Nu cred că exagerez afirmând că pandemia declanșată la finalul anului 2019 a fost acea lebădă neagră pomenită în legendele urbane, un moment singular care, dincolo de criza sanitară, declanșează modificări sistemice pe foarte multe planuri, unele neașteptate. S-au scris și spus deja multe despre efectele pe termen scurt, mediu și lung ale pandemiei în planurile economic și social. Sunt convins că și mai multe vor urma până la epuizarea subiectului. Mai mult decât atât, unele din efecte încă nici nu le bănuim, cu alte cuvinte nu sunt pe radarul nostru.
În articolul de față abordăm doar o mică fațetă a acestui subiect complex și doar din perspectiva comunității de IT pe care o reprezentăm. Chiar dacă este un text ce poate fi ușor interpretat în cheia managementului resurselor umane, nu aceasta este intenția. Nici nu are cum să fie așa pentru că nu sunt un specialist în domeniu. Disclaimerul continuă și prin a spune că textul este o opinie personală construită pe baza interacțiunilor recurente cu multe companii de profil, mai cu seamă cu persoane de reprezentare și/sau de decizie din acestea, pe care le am în calitate de director al Clusterului Cluj IT
Voi începe prin a trece în revistă ceea ce știm în acest moment despre noua noastră relație cu felul în care muncim și voi încheia cu ceea ce ne este mai puțin sau chiar deloc cunoscut, dar pentru care totuși trebuie să ne pregătim. Este, desigur, o situație dificilă, dar după cum voi încerca să arăt, nu fără ieșire.
Ceea ce știm în acest moment cu certitudine este că pentru o mare parte din angajați, declanșarea pandemiei a generat foarte curând o întrebare cu implicații majore în ceea ce privește viitorul muncii. Acum un an majoritatea populației active a globului se întreba fără speranța unui răspuns lipsit de echivoc dacă își va putea desfășura activitatea de acasă sau este legată de locul de muncă. Toată educația, formală și informală deopotrivă, primită până în acel moment nu ne permitea identificarea unui răspuns care să nu fie chestionabil. Dacă ne uităm în urmă vedem că experimentele privind munca de acasă (sau oricum din altă parte decât spațiile organizației angajatoare) au fost puține, neconcludente și mai deloc mediatizate. Însăși sintagma locul de muncă a fost până de curând ușor de definit, fără să avem ezitări. A merge la serviciu era o activitate firească, chiar dacă pentru locuitorii unui oraș aglomerat precum Clujul, cu probleme uriașe privind traficul, nu și una plăcută (aș spune că dimpotrivă, dar aceasta este un cu totul alt subiect).
Cu tot acest bagaj cultural și mental ce părea inamovibil, situația epidemiologică de la începutul anului trecut, precum și măsurile de protecție instituite cu celeritate de autoritățile statale și regionale au împins milioane de oameni din întreaga lume să își desfășoare activitatea profesională de acasă, accelerând cel mai mare experiment din ultimii ani asupra relației dintre angajat și locul de muncă. Efectele la nivel psihologic (individual) și social (grup, organizație, societate) ale acestei mutații sunt încă neclare, o cohortă de experți vor avea material de cercetare din belșug pentru următoarea perioadă. Sunt convins că unele concluzii ne vor surprinde, în aceeași măsură în care unele ne vor întrista, ne vor bucura sau ne vor ridica alte dileme.
Mai știm, de asemenea, că pe cei mai mulți pandemia i-a surprins nepregătiți, pe alții cu ceva instrumente la îndemână, iar pe unii, foarte puțini, cu o strategie și mecanisme deja verificate de realitate. Industria de IT, mai ales cea producătoare de software se încadrează în bună parte în ultimele două categorii. Tranziția de la munca la birou la cea prestată de acasă s-a realizat relativ repede și fără incidente majore care să disturbe ireversibil procesele de producție și calendarul de livrare a proiectelor. Dar nu fără probleme și provocări, așa cum mi-au confirmat mai mulți reprezentanți de companii și sondajele interne derulate de noi cu membrii clusterului Cluj IT pe tot parcursul anului trecut. Ca o paranteză, trebuie spus că spre deosebire de alte industrii, cea de IT a avut relativ puțin suferit de pe urma pandemiei. Criza a împins digitalizarea pe lista priorităților tuturor, mai ales a instituțiilor și organizațiilor care au în mod curent interacțiuni cu un număr mare de clienți, persoane, parteneri etc. Digitalizării, din această perspectivă, i s-a dat un înțeles limitat, în principal însemnând trecerea în online a unor operațiuni și interacțiuni care altfel se întâmplau convențional prin contact direct. (Exemplul cel mai la îndemână este cel al comerțului unde foarte mulți operatori economici au găsit modalități alternative de vânzare folosind platforme de e-commerce). Desigur, digitalizarea și, mai ales, transformarea digitală nu se rezumă la aceste aspecte. Dar acesta este iarăși un alt subiect care își merită spațiul propriu.
Dacă în termeni de business industria de IT nu a resimțit decât pentru o scurtă durată de timp valul de șoc al pandemiei, în planul managementului operațional lucrurile au stat diferit. Și intrăm astfel în zona cu mai puțină cunoaștere și de aceea cu mai multe incertitudini. Cele mai multe dintre provocările întâlnite deja în cadrul organizațiilor la nivel mondial se regăsesc și pe agenda angajatorilor din sectorul IT românesc, iar toate discuțiile purtate cu factori de decizie din companiile membre ale Cluj IT mi-au confirmat acest lucru. Deși adaptarea la noul model de lucru a părut simplă în teorie, se dovedește a fi mult mai nuanțată în practică, în special, în ceea ce privește cultura organizațională. Acest lucru este valabil și pentru companiile din sectorul IT, cu toate avantajele pe care aceasta le are asupra altor sectoare. După cum ne așteptam, unele companii aveau deja modele hibride de lucru instituite și care, odată cu debutul pandemiei, au fost extinse, perfecționate, scalate și eventual înlocuite cu altele mai bune, dar având la bază o experiență pre-existentă.
Cultura organizațională și sentimentul de apartenență bazat pe elemente de diferențiere au căzut însă victime ale acestei distanțări fizice. Pentru a menține o cultură a companiei în contextul muncii de la distanță, angajatorii sunt nevoiți să depună eforturi care converg spre conturarea unei noi paradigme a comunicării și spre crearea un mediu, desigur virtual, în care membrii echipei se pot simți constant conectați la "întreg". Iar acest lucru nu este nici ușor, nici intuitiv. O greutate din ce în ce mai mare se va muta pe umerii "middle managementului", adică pe managerii de proiect și liderii de echipe. Ei vor avea responsabilitatea susținerii și hrănirii continue a sentimentului de importanță pe care orice angajat trebuie să îl trăiască și care, în contextul absenței dintr-un mediu favorabil (așa cum este, spre exemplu, biroul), se erodează în timp. Până la urmă, trebuie să acceptăm cu toții că atribute precum loialitatea, entuziasmul și creativitatea sunt puternic dependente de relațiile sociale și profesionale care se croiesc în sânul unei organizații.
Un alt aspect crucial, care abia începe să fie discutat este legat de felul în care sunt acomodați noii veniți într-o companie. Schimbările apărute la locul de muncă cresc riscul ca integrarea noilor angajați să fie necorespunzătoare, reflectându-se într-un nivel scăzut de loialitate pentru organizație și ulterior, în părăsirea timpurie a locului de muncă. Pentru a depăși noile obstacole survenite la locul de muncă din prezent, strategiile de integrare, precum și cele de comunicare vor produce efectul dorit doar în momentul alinierii lor cu noua realitate. Unele organizații, mai ales cele mari, cu o puternică cultură corporatistă, vor întâmpina dificultăți în găsirea politicilor celor mai potrivite de integrare (engl. induction), iar cele mici, în cele mai multe situații, vor duce lipsă de resurse adecvate. Cu alte cuvinte, aproape nimeni nu este și nu va fi ferit de dificultățile privind integrarea noilor membri ai echipei.
Totuși, situația actuală se dovedește a fi o oportunitate excelentă de a transforma vulnerabilitățile în rezultate pozitive. Antreprenorii și freelancerii constituie majoritatea muncitorilor din categoria "digital-nomads", însă situația pare a fi în pragul unei schimbări majore. Numeroase companii au reușit să depășească limitările impuse de birourile fizice și să angajeze lucrători la distanță, indiferent de mediul de proveniență al acestora. Acest lucru se traduce prin competitivitate crescută: talentele pot fi recrutate din orice parte a globului, la costuri uneori semnificativ mai mici decât în locul în care organizația își are sediul principal. Așadar, trecerea spre munca distribuită redefinește flexibilitatea angajaților care ulterior ar putea fi cuantificată în multiple beneficii pentru organizație. Și chiar dacă încă anecdotică, să nu uităm și posibilitatea reală de a munci de pe plajă, în Caraibe…
O altă oportunitate extraordinară este cea legată de satisfacția personală a angajatului. Într-o piață ultracompetitivă în ceea ce privește achiziția de noi talente așa cum este cea a industriei de IT, posibilitatea unei vieți profesionale echilibrate de cea personală și de familie poate fi exact elementul care să încline balanța pentru o decizie favorabilă a angajatorului. Acest lucru se traduce de cele mai multe ori în productivitate crescută la nivel individual sau de echipă și competitivitate la nivel organizațional. Nu voi insista pe acest aspect mai mult deoarece știu că există preocupări la nivelul companiilor pe această direcție. Cu alte cuvinte, problema este tratată și cred că și-a găsit sau își va găsi răspuns adecvat. Dar de aici se naște o altă problemă sensibilă legată de loialitate și dedicare. Natura umană este complexă, desigur, dar în anumite privințe suntem totuși foarte previzibili. Dacă eu sunt acasă sau, atunci când situația va permite, pe o plajă în Caraibe, de unde poate ști angajatorul meu dacă eu mai lucrez în același timp pentru altcineva sau nu? Voi abuza sau nu de această situație de incertitudine? Măsuri de răspuns există și aici și ele vor include cu siguranță acțiuni precum implementarea unor platforme de lucru colaborativ care reflectă corect timpul petrecut în mod activ în interes de serviciu, acțiuni de loializare precum întâlniri față în față periodice, metode hibride de lucru și altele care să încurajeze un comportament profesionist și o cultură pozitivă. Cu toate acestea, însă cred că trebuie să acceptăm că ele, oricât de rafinate și atractive ar fi, nu vor rezolva problemele în totalitate. Probabil că cel mai bun răspuns este o orientarea relației de muncă pe obiective și rezultate. Dar asta are ecou inclusiv în cadrul legal care reglementează relația de muncă între angajat și angajator. O modernizare a perspectivei care stă la baza Codului Muncii în România este deja o necesitate.
Suntem convinși acum că munca nu va mai fi niciodată aceeași, chiar dacă nu știm încă toate modurile în care va fi diferită. Ceea ce putem spune cu certitudine este că trecerea bruscă la munca distribuită a oferit o oportunitate de a re-imagina modul în care interacționăm cu colegii, superiorii și subordonații noștri, de a ne recalibra și chiar inova felul în care ne conducem companiile și organizațiile. Cu timpul vom descoperi noi lucruri atât despre această relație, dar și despre noi personal. Sunt convins că generațiile viitoare vor privi înapoi la acest moment așa cum noi obișnuiam să ne raportăm la momentul în care fabrica Ford a introdus timpul standard de lucru de 8 ore pe zi.
Profit de ocazie pentru a le mulțumi membrilor clusterului Cluj IT care mi-au dat posibilitatea să verific câteva din supozițiile mele prin discuțiile purtate cu ei, dar și colegilor care coordonează activitatea Grupului de lucru Learning&Development.
Spor la treabă și mult succes tuturor!
de Ovidiu Mățan
de George Popa
de Vasile Boris
