea a Băncii Transilvania?

Gabriela Nistor (Director Retail Banking @Banca Transilvania): Am lucrat ca parte a unor echipe mici și parte a unor echipe mari, dar și cu echipe de dimensiuni diverse. Este bine să ai o echipă mare cu care să lucrezi, dar, la un moment dat, o echipă mare poate deveni mai puțin performantă decât o echipă mai flexibilă, mai agilă. Deoarece am crescut ani de zile organic, după care am avut și două achiziții, integrarea clienților și produselor s-a transformat într-un proces mult mai complex, fapt care a reverberat și asupra echipelor. Din punctul meu de vedere, ceea ce generează puterea în business este performanța echipelor, nu mărimea acestora. Structura echipelor se schimbă, deoarece avem modificări aduse de tehnologie. Automatizările presupun o echipă mai suplă în serviciile directe și una mai extinsă în partea de digitalizare și procese.

Andrei Kelemen: Domnule Daniel Metz, industria IT rămâne în continuare privilegiată. Îmi amintesc că în criza financiară din anii 2008-2010 când totul se prăbușea, IT-ul a continuat să crească. Același lucru s-a întâmplat și în pandemie. Amintesc celebra butadă atribuită lui Winston Churchill "Never let a good crisis go to waste." Care sunt oportunitățile industrie IT din România și cum putem să le valorificăm?

Daniel Metz (Președinte Consiliul de Administrație @ NTT Data): Ca în orice criză, primele efecte se revăd în economia clasică ce intră sub o presiune extraordinară de costuri, așa cum s-a întâmplat în 2008-2010. Așa se explică de ce industria IT a crescut, deoarece nu a existat presiune pe externalizarea unor servicii. Acum, avem o criză multi-strat unde vorbim de deteriorarea lanțurilor de aprovizionare, de criza energetică, de inflație galopantă. Noi avem profit, deoarece digitalizarea este un răspuns ferm în acest context. În perioada de carantină, ne-am dat seama că putem face lucrurile și altfel. Chiar și reprezentanții administrației și-au dat seama că în termen de doar câteva săptămâni pot deveni operaționali prin e-mail sau prin pagina lor web. Felul în care oamenii consumă bunuri și servicii s-a schimbat, totul mutându-se în on-line. Citeam că 30% din vânzările de produse din China se fac on-line. O altă oportunitate este remodelarea unor procese interne și mutarea lor în on-line, deoarece au căzut niște bariere psihologice în interacțiunea cu propriii angajați sau clienți. Există aici un potențial semnificativ de optimizare a costurilor, toți începând să facă uz de acest lucru. Pe de altă parte, la nivel de recrutare, putem recruta regional sau internațional, iar clienții și angajații noștri acceptă lucrul acesta. În interacțiunea cu clientul, nu mai călătorim atât de mult, iar întâlnirile pot fi desfășurate on-line. Angajații nu mai pierd timpul cu transportul la birou. Cu alte cuvinte, avem o mare șansă să rescriem niște reguli ale jocului.

Andrei Kelemen: Domnule Daniel David, s-a vorbit mult în contextul pandemic despre o schimbare de paradigmă asimilată unui cutremur neperceput la nivel de țesătură a societății. Interacționăm diferit, iar acest lucru este vizibil în toate sectoarele de activitate. Ce s-a schimbat și ce anume din ce s-a schimbat va dăinui în viitor? Vă rog să ne dați un răspuns larg și să nu vă limitați la experiența instituției pe care o conduceți.

Daniel David: Răspunsul este complicat, deoarece nu știm ce va fi. Sigur că sună bine să folosim oportunitatea din criză. Eu sunt sceptic, deoarece sentimentul meu este că în foarte multe domenii cei mai mulți încă gândesc în paradigma clasică, așteptând să treacă pandemia și să revină la paradigma clasică. Acest lucru este des întâlnit în sistemul public. Trebuie să ținem cont că lucrurile nu vor mai fi ca înainte. Să ne uităm la educație. Se dorește să ne întoarcem la modul de a face educație de dinainte de pandemie. Există presiune să revenim la formatul clasic, ante-pandemie. Altfel spus, mintea decidenților este grevată de paradigma clasică, ceea ce este un pericol mare, deoarece pierdem oportunități. În zona de business, unde reglementările nu sunt poate atât de amănunțite, cineva cu profil mai antreprenorial, mai curajos și interesat de oportunități s-ar putea să vină cu schimbări de paradigmă și, prin urmare, să aibă un avantaj competitiv. M-aș bucura să se termine pandemia, dar pe zona educațională acest lucru mă prinde nepregătit în educație. Legea m-ar obliga ca imediat după finalizarea pandemiei să trec la formatul clasic. Nu mai pot folosi dezvoltările tehnologice din acești ultimi doi ani, nu pot folosi abilitățile pe care le-au dobândit colegii mei decât în activități extra-curriculare. Legea Educației nu este pregătită pentru o schimbare paradigmatică. Totul sună bine, dar când mă uit la mintea decidenților, în special a celor din domeniul public, remarc că gândesc în vechea paradigmă.

Andrei Kelemen: Factorul uman s-a dovedit mai puternic decât orice avans tehnologic. În sectorul privat, lucrurile stau altfel, iar așa cum a menționat domnul Metz, comportamentul s-a schimbat în mediul privat. Întâlnirile de business se desfășoară în marea lor majoritate la distanță. Cele fizice sunt necesare doar pentru semnarea contractelor.

Doamna Gabriela Nistor, băncile au făcut un salt de încredere, împinse de la spate. S-a înțeles că oamenii și organizațiile trebuie să colaboreze, iar Banca Transilvania a rescris această relație repede și bine. Deciziile nu cred că au fost ușoare. Ce ne puteți împărtăși din îndoielile, incertitudinile și experiența acelor zile când ați avut de luat decizii cu impact major asupra clienților băncii? Cât de mult v-au fost afectate planurile?

Gabriela Nistor: Noi și toate băncile aveam deja deschis drumul spre digitalizare. Eram într-un maraton cu echipele și planurile puse la punct. Ne-am trezit cu un munte de care trebuia să trecem foarte repede. A fost provocator, deoarece, pe de o parte, clienții nu mai doreau să vină la bancă, iar noi trebuia să le înmânăm cardurile. Clienții au avut și ei probleme, probleme financiare, deoarece multe industrii au avut probleme. A trebuit să luăm măsuri foarte rapide pentru cardurile de credit. Mai apoi, a trebuit să gestionăm ordonanța prin care se amânau ratele la credit. A trebuit să reacționăm rapid, să decidem dacă scriem specificații detaliate și să reprioritizăm. Mai mult, avem echipe mixte unde anumiți angajați nu puteau lucra de acasă. A trebuit găsit un echilibru în munca hibridă cu respectarea măsurilor de siguranță. Ne-am adaptat din mers și am avut multe ședințe on-line. După primul val, am observat o schimbare în comportamentul clienților care au dorit să facă din ce în ce mai multe lucruri on-line. Am avut multe solicitări pentru e-commerce. Clienții au apreciat și au înțeles situația. Noi ne bucurăm că am trecut de această perioadă grea cu bine și că angajații au fost dedicați.

Andrei Kelemen: Remarc că spiritul BT se transpune și în alte organizații. Mă îndrept iar spre domnul Daniel Metz cu un subiect pe care l-ați anticipat deja, anume relația de muncă, care a devenit un subiect fierbinte. NTT Data are spații de birouri extinse și în Cluj, și în țară. Recent am fost la sediul din Sibiu cu ocazia conferinței organizate de Cluj IT și de universitatea de acolo. Am fost primiți într-o clădire modernă cu dotări de ultimă oră. Sunt spațiile de birouri utilizate în întregime și cum vă adaptați noilor tendințe?

Daniel Metz: Răspunsul neoficial este că de multe ori mă doare sufletul când mă gândesc la ce sume am cheltuit pentru a amenaja clădirile pentru a le face umane, iar angajații să vină cu drag la birou. Sunt multe birouri IT care stau goale și care afectează amortizările. Am început o flexibilizare înainte de pandemie, oferind angajaților un număr finit de zile pentru a lucra de la distanță. Momentan, avem 10%-15% din angajați la sediu. Prin vară, am avut 25%, dar numerele au diferit de la filială la filială. Trebuie să migrăm spre spații de muncă shared, cu un loc de muncă pentru mai mulți angajați. Vom avea un loc de muncă la trei sau patru angajați. La NTT Data am redus și optimizat spațiile de birouri, dar am și subînchiriat. În relația angajator-angajat, avem o migrare la relații tranzacționale, la reducerea relației emoționale. Contează acum tipul proiectului, tehnologia și rolul în proiect. Acum ne îndreptăm spre o cultură unde angajatul reușește să își asigure venituri pe baza obiectivelor stabilite. Spațiile de birouri devin o pagubă colaterală, nereușind să țină oamenii uniți. Firmele sunt platforme pentru interacțiunea dintre proiect-client-resurse. Compania este o platformă ce asigură optimizarea celor trei factori. Dacă firma face ca interacțiunea să fie una bună, vor avea de câștigat toți cei implicați. Angajații vor căuta companiile unde se simt confortabil raportat la echilibrul profesie-viață privată și unde lucrează cu tehnologia potrivită.

Andrei Kelemen: În IT se vede cel mai pregnant modul nou de relaționare cu angajatorul. Revin la domnul Daniel David întrebând cum a fost afectată universitatea de pandemie și cum trebuie să se pregătească pentru viitor.

Daniel David: A trebuit să trecem într-un alt sistem de la o săptămână la alta. În ciuda a ceea ce spun mulți, anume că universitățile sunt rigide, osificate, greu de schimbat, noi am schimbat peste noapte lucrurile. La UBB, calitatea a fost la un nivel de minimum acceptare, imediat după trecerea în online. Calitatea cu care i-am obișnuit pe studenți nu avea cum să rămână aceeași. Alternativa era să nu facem nimic. Am făcut ce am putut pentru a oferi calitate la un standard minim acceptabil. Ulterior, am contribuit la dezvoltarea tehnologiei în universitate, am trimis cadrele didactice la instruire și am elaborat o pedagogie universitară digitală. Prin urmare, din toamna anului 2020, nu am fost prinși pe nepregătite, trecând de la minimum acceptabil la standard ridicat. Nu spun că a fost așa peste tot. Nu orice se poate face on-line, iar aici mă refer la sfera vocațională, la teatru de exemplu, sau la zonele experimentale și aplicate. Reîntoarcerea la starea pre-pandemie mă întristează dacă nu se schimbă cadrul legislativ. Tot ce am învățat în acești doi ani se va pierde. Și în preuniversitar am avut doi ani la dispoziție să facem schimbări majore. Dacă noi făceam schimbările acestea, am fi putut acoperi niște inechități prin biblioteci on-line, cursuri naționale. L-am fi pus la aceeași ora de matematică pe copilul din Apuseni și pe copilul din Cluj. Nu am făcut acest lucru, nu am dotat mediul rural, nu am asigurat internet adecvat și ne tot plângem și așteptăm să treacă pandemia gândindu-ne cum să strecurăm paradigma clasică când scade incidența. Nu am folosit fondurile europene suficient, nu am multiplicat școlile smart mediatizate.

Andrei Kelemen: Consider și eu că a fost o oportunitate pierdută. Doamna Gabriela Nistor, vedem inițiative din ce în ce mai multe în domeniul bancar, facilitate de tehnologie și inovații fintech. Cum vedeți această agitație din sectorul financiar-bancar și cum se poziționează o bancă tradițională în acest context?

Gabriela Nistor: Acum mai mulți ani când au apărut primele instituții fintech, exista teama că vor înlocui total băncile tradiționale în special în domeniul plăților. Ideea e că unele fintechuri au avut un succes mare, deoarece erau de nișă. Nișele sunt globale, devenind mai mari decât mass market. Multe fintechuri au abordat băncile pentru cooperare, deoarece multe știau să creeze aplicații bune, dar nu le scalau suficient. E nevoie de strategie dincolo de platformă. A scala un business este foarte greu. Unele bănci au colaborat, printre ele numărându-ne și noi. Am învățat să ne uităm altfel la nevoile clientului. Avem și clienți digitalizați, dar și clienți care nu au adoptat în totalitate aceste servicii. Avem de parcurs un drum unde trebuie să oferim clientului sfaturi și asistență. Noi am lansat BT Pay și Wallet, iar acum oamenii fac plățile mult mai ușor. Eu am vreo 90 de apps pe telefon, dar folosesc 30 sau 40. Pe telefonul unui om va fi o aplicație bancară sau două, deci trebuie să rămâi relevant. În trecut, oamenii nu alegeau banca pentru că le plăcea o aplicație a băncii. Acum, oamenii care vor folosi acea aplicație bancară, nu vor părăsi banca atât de ușor, deoarece trebuie să își reconsidere interacțiunea cu aplicația.

Andrei Kelemen: Domnule Daniel Metz, economia românească rămâne una marginală la nivel european. Ce ne lipsește? Avem universități performante. Avem resurse umane bine pregătite. Avem fonduri, chiar și europene, dar nu reușim să ne câștigăm locul. Unde greșim?

Daniel Metz: Ne lipsește o strategie bună pe care să o și aplicăm. Nu am aplicat nimic sau am aplicat sporadic. Suntem o națiune care nu are anduranță, constanță, disciplina de a implementa ceva pe termen mediu sau lung. Suntem oportuniști și credem că le știm pe toate, poate chiar mai bine decât alții. Avem o țară bogată în resurse. Sunt o mulțime de strategii. Recent am fost invitat la un grup de lucru pentru a elabora o strategie la nivel de țară. Am zis că nu merg, pentru că am fost de atât de multe ori și nu s-a întâmplat nimic când a fost pus pe masa guvernanților.

Andrei Kelemen: Domnule Daniel David, vă rog să ne împărtășiți viziunea dumneavoastră legată de inovație. Cum percepeți impactul IT în economia românească? Ce măsuri trebuie luate, astfel încât succesul IT-ului să clădească performanța și în alte sectoare?

Daniel David: Când vorbim de inovație, avem mai multe tipuri, de business sau derivate dintr-o cercetare aplicativă. Trebuie să le avem, dar aplicațiile trebuie să derive din cercetări avansate, de tip discovery, deoarece acestea pot schimba paradigma și oferi avantaje competitive. Noi nu ne-am uitat care sunt punctele forte din România în ceea ce privește discovery research. Noi am stabilit Smart Specialization. Am descoperit cu groază în ultimii ani că multe din elementele Smart Specialization din Transilvania nu aveau legătură cu avantajele competitive pe care le aducea UBB, una din cele mai mari universități din România. Noi avem la UBB top 2% cercetători în stocarea carbonului, în nanoștiințe și în biotehnologie. Acele Smart Specializations nu se axau pe niciunul din aceste domenii și nimeni nu știa cum s-a ajuns la ele, deci nu erau foarte inteligente. Am reușit să investigăm care sunt specializările noastre de research discovery de top și am început să creăm specializări de top. Avem, de exemplu, specializarea InfoBioNano Tech cu care putem obține aplicații inovatoare în sănătate. IT-ul merge, dar trebuie văzut cât este de competitiv, cât outsourcing facem. Aceste analize sunt importante. Vorbim de Inteligența Artificială, de tot felul de centre, dar trebuie să vedem ce recunoaștere internațională au acești specialiști și ce competitivitate pot aduce. Ne uităm la hot topics, dar cum concurăm noi cu specialiștii din străinătate care cercetează în universități. Dacă înainte universitățile erau foarte importante, acum am trecut în extrema cealaltă unde universitățile nu sunt privite la modul serios, iar când sunt implicate în procese nimeni nu se uită dacă există sau nu specialiști. Inovația nu vine doar din mediul universitar, dar când vei dori să ai inovații disruptive acelea vin din cercetări de tip discovery. Asta nu avem noi și aici e nevoie să construim la modul serios, nu doar să preluăm niște hot topics verbal.

Andrei Kelemen: Doamna Gabriela Nistor, supervizați aspectele băncii cu persoanele fizice. Cred că aveți date despre comportamentele financiare ale românilor. Cum ne-am comportat noi ca indivizi și societate în această perioadă? Vedeți anumite tendințe noi? Ne-am schimbat și cum?

Gabriela Nistor: Aveam un plan de digitalizare, iar anumite tendințe au fost accelarate foarte mult în pandemie. Un prim trend. Vă amintiți acele articole sau emisiuni care spuneau că bancnotele sunt murdare, pline de viruși. Oamenii au început să facă plăți mai multe nu doar cu cardul, ci și cu telefonul. Al doilea trend. Oamenii nu au mai mers atât de mult la cumpărături, deci am văzut o creștere mare a cumpărăturilor online. Al treilea trend: în lockdown, oamenii și-au oprit toate planurile mici. Oamenii nu au mai luat credite de consum. Dar planurile mari, de exemplu creditele imobiliare sau ipotecare, nu au fost amânate. Asta nu observasem la criza din 2008. După lockdown, mulți au dorit o cameră în plus, o terasă în plus, un laptop suplimentar etc. O parte din trenduri se păstrează. Am avut 1 milion de clienți care au făcut prima lor tranzacție on-line în pandemie. Noi, banca, va trebui să regândim creditarea, deoarece se va merge pe munca pe proiecte. Oamenii au economisit și încă economisesc.

Andrei Kelemen: Faceți-ne o predicție. Ce aport va avea IT-ul la economia României? Vă rugăm să vă referiți nu doar la PIB care este deja previzionat, ci la valoarea adăugată pe care o poate genera în societate.

Daniel Metz: Cred că ponderea IT-ului în PIB e importantă. Dacă în 2020, a fost 6,8%, iar în primul trimestru al anului 2021 a trecut de 8%. Cred că avem potențialul de a ajunge la 15%. Trebuie să ne gândim cum să nu stricăm IT-ul. Dacă ne uităm la agricultură și turism, acestea au sub 5%. Nu e bine să stricăm această mașină de făcut bani. Unii vor să decimeze scutirile din IT, exact acolo unde lucrurile merg. Țara nu are de investit în IT. Salariile mari din IT aduc și contribuții mari în ciuda faptului că mulți nu plătesc impozitul de venit. Industria IT este o vacă de muls pe termen lung. Trebuie să nu tăiem vaca pentru a face un mare chef. IT-ul poate ajuta țara în contextul digitalizării. Noi putem da un boost țării. Putem deveni una dintre cele mai digitalizate țări. Putem depăși pe dreapta multe țări care nu au IT-ul de partea lor.

Andrei Kelemen: Cum poate colabora mediul academic cu mediul de business pentru a repara o societate bolnavă la propriu și la figurat? E vorba de neîncrederea cronică a românilor în expertiza științifică.

Daniel David: E foarte greu. Deși noi vorbim frumos unii cu alții și despre alții public, universitatea nu este ajutată de legislație să aibă parteneriate cu mediul privat. Unele universități nu au deschidere pe zona de business. Eu, ca universitate, trebuie să vin cu patente, cu tehnologii noi, nu cu regular services, fie ele de calitate. În mediul de business, nu se înțeleg rolul universității și importanța ei. Tot de acolo vine și ideea de fabrici de diplome care nu pregătește studenții pentru piața muncii sau fișa postului. Noi nu vom pregăti pe nimeni pentru fișa postului, deoarece este misiunea companiei să ia absolventul și să îl integreze. Mediul de business plătește tot felul de sesiuni ciudate de coaching, noi scoțându-le de mult timp din zona științifică. Pentru mine este înspăimântător să văd atât de mulți specialiști.

Gabriela Nistor: În multe domenii, tratăm lucrurile cu pseudo-știință. Toți folosim elemente de recunoaștere facială. Am văzut un documentar care explica că primele experimente s-au efectuat în anii 60', iar acestea și-au bazat măsurătorile pe niște măsurători ale unui cercetător judiciar din Franța care a observat că măsurând trăsăturile antropomorfice ale oamenilor se poate ajunge la o formulă ce dă unicitatea fiecărui individ. Asta e știință. Să aduni date, să aplici o metodologie, să nu îți dai cu părerea. Noi am avut programe de internship, am adus oameni buni și trebuie să facem mai mult. Văd cu ochi buni colaborarea cu mediul universitar.

Daniel Metz: Colaborarea are un potențial enorm. La universitate, sunt mulți specialiști care ne pot ajuta să rezolvăm problemele actuale din pandemie. Noi am mers spre universitate cu întrebări și am primit răspunsuri. Mesajul dat spre angajat a avut mai multă credibilitate. Impact poate să fie și la nivelul tezelor de licență sau doctorat. De exemplu, cultura organizațională, așa cum o știm, trebuie studiată într-un mediu complet virtualizat. Cum îmi percep angajatul într-un mediu virtualizat?