Când vorbesc despre un startup, majoritatea oamenilor se gândesc la o companie mică dintr-un garaj oarecare, care și-a propus să construiască o afacere sustenabilă sau care construiește următorul produs sau serviciu care va schimba regulile jocului. Totuși, în cadrul industriei Automotive, astfel de startup-uri sunt destul de rare. Piața este ocupată de companii mari cu obiective de afaceri stabile și bine definite. În acest mediu, un "startup" trebuie să răspundă următoarei întrebări frecvente: Cum se poate dezvolta și scala un startup (client/partener nou sau produs/serviciu nou) în cadrul unei organizații existente care și-a încetățenit practicile? În acest context, noua afacere poate deveni un startup în cadrul organizației.
Una din marile provocări, când vorbim de crearea și creșterea unui startup, este de a defini corect configurația care să permită noii afaceri să crească. De asemenea, transferul de competență dinspre o organizație încetățenită spre un startup trebuie să fie lin, natural și nu ar trebui să pună în pericol creșterea generală a companiei. Dacă noua afacere introduce multe produse, servicii sau proiecte noi care trebuie dezvoltate în paralel, provocarea devine o ambiție.
La Centrul de Inginerie Bosch din Cluj, am încercat acest experiment de a dezvolta intern un startup destinat industriei Automotive. Împreună cu partenerul nostru Bosch Engineering GmbH Abstatt și Holzkirchen din Germania, am regândit configurația și structura unei noi afaceri dezvoltate de sediul Bosch Cluj pe plan local.
Articolul prezintă etapele acestui proiect. Mai mult, abordarea poate fi aplicată și industriilor non-automotive.
În industria Automotive, organizația responsabilă cu ingineria este, de obicei, structurată în jurul unor principii comune. Acest lucru înseamnă că organizația este structurată fie pe competențe, fie pe module de afaceri (orientate pe produs). Centrul de Inginerie Bosch din Cluj este structurat pe un model hibrid, cu departamente orientate atât pe competențe, cât și pe module de afaceri.
În cazul nostru, pentru noua configurație de afaceri, am decis să alegem o structură bazată pe module de afaceri de sine stătătoare, folosind pe cât posibil sinergiile existente (competențele) și beneficiind de pe urma infrastructurii deja existente (funcții centrale precum resurse umane, financiar, calitate, marketing etc.).
În primul rând, vom descrie portofoliul planificat pentru noua organizație locală. Cu partenerul nostru, Bosch Engineering GmbH, am decis să dezvoltăm componente automotive în Cluj-Napoca pentru a le utiliza apoi în diverse domenii:
Conducerea asistată și automată- produse precum Radar, Cameră video frontală, Cameră cu viziune de proximitate și Cameră monitorizare șofer- toate sunt produse de nișă pentru producători de mașini sport, mașini ultra-sport și constructori auto de tip startup.
Off Highway- produse precum senzori ultra-sonic și cameră cu viziune de proximitate - toate sunt produse cu utilizare în industria non-automotive: logistică, agricultură sau construcții.
Feroviare- produse precum Radar și Cameră video frontală - funcționalități ADAS pentru trenuri și sisteme feroviare de gabarit redus.
Trebuie amintite două aspecte ce cresc complexitatea: responsabilități ridicate la nivel de proiect (și pentru sub-proiectele System, Software, Application) și natura proiectelor clienților, având în vedere utilizatorii finali, diferiți pentru fiecare produs.
Marea provocare a fost numărul mare și diversitatea produselor, ceea ce a făcut dificilă planificarea dezvoltării tuturor competențelor necesare în paralel.
Pentru a folosi canale rapide de decizie în vederea dezvoltării afacerii, am creat "casa proiectelor", o organizație temporară condusă de un manager de proiect. Obiectivul acestuia era de a evalua afacerea, de a defini scenariile de lucru și de a finaliza configurația cu care va lucra startup-ul.
Am decis să folosim modelul BAPO care ne-a permis să ne orientăm mai bine. BAPO este un acronim compus din Business (afacere), Architecture (arhitectură), Process (proces) și Organization (organizație).
Modelul este descris de prof. Jan Bosch în articolul "Structure eats strategy" (Structura înghite strategia) [1]. Acesta spune că Businessul (cum generăm venituri și profit) influențează Arhitectura (tehnologia și structura ce construiesc sistemele), ceea ce reprezintă punctul de plecare pentru Procese (activități și mod de a lucra), ceea ce influențează Organizația (departamentele, echipele și responsabilitățile).
În general, acest model spune că ultimul lucru ce trebuie luat în considerare este configurația organizației, punctul de pornire trebuind să fie businessul.
În mod ideal, cele patru elemente independente (B, A, P, O) ar trebui să se determine una pe cealaltă astfel: B determină pe A - A determină pe P - P determină pe O.
În acest articol, ne vom axa pe Business și pe modul cum oferim suport pentru dezvoltarea competențelor la Bosch.
Elementele Arhitectură, Proces și Organizație nu vor fi descrise în detaliu, având în vedere spațiul limitat pentru acest articol.
Pentru a clarifica ce înțelegem prin "Business" (Afacere), vom defini acest termen drept un produs automotive precum radar, inclusiv toate subproiectele automotive relevante (System, Software, Application).
În cazul nostru, fiecare subproiect are o echipă de dezvoltare ce include roluri diferite. În general, am apelat la modelul de procese de dezvoltare V, ceea ce înseamnă că proiectele se bazează pe cerințele clienților ce trebuie dezvoltate sau gestionate. Ceilalți pași de lucru sunt: definirea arhitecturii și designul componentelor, implementarea codului și testarea la toate nivelele. Mai mult, fiecare proiect are propriul lider de proiect responsabil de legătura cu clientul final. Am inclus rolurile tipice dintr-un proiect, precum: Manageri de Testare, Manageri Siguranță Funcțională, Manageri Securitate Cibernetică și Asigurarea Calității Proceselor.
Pentru a gestiona complexitatea crescută a fiecărei afaceri, a trebuit mai întâi să evaluăm complexitatea în sine. Criteriile de evaluare pot fi alese liber, în funcție de necesități și de acțiunile ce trebuie întreprinse.
În cazul nostru, am decis să folosim următoarele criterii de evaluare (utilizând scara --/-/0/+/++):
Competențele deținute de organizația parteneră;
Competențele deținute de unitatea locală;
Complexitatea tehnică;
Numărul de roluri dintr-un proiect;
Numărul de proiecte;
Stabilitatea proiectelor - dacă proiectele sunt volatile (se opresc subit sau nu încep corespunzător planului);
Având această viziune de ansamblu, creăm transparență și putem să ajungem ușor la concluzii corecte:
Pentru Business 1 dezvoltarea competențelor trebuie realizată cu organizația parteneră, deoarece organizația parteneră deține aceste competențe, iar afacerea este complexă.
Competențele pentru Business 2 sunt disponibile local, deci competențele trebuie dezvoltate în cadrul organizației locale în cadrul unei echipe suplimentare. Afacerea este complexă la nivel tehnic și presupune foarte multe roluri.
Business 3 se află încă în etapa de evaluare și informația nu este toată disponibilă. Prin urmare, concluziile trebuie enunțate cu prudență.
Business 4 are un proiect cu stabilitate redusă (produsul este solicitat doar de unii clienți sau poate clienții sunt startup-uri producătoare de mașini, afaceri ce pot da faliment ușor, ceea ce înseamnă proiecte oprite). În acest caz, trebuie evitată crearea unei echipe specializate pentru Business 4 și se recomandă combinarea acestei echipe cu o altă echipă (e.g. echipa Business 6).
Evaluarea de mai sus pare banală. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, realitatea este mai complicată, competențele fiind foarte diferite, ceea ce înseamnă că nu este ușor să combinăm echipele.
După ce afacerea este evaluată, pasul următor este de a schița un plan de dezvoltare a afacerii. Pentru acest pas, este nevoie să înțelegem cele cinci etape din ciclul de dezvoltare al unei afaceri în automotive, precum în schema de mai jos:
Fiecare etapă are caracteristici specifice pe care le vom descrie sumar.
Etapa 1 - Planificare: Nu reprezintă o fază activă de proiect. În această etapă, se evaluează afacerea și se redactează planul de dezvoltare.
Etapa 2 - Incubare: Ținta este definirea unor pași de muncă foarte specifici și urmărirea implementării lor, fără a avea răspundere (Extended Workbench). În această etapă, există o strânsă colaborare între startup și organizația parteneră, ceea ce permite un transfer lin, natural de competențe.
Etapa 3 - Creștere: În această etapă, se asumă prima responsabilitate în proiect. Organizația start-up deține fie câteva dintre rolurile existente, fie o parte din componente (SW) în răspundere. Organizația parteneră are responsabilitatea mare la nivel de proiect, inclusiv supervizarea generală. Din păcate, această etapă și/sau Etapa 2 sunt etapele țintă pentru multe companii automotive ce se ocupă cu outsourcing în Cluj-Napoca.
Etapa 4 - Stabilire: Afacerea se ancorează în noua locație, având responsabilitate totală pentru unul din proiecte (System, SW, Application). Responsabilitatea aceasta presupune realizarea estimărilor de efort pentru proiect, definirea orizontului de timp și a soluțiilor, asigurarea faptului că implementarea se realizează conform standardelor de calitate convenite. În continuare, organizația parteneră are responsabilitatea cea mai mare la nivel de proiect general.
Fiecare etapă poate avea o dată de începere și una de finalizare.
Planul de dezvoltare al afacerii trebuie revizuit regulat, astfel încât să se ia măsuri pentru a respecta etapele planului agreat.
Tehnologia utilizată pentru dezvoltarea produselor va fi transferată de la organizația parteneră la noua organizație. Crescând nivelul competențelor și având o orientare axată pe inovare, tehnologia poate fi actualizată în viitor. Nu reprezintă obiectivul startup-ului la acest moment.
Procesul și modul de lucru sunt importante pentru a defini configurația finală a organizației. Interfețele dintre membrii echipei (cât de mulți sunt, cât de des interacționează) trebuie avute în vedere în acest sens.
Deoarece scopul acestui articol este de a descrie modul în care trebuie gândită dezvoltarea unui startup și nu configurația finală, nu vom oferi alte detalii pe această temă.
Am dat deja niște exemple legate de organizația startup în secțiunea "Evaluarea afacerii".
Pentru configurația finală a organizației, trebuie luate în calcul toate elementele BAPO (Business, Arhitectură, Proces). Pe baza acestor aspecte, organizația ar putea fi una de tip standard gen matrice sau una Agile (ex. o paradigmă scalată precum SAFe sau modelul Spotify).
Modelele prezentate mai sus oferă doar o imagine generală a provocărilor pe care le-am întâmpinat în realizarea unei organizații noi. Abordarea corectă este de a structura și de a înțelege afacerea exhaustiv. Apoi, se pot deduce și deciziile necesare pentru dezvoltarea organizației.
Suntem convinși că pornind de la modelul BAPO se pot face pașii corecți pentru dezvoltarea unei afaceri noi. Știm că fiecare startup din automotive are provocările sale. Am folosit această provocare pentru a învăța cum să pornim o nouă afacere care să reflecte configurația organizației existente și care să reprezinte fundația unei noi povești de succes Bosch inițiată în Cluj-Napoca.
[1] https://janbosch.com/blog/index.php/2017/11/25/structure-eats-strategy/?sfw=pass1618852892
de Kiss Tibor
de Ovidiu Mățan
