ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 144
Numărul 143 Numărul 142 Numărul 141 Numărul 140 Numărul 139 Numărul 138 Numărul 137 Numărul 136 Numărul 135 Numărul 134 Numărul 133 Numărul 132 Numărul 131 Numărul 130 Numărul 129 Numărul 128 Numărul 127 Numărul 126 Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 108
Abonament PDF

Decizii colective în echipe de proiect

Dan Suciu
Lector, PhD @ Facultatea de matematică și informatică, UBB



MANAGEMENT


Niciunul dintre noi nu e mai prost decât noi toți la un loc, zice un proverb american ("None of us is as stupid as all of us"). Ironia face că proverbul este, prin definiție, un rezultat al înțelepciunii populare și atunci, cât credit să mai dăm mesajului pe care îl transmite? S-ar putea trezi vreunul dintre noi să vină cu o evaluare mai bună decât a noastră, a tuturor, despre înțelepciunea mulțimilor? James Surowiecki știe pe cineva.

Înțelepciunea mulțimilor

În cartea "The Wisdom of Crowds", James Suroweicki povestește că Sir Francis Galton, un statistician englez de la începutul secolului trecut, a venit cu cel mai bun argument în favoarea deciziilor de echipă. Fiindcă acțiunea se petrece în secolul trecut, ne va mira mai puțin ce căuta faimosul Sir Galton la un târg imens de vite, și mai mult ce a putut el să descopere acolo.

În mijlocul fermierilor grăbiți să își vândă marfa bovină, s-a găsit unul cu o idee de marketing genială: a inițiat un concurs-pariu. Cine avea să ghicească exact greutatea cărnii rămase după tranșarea unui bou gras și frumos urma să primească drept premiu toată carnea. Aproximativ 800 de oameni s-au prins în joc, fiecare încercând să ghicească greutatea. Nimeni nu a plecat acasă cu premiul, însă Sir Francis Galton a reușit să plece de la târg cu ceva chiar mai important: realizarea că media tuturor estimărilor lansate de participanți a fost foarte, foarte aproape de greutatea corectă: doar la o livră distanță. Fiindcă ideea nu-i dădea pace a cercetat-o mai departe și a venit cu această teorie: "media estimărilor date de un grup de persoane este, în general, mai bună decât estimarea dată de cel mai deștept dintre ei."

De la Galton încoace, și alte studii au urmărit să verifice teoria statisticianului. De exemplu, organizatorii unui studiu au cerut angajaților unei corporații să ghicească câte bomboane din fiecare fel sunt într-un bol cu Skittles și M&M's. Au constatat că media estimărilor era cam la 5 bomboane distanță de numărul real de bomboane. Iar cercetările nu s-au oprit aici. Odată validată teoria lui Galton, specialiștii au vrut să știe și de ce estimarea grupului este mai bună decât orice estimare individuală și au aflat că există cinci condiții care fac o decizie colectivă relevantă.

Succesul acestei tehnici ține de cinci factori care trebuie neapărat să caracterizeze echipa și procesul său decizional:

  1. diversitatea (de culturi, de opinii, de perspective, de abilități, de experiențe);

  2. independența (opinia inițială trebuie să fie exprimată complet independent de opiniile celorlalți);

  3. descentralizarea (niciun lider nu dirijează acumularea de informație în echipă);

  4. agregarea (o metodă prin care se poate determina opinia unui grup pe baza opiniilor individuale);

  5. încrederea (Convingerea că opiniile celorlalți sunt făcute cu bună credință. În edițiile următoare ale târgului de vite, oamenii care știau de concursul fermierului au încercat să trișeze adunând informații cu o zi înainte despre boul din concurs sau coordonându-se ca să rămână într-o paletă de estimări - rezultatul nu a mai fost relevant, iar încrederea a avut de suferit.)

Să luăm ca exemplu Planning Poker - cea mai folosită tehnică gamificată pentru estimare în echipele agile. E o tehnică bazată pe consens, care urmărește luarea de decizii în proiect, pe baza unui calcul care ține cont de complexitatea și efortul necesare dezvoltării funcționalităților unui produs. Vedem că doi dintre factorii amintiți mai sus, independența și agregarea, sunt implicit prezenți, prin modul de desfășurare a Planning Poker, iar ceilalți trei sunt asigurați de modul de organizare al unui echipe Agile: o echipă Agile este "plată", toți membrii aflându-se pe aceeași poziție de putere, dar având responsabilități diferite (descentralizarea); este multi-disciplinară (diversitatea) și modul de lucru este unul transparent și bazat pe colaborare (ce poate determina o creștere a nivelului de încredere).

Un alt element interesant observat de Sir Francis Galton în multe dintre experimentele sale este că au existat indivizi care au dat estimări mai bune decât grupul, însă, de fiecare dată, era vorba despre alte persoane. Cu alte cuvinte, opinia colectivă este mai consecventă și ne dă siguranța unei constanțe de luare a unei decizii potrivite pe termen lung.

Decizii iraționale

Deciziile de echipă sunt eficiente pentru că ele reușesc să eludeze câteva aspecte care vulnerabilizează deciziile individuale. În "Irrational Game", economistul Dan Ariely ilustrează prin câteva experimente cele mai frecvente elemente care ne influențează, la nivel individual, deciziile.

În unul dintre experimente, mai mulți copii de 10 ani, unii provenind din familii înstărite, alții provenind din familii nevoiașe, au fost invitați de cercetători să deseneze din memorie monede de diferite dimensiuni. Copiii din familii nevoiașe au desenat monedele cu valoare mai mare ca fiind mai mari.

Principiu: Copiii din familiile sărace au fost influențați de valoarea pe care o atribuiau ei monedelor, subiectiv.

În deciziile noastre bazate pe intuiție, valoarea pe care o atribuim obiectului cu privire la care decidem ne influențează hotărârea. Tindem să supraapreciem obiectele pe care le percepem ca având o valoare mare.

Într-un alt experiment mai mulți barmani cu experiență au fost rugați să toarne un shot de alcool într-un pahar înalt și suplu și într-un pahar mai scund și mai larg. Cum au estimat barmanii cu experiență volumul unui shot de alcool în raport cu diferitele forme ale paharelor? Ei bine, estimarea a fost foarte slabă, ei turnând cu 21% mai mult în paharul scund decât în cel înalt.

Principiu: O simplă schimbare de mediu ne poate afecta capacitatea de estimare. Este un principiu pe care l-am văzut în acțiune atunci când un producător autohton de apă plată a realizat sticle cu gâtul mai larg decât se obișnuia și a constatat că doar acest element a condus la o creștere cu 24% a consumului de apă.

Un alt experiment pe care l-am găsit interesant a fost acela în care două grupuri de participanți mănâncă același tip de supă. Participanților din al doilea grup, conducătorii experimentului le reumpleau încet și insesizabil bolul, printr-un tub nedetectabil fixat la baza bolului. În acest caz, participanții din grupul cu "supă fără sfârșit" au mâncat cam cu 70% mai multă supă față de cei din prima grupă.

Principiu: Sațietatea nu a fost influențată fiziologic, ci vizual. Ceea ce vedem ne poate determina să estimăm greșit progresul: vedem că încă mai este supă, și presupunem că încă mai trebuie să mâncăm.

Într-un alt experiment, două grupe de participanți au fost încurajați să își reutilizeze prosoapele din camera de hotel (pentru a proteja mediul): celor din primul grup le-a fost arătat un mesaj despre mediu, celor din al doilea grup le-a fost arătat un mesaj potrivit căruia 75% dintre oaspeții acelui hotel participă deja la programul de protejare a mediului. Rezultat: 44,1% dintre oaspeții din al doilea grup au reutilizat prosoapele. În primul grup numărul celor care a făcut-o a fost cu 25% mai mic.

Principiu: Deciziile noastre sunt influențate de cei din jurul nostru și influența este cu atât mai mare cu atât cei din jur ne sunt mai apropiați. Atunci când suntem indeciși, faptul că ceilalți au o opinie ne ajută să ne cristalizăm și noi o opinie.

În fine, ultimul experiment relevant în ce privește luarea deciziilor a fost unul în care participanților le-au fost arătate două cartonașe, fiecare cu un portret diferit și au fost întrebați pe care îl consideră cel mai atractiv. După ce participanții se exprimau, primeau un cartonaș care se presupunea că e cel ales de ei (dar nu era!) și erau întrebați de ce au ales acel card. Doar 13% dintre participanți au detectat că au primit portretul greșit!

Principiu: atunci când facem o alegere, în mintea noastră "croșetăm" în jurul ei o poveste (de ce am ales, ce argumente am etc). Povestea aceasta ne conectează cu alegerea și rezultatul ei, dar ne și influențează în acțiunile ulterioare. Este ceea ce psihologii numesc "disonanță cognitivă".

Ne-am aștepta poate ca disonanța cognitivă să se multiplice pe măsură ce numărul indivizilor implicați într-o decizie crește. Însă înțelepciunea mulțimilor este proba contrariului. Ce ne face pe noi toți să fim împreună mai deștepți decât cel mai deștept dintre noi? Comunicarea!

Decizii colective

Într-unul dintre articolele precedente apărute în Today Software Magazine (Reateaming, TSM nr 75) arătam că Human Dynamics Laboratory de la MIT a descoperit că trei variabile ale comunicării pot influența masiv lucrul în echipă. Cercetătorii au înlocuit ecusonul mai multor angajați cu un dispozitiv care măsura cantitativ comunicarea (intensitatea, stilul, dacă avea loc față în față, ș.a.) și au concluzionat că nivelul de eficiență în echipă crește proporțional cu:

  1. energia investită în comunicare;

  2. angajamentul pe care membrii îl au față de comunicare (tradus în timp alocat);

  3. explorarea (tradusă în disponibilitatea de a comunica și cu persoane din alte echipe);

În același timp, Robert D. Putnam, autorul volumului "Bowling Alone" a sintetizat aceste variabile drept caracteristici ale "capitalului social" și le-a împărțit în:

  1. bonding: numărul și calitatea conexiunilor din interiorul echipei;

  2. bridging: numărul și calitatea conexiunilor cu membrii altor echipe.

Un exemplu de aplicare îl constituie echipele ce practică Mob Programming, care ating o calitate și performanță generală crescute a produsului dezvoltat prin programare în echipă. În fața aceluiași computer, se așază arhitectul, programatori de diverse specializări, testerul etc. fiecare cu tastatura lui. E un fel de Kanban dus la extrem în care limita de work in progress este 1 (nu poți lucra în echipă la mai mult de o singură funcționalitate). Eficiența crește pentru că în acest mod de lucru toți lucrează concentrat, fără ședințe, fără alte planificări (de care nu mai e nevoie, pentru că product ownerul va trebui să decidă mereu asupra selectării funcționalității cu prioritatea cea mai mare la un moment dat).

Putnam demonstrează în cartea sa că moderația și echilibrul sunt vitale în formarea unei echipe :

Concluzii

În ciuda numeroaselor studii realizate asupra dinamicii și performanței echipelor, nu s-a ajuns încă la o concluzie general valabilă care să poată fi aplicată în orice context. Nu există rețete. Desigur, cu toții am auzit de multe ori că o echipă este mai mult decât suma individualităților. Cu toate acestea, nu rareori simțim pe propria piele ca în unele echipe lucrurile nu merg nici pe departe așa cum ne spune teoria.

Probabil că într-un astfel de context cea mai bună ideea ar fi să identificăm factorul sau factorii de dezechilibru. Oare echipa stagnează, ține prea mult la confort sau dimpotrivă, e dominată de prea multe conflicte și incertitudini? Este o echipă prea omogenă sau prea eterogenă? Nivelul de încredere individuală dar și cel interpersonal sunt prea ridicate sau mult prea scăzute?

Pentru ca o echipă să evolueze într-un mod sănătos are nevoie de echilibrarea tuturor acestor factori, o echilibrare de poate duce la unitate fără uniformitate și diversitate fără divizare și care influențează hotărâtor calitatea deciziilor pe care echipa le ia.

Referințe

  1. Alex Pentland, (2012, April). The New Science of Building New Teams, Harvard Business Review.

  2. Dan Ariely (2016), Irrational Game - How well can you predict the human nature?, Pressman

  3. Heidi Helfand, (2018). Dynamic Reteaming - The Art and Wisdom of Changing Teams.

  4. James Surowiecki, (2005). The Wisdom of Crowds, Anchor

  5. Robert Putnam, (2001). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Touchstone Books

NUMĂRUL 143 - Software Craftsmanship

Sponsori

  • Accenture
  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • BoatyardX
  • .msg systems
  • P3 group
  • Ing Hubs
  • Cognizant Softvision
  • Colors in projects