ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 106
Abonament PDF

Panel: Reacția companiilor IT la criza Covid – 19

Ovidiu Mățan
Fondator @ Today Software Magazine
EVENIMENTE


Discuția noastră se va baza pe un studiu realizat de Cătălina Crișan-Mitra (Conf. Univ. Dr. @FSEGA Cluj) și Raluca Bunduchi (Senior Lecturer @Edinburgh University). După prezentare, vom avea un panel de discuții.

Cătălina Crișan: Am efectuat un studiu longitudinal despre reacția companiilor IT la criza Covid - 19. Studiul a fost efectuat în perioada mai - iunie 2020, decembrie 2020 - ianuarie 2021, fiind încă în desfășurare, următoarea etapă efectuându-se în perioada august - septembrie 2021. Studiul a avut în vedere 24 firme IT (R&D), variind de la micro-întreprinderi cu 6 angajați până la companii cu 10.000 de angajați, cu o vechime medie pe piață de 11 ani și o dimensiune medie de 38 de angajați. Am ales firme care au filiale în România. Am urmărit două aspecte: (1) Schimbări organizaționale intervenite asupra proceselor (la nivel intern și extern), (2) Inovații în produse și piețe de desfacere.

În lunile mai - iunie, principalele schimbări la nivelul proceselor au fost: tranziția la telemuncă, telemunca și performanța economică, procesul de comunicare - compensarea interacțiunii sociale & online, practicile organizaționale - flexibilitatea. Cei mai mulți manageri asociază trecerea la telemuncă cu o creștere a performanței. Evident, există și alți factori care influențează performanța, precum statutul familial, prezența sau absența copiilor, gradul de adaptabilitate la nou, flexibilitatea. Angajații performanți înainte de pandemie au fost performanți și în pandemie. Referitor la aspectul organizațional, aici ne referim la structura organizatorică, la gradul de descentralizare, orientarea spre obiective și cultura organizațională. Un alt factor important a fost natura activității. Unele activități ce implică inovație și creativitate au fost afectate, menționându-se că este greu să fii creativ în condiții de izolare. Companiile au insistat pe comunicarea referitoare la respectarea normelor, încurajând angajații să aibă încredere în implicarea companiei în bunul mers al lucrurilor. La nivel de proces, se observă oferirea de flexibilitate angajaților.

În lunile decembrie - ianuarie, principalele schimbări țin de: tele-muncă - efect social vs. efect economic, eficientizarea procesului de comunicare, dar și dezvoltarea de practici organizaționale care să prevină sau să gestioneze riscul. Managerii observă că motoarele sunt la turație maximă, că activitățile au crescut în intensitate, că, social vorbind, apare burnoutul. Se încearcă eficientizarea comunicării. Dacă în prima parte, componenta de proces manifestă o deschidere foarte mare în ceea ce privește flexibilitatea, acum lucrurile se schimbă, managerii axându-se asupra prevenției riscului prin strategiile pe care le implementează. Se pune un accent mai mare pe rezultat și pe măsurarea performanței.

Când vorbim de relația cu clienții, în lunile mai - iunie, aceasta se mută în zona online, iar achizițiile se fac pe baza valorii adăugate aduse de produs (decizia de cumpărare fiind mult mai calculată), iar raportat la procesul de recrutare, acesta se mută în online. Noul context a permis accesul la angajați valoroși care înainte ar fi fost dificil de abordat. În lunile ianuarie - decembrie, relația online cu clienții a continuat, fiind vizibile și o serie de aspecte negative, precum o evaluare mult mai drastică a clienților în păstrarea unui anumit furnizor de servicii și produse. Procesul de angajare a continuat online și tot așa s-a desfășurat și comunicarea cu investitorii. Procesul de integrare a noilor angajați este mult mai dificil, la nivel de instruire și de evaluare. Dacă înainte de pandemie, relația cu investitorii se realiza mult mai concentrat printr-o deplasare la locația investitorului, acum lucrurile se diluează.

Raluca Bunduchi: În ceea ce privește inovația și schimbările la nivelul pieței de desfacere, în perioada mai - iunie, cererea a fost afectată semnificativ în funcție de domeniul de activitate, inovarea a fost incrementală, iar ritmul activității de dezvoltare a fost unul mix. Cele mai afectate au fost firmele al căror sector de activitate depindea de un alt domeniu afectat ( ca aviație, ospitalitate). Accentul s-a pus pe dezvoltarea incrementală a produselor și de noi funcționalități ca răspuns la contextul pandemic, servicii de asistență și suport. Se fac eforturi pentru a răspunde cererii prin rebalansarea portofoliului de produse. Câteva dintre firmele intervievate au spus că au readus pe piață produse mai vechi, dar reactualizate. În mai, efortul a fost direcționat spre a îmbunătăți produsele existente pentru clienții existenți, cu inovație incrementală, minoră.

În decembrie - ianuarie, cererea a avut un efect pozitiv asupra firmelor, inovația a continuat pe filiera incrementală, dar și pe diversificarea piețelor de desfacere, iar ritmul de dezvoltare de noi produse a fost unul accelerat. Interesul clienților pentru produse crește, aceștia dorind să automatizeze pentru a-și reduce costurile. Clienții cer o serie de funcționalități mai repede, ceea ce în multe cazuri a dus la realizarea de noi produse.

Ne aflăm la jumătatea studiului, dar avem câteva concluzii preliminare. Dacă la începutul crizei, la nivel de schimbări organizaționale eforturile se concentrează pe replicarea modului de lucru normal, în ianuarie, firmele realizează că trebuie să creeze noi procese ( precum comunicare, onboarding, evaluarea rezultatelor). Clienții iau decizia de a cumpăra sau investi prin prisma datelor. La nivel de inovație, când am început studiul, am anticipat că vom observa schimbări semnificative în produsele care se vor pune pe piață. Am observat că inovațiile sunt minore tehnic, nu radicale. Produsele sunt îmbunătățite, iar noile produse sunt cele programate încă înainte de pandemie.

Vă mulțumim! Să trecem la panel. Începem cu o scurtă prezentare din partea fiecărui speaker.

Simona Bonghez (CEO @Colors in Projects): Colors in Projects este o firmă ce oferă produse de training și consultanță în zona de project management și dezvoltare Agile. Oferim servicii specializate atât pentru firmele IT, cât și non-IT, ceea ce ne-a permis să facem o paralelă.

Carmen Ranca (Manager Resurse Umane @Bosch): Am terminat psihologie, lucrez de zece ani în resurse umane, iar de șase ani sunt la Bosch.

Andrei Kelemen (CEO @Cluj IT Cluster): Sunt directorul executiv al Cluj IT Cluster, cea mai mare organizație de inovare din lanțul IT din România, la momentul de față cu peste 90 de membri, dintre care zece sunt universități, iar două sunt institute de cercetare. Avem membri, companii IT, din toată țara.

Cătălina Crișan: Sunt conferențiar în cadrul departamentului de Management. Interesele mele țin de antreprenoriat, managementul cunoștințelor în organizații și managementul strategic.

Raluca Bunduchi: Cercetez și predau despre managementul inovației de opt ani la Edinburgh în cadrul Business School.

Cum a influențat pandemia activitatea internă a firmelor voastre intern și, în plan extern, colaborarea cu stakeholderii ?

Simona Bonghez: Pandemia va fi mereu legată de faptul că am anulat un eveniment programat în martie 2020 când s-a declarat starea de urgență. Apoi, am încercat să culegem informații despre ce ar însemna această provocare. Lucrăm cu consultanți cu experiență foarte mare și am elaborat o nouă strategie. A urmat o perioadă intensă până în aprilie 2020, trecând toate serviciile care nu aveau componentă online în online. Companiile IT au trecut la trainingurile online fără ezitare, spre deosebire de industriile non-IT. Nu materialele au fost provocarea noastră, ci replicarea în online a tuturor activităților pe care le făceam altfel față în față.

Carmen Ranca: Până la lockdown, am încercat să maximizăm spațiul pe care îl aveam la dispoziție. Am respectat distanțarea și normele în vigoare. În lockdown, totul s-a mutat online, dar nu ne-a afectat foarte tare, deoarece aveam deja infrastructura, aveam VPN. Am câștigat proiecte noi, ne-am mărit și diversificat activitatea. Nu am redus programul de muncă, nu am tăiat nici beneficii, nici bugete. Referitor la comunicare, am adoptat un stil de comunicare în scris săptămânal cu mesaje legate de noutăți, legislație, platforme de informare. Angajații au apreciat acest flux de informații. Am trimis și chestionare interne pentru a lua pulsul activităților.

Andrei Kelemen: Pot vorbi din două perspective. Pe de o parte, din perspectiva planului nostru organizațional, stafful propriu, iar, pe de altă parte, din perspectiva planului organizațiilor membre. Ar fi și un al treilea plan, cel personal. Eu organizasem o petrecere pentru ziua mea în martie 2020, totul era pregătit și am anulat-o după ce am primit diverse scuze din partea celor invitați care spuneau că nu pot participa. La nivelul organizației noastre, dincolo de momentul de șoc când nu am mai mers la birou, am reorganizat activitatea, astfel încât totul să fie la distanță. Acum avem un proces rotativ, în care folosim alternativ biroul, infrastructura. Am modificat contractele de muncă și colaborare. La nivelul companiilor membre, din aprilie 2020, am lansat un chestionar intern pentru a lua pulsul lucrurilor. Tranziția a fost destul de ușoară, majoritatea având deja practici de lucru la distanță. Mai complicată a fost partea legislativă pentru a se alinia practica cu documentele. Companiile mici de IT au fost mai puternic afectate, deoarece acolo procesele se bazează pe interacțiunea directă.

Cum s-au desfășurat activitățile în mediul universitar din Edinburgh?

Raluca Bunduchi: Noi am intrat în lockdown când mai erau două săptămâni din semestru, deci tranziția a fost ușoară pe termen scurt. Cum a spus și Simona, problema a fost să transferăm ceea ce făceam față în față în mediul online, acest lucru necesitând un efort suplimentar destul de mare. Studenții au participat la cursurile online în număr mare. O altă problemă a fost infrastructura digitală din săli care să ne permită să predăm atât celor din sală, cât și celor de acasă, integrând o interacțiune reală, de valoare. La Business School, unde aveam 600 de studenți doar la masterat, avem o singură sală de clasă în universitate care ne lasă să facem acest lucru.

Ce schimbări ați înregistrat în rândul angajaților Bosch?

Carmen Ranca: La birou aveam acele momente de reconectare și deconectare pe care nu le-am mai avut acasă. Cu cât petreci mai mult timp online, cu atât ești mai reticent să faci și alte activități online. Unele echipe s-au organizat și se adunau în anumite zile pentru a povesti online, dar asta a fost dorința lor nu ceva impus de companie. În spatele acestei productivități crescute se ascund niște comportamente pe care va trebui să le gestionăm în perioada următoare: burnoutul, epuizarea psihologică. Am organizat un club de wellbeing.

Simona, care vor fi provocările companiei tale în următoarele 6 - 12 luni?

Simona Bonghez: Nu cred că vom schimba foarte mult din ceea ce avem acum. Partea de training va rămâne în online, dar este posibil să facem un mix de online cu face-2-face, deoarece și noi ne dorim acest lucru foarte mult. Pentru unii traineri a fost dificil, deoarece își iau energia de la participanți. Vrem să facem un mix de servicii. Este surprinzător că multe companii non-IT au început să accepte servicii de coaching în mediul online. S-a acceptat faptul că nu există reîntoarcere, ci doar mers înainte. Criza a fost un mare salt spre digitalizare într-un timp record. Colaborez și cu o universitate din București, iar nouă ne-a fost simplu. Nu am avut voie în facultate și a trebuit să ne descurcăm de acasă. Studenții mei au aplicații practice în cadrul cărora lucrăm pe proiecte reale, dar de tura aceasta am avut doar niște proiecte de facultate fără interacțiune cu asociațiile pentru care aveam proiecte reale. Pentru studenți a fost bine că nu au mai plătit chirie și deplasări.

Cum e atmosfera la FSEGA?

Cătălina Crișan: Există o deschidere pentru învățarea la distanță, dar studenții au spus că interacțiunea remote cu profesorii și colegii a avut un impact negativ asupra procesului de învățare. Studenții apreciază flexibilitatea, faptul că pot munci, faptul că au învățat noi tooluri, dar restricțiile le-au limitat inițiativele. Cadrele didactice au avut suport pentru activitate online, dar este greu pentru cadrul didactic să monitorizeze atât de multe lucruri deodată.

Andrei, ce schimbări ai observat la nivelul produselor și serviciilor oferite de companiile din cluster?

Andrei Kelemen: Nu sunt un fan al trecerii online a tuturor lucrurilor, în special, în zona educațională, așa cum știm cei cu copii. În zona educațională sunt domenii unde trebuie să fii prezent, de exemplu când amesteci niște reactivi. Cu toate acestea, s-au întâmplat multe lucruri, dar mai avem mult până la a spune că suntem digitali. Azi am participat la o ședință tehnică a Consiliului Consultativ în Antreprenoriat și IT de pe lângă primarul Emil Boc, pe probleme de strategie de transformare digitală a municipiului. Colegii noștri de la Facultatea de Științele Politice, Administrative și ale Comunicării au punctat foarte bine un aspect: digitalizarea nu înseamnă că transformăm trei adrese, care altă dată se depuneau pe hârtie la primărie, în trei adrese care acum se depun în format electronic. Este un prim pas spre digitalizare, dar nu trebuie să ne amăgim că în felul acesta am realizat digitalizarea administrației publice. Nu va urma o perioadă fără provocări. Mulți antreprenori se întreabă: Mai am nevoie de spațiu de birouri? Dacă da, câți angajați vor dori să vină la birou? Câți vor dori program hibrid? Câți vor lucra din Apuseni sau Zanzibar? Mai există și o altă întrebare legată de loialitate. Prin munca la distanță, apartenența la cultura organizațională este alienată, iar, dacă ești angajat nou, nu ai interacționat deloc la țigară cu colegii. Cât mai este de atractiv Clujul pentru cineva ca oraș de locuit, dacă se poate lucra de oriunde? Aceasta este o problemă pentru administrație care pierde venituri din taxe și impozite. Se pierd multe venituri și resurse economice. Pentru companii, nu totul a fost roz. Unele companii ofereau servicii IT către furnizorii de turism, deci acele companii de IT au fost grav afectate: contracte înghețate, contracte amânate. Mulți au pivotat și au reușit să se adapteze.

Cum se păstrează cultura organizațională în pandemie?

Carmen Ranca: Este greu de format și insuflat această cultură. Cu cei noi, am adoptat un program hibrid de onboarding, cu sesiuni față în față la început. Pentru mine, un factor cheie este echipa de leadership care este liantul între oameni și organizație. Leadershipul nostru a creat materiale video în care a vorbit de provocări, în loc să scrie un e-mail formal.

Simona Bonghez: E greu să dăm sfaturi. Mă îngrijorează ceea ce se întâmplă într-o firmă mică cum e a noastră. Fără să ne vedem, se erodează relațiile, iar eu am investit mult în acest aspect. Acum mă trezesc în situația de a fi incredibil de creativă pentru a înlocui metodele care au fost eficiente înainte. Încercăm tot ce se poate face în online și sperăm să putem varia și cu activități față în față.

Andrei Kelemen: Nu dau nici eu sfaturi, dar amintesc articolele mele din TSM unde sunt mici răspunsuri posibile la problemele actuale. Trăim un mare experiment global, iar istoria recentă nu ne ajută să elucidăm toate lucrurile. Un rol fundamental în organizațiile mari sunt liderii de echipă, iar top managementul trebuie să investească timp și energie în aceștia. Pentru companiile mici, lucrurile sunt mai complicate pentru că nu ai atâtea roluri și nu ai o persoană responsabilă cu gestionarea culturii organizaționale. Aici, totul ține de creativitatea CEO-ului, cum a spus și Simona. Totul ar trebui făcut informal, în afara biroului, și cu respectarea normelor în vigoare.

Simona Bonghez: Săptămâna trecută trebuia să găsim o soluție pentru o întâlnire cu managerii. Pe un ecran am văzut agenda acelor manageri cu scopul de a forța undeva o întâlnire de 30 de minute cu acei oameni. Ceea ce am văzut în acel calendar este că toți managerii aveau întâlniri una după alta, fără prea multă pauză. Noi nu mai avem timp să reflectăm și să găsim soluții, doar sărim dintr-un loc în altul. Unde să mai ai timp să te gândești la lucruri care nu sunt imediat măsurabile, cum e dezvoltarea motivației angajaților? Totul este împins la finalul listei de priorități.

Cătălina Crișan: E necesar să ne orientăm spre realizarea unui management propriu al timpului. Trebuie să prioritizăm totul la nivel individual, ceea ce va duce la creșterea autonomiei angajaților. Pentru ca angajații să se identifice cu organizația, ar trebui dezvoltate comunitățile de practică care nu sunt relaționate neapărat cu activitatea de birou.

Am primit niște întrebări. Oana Mateescu are o întrebare pentru cele două autoare ale studiului. Există o creștere a activității de subcontractare pentru freelancers sau companii?

Cătălina Crișan: S-a observat o tendință de a reduce riscul angajării de persoane nepotrivite pentru rol. Astfel, au fost subcontractate companii sau PFA.

Raluca Bunduchi: S-au menționat firme locale sau persoane pe care intenționau să le angajeze, dar care au fost subcontractate în contextul pandemiei. S-a subcontractat din România.

Cătălina Crișan: Unul din riscuri era cel legat de legislație. A angaja pe cineva din Zanzibar, de exemplu, te poate lovi de diverse probleme legislative.

Andrei Kelemen: Aș dori să fac o completare. Contractarea internațională, chiar și cu persoane din România care lucrează dintr-o altă țară, ridică problema taxării, iar lucrurile nu sunt elucidate complet. O parte a industriei ar trebui să se acomodeze repede cu fenomenul nomadului digital care este în creștere. Dacă o persoană locuiește mai mult de 160 de zile într-o altă țară se schimbă inclusiv locul de taxare a angajatorului.

Carmen Ranca: Pot să confirm că așa este. Dacă vom putea lucra de oriunde, nu se vor uniformiza nivelurile salariale? Chiar și la nivelul pieței clujene, există specialiști care sunt plătiți la nivel de Olanda, deși locuiesc în România.

O întrebare online de la Marinca Gheorghe: care sunt problemele companiilor mici.

Andrei Kelemen: Pot extinde ideile pe care le-am expus mai sus. Principala problemă a fost trecerea la remote. Nu au avut proceduri prestabilite. Am avut discuții cu proprietari care au perceput acea perioadă ca fiind foarte dificilă. A doua problemă a ținut de contracte. Companiile fiind dependente de două sau trei contracte cu clienți din afara țării, pe fundalul acela al incertitudinii, contractele au fost înghețate. Nu mai existau alternative. Per ansamblu, în ultimele luni de zile am constatat creștere și la nivelul acestor companii mici, chiar și la nivelul celor de e-commerce.

Raluca Bunduchi: Companiile mici tind să depindă de un anumit domeniu și au fost nevoite să diversifice.

Din moment ce unele joburi sunt de acasă, au plătit firmele cheltuielile angajaților cu curentul, apa, Internetul?

Carmen Ranca: Discuția este mai largă, dar noi le-am permis colegilor să își ducă acasă monitoare și tot setupul de care au avut nevoie. Apoi, guvernul a anunțat o facilitate pentru acoperirea acestor costuri, dar încă nu avem un cadru legal final. Există o preocupare constată ca să putem adăuga noi beneficii.

Cât de dificilă este angajarea juniorilor în contextul pandemiei?

Carmen Ranca: Pentru noi nu este dificil. Oricine, în decurs de trei luni, poate ajunge la nivelul corespunzător gradului de senioritate, deoarece avem traininguri și știu că și alte companii au un sistem de mentorat implementat.

Sunt managerii conștienți de burnout sau văd doar rezultatele foarte bune ca urmare a implicării angajaților?

Raluca Bunduchi: Managerii cu care am discutat noi sunt conștienți și fac eforturi pentru a le contracara.

Simona Bonghez: De burnoutul managerilor nu se ocupă nimeni și cu cât un manager este mai sus într-o organizație, cu atât este mai singur. Nimeni nu are grijă de nivelul lui de încărcare. Presupunem că un top manager se poate auto-gestiona, dar în practică este mai greu.

Cum se va lucra la început de 2022?

Simona Bonghez: Se va lucra hibrid.

Cătălina Crișan: Sunt de aceeași părere.

Andrei Kelemen: Repet ceea ce am spus și cu alte ocazii. Remote-ul a câștigat un teren ce nu poate fi neglijat. Multora le place de acasă, deoarece își îmbină mai bine viața personală și profesională. Pentru antreprenori, sfatul meu este să aibă spații pentru interacțiune și discuții formale și informale.

Carmen Ranca: Subscriu la ceea ce s-a spus. Pentru companiile mari va fi o provocare să se mențină unitatea în diversitate.

Raluca Bunduchi: Sunt de acord, dar totul depinde și de domeniul de activitate. Unii pot lucra la birou, pe când alții nu pot.

LANSAREA NUMĂRULUI 111

Prezentări articole și
Panel: Agile Scrum

Marți, 28 Septembrie, ora 18:00

Înregistrează-te

Facebook Meetup StreamEvent YouTube

Conferință

VIDEO: NUMĂRULUI 110

Sponsori

  • Accenture
  • Bosch
  • ntt data
  • Betfair
  • FlowTraders
  • MHP
  • Connatix
  • Cognizant Softvision
  • BoatyardX
  • Colors in projects