De obicei, cea mai lungă etapă a unui proiect, ce implică cel mai mare număr de oameni este execuția. Cea mai mare provocare este atingerea succesului în această etapă, deoarece, la nivel de gestiune de proiect, totul depinde de competențele managerului, de structura organizației, de monitorizarea progresului și de practicile ce sunt parte a culturii organizaționale (Kendra & Taplin, 2004). În timp ce competențele și monitorizarea progresului sunt dependente doar de persoană, fiind controlabile, structura organizației și cultura organizației sunt ample și mai dificil de gestionat. În acest articol, dorim să oferim soluții pentru a depăși aceste limitări.
Dacă înțelegem avantajele și dezavantajele fiecărui tip de structură organizațională, managerii de proiect vor ști cum să-și folosească cea mai valoroasă resursă - timpul - influențând echipa să finalizeze proiectul cu succes. Indiferent de cum arată schema organizațională, indiferent de cum se potrivește echipa în mai multe unități ale organizației, cultura organizației trebuie luată în calcul, în special pentru echipele de proiect distribuite global. Vom discuta toate aceste posibilități, strategiile, conceptele relevante din management, teoriile din literatura de specialitate, pentru a inventaria aspectele ce duc la eșecul unui proiect, dar și pentru a vedea cum problemele pot fi rezolvate de metodologiile Agile. Un exercițiu foarte bun este tehnica lui Bono (2000), Six Thinking Hat, ce promovează gândirea colaborativă, menținerea concentrării, comunicarea îmbunătățită, rezolvarea conflictelor, înțelegerea profundă prin explorare ce duce la încurajarea inovației, economisirea de timp și creșterea performanței echipei, toate elemente cheie ale managementului de succes. Structura organizației și cultura organizației sunt cunoscute de la bun început, deci un manager de proiect ar trebui să recunoască și să monitorizeze riscurile încă de la etapa de planificare. Prin deciziile sale, managerul de proiect are o influență marcantă asupra echipei în timpul execuției, deoarece are oportunitatea de a face ajustări. Un manager de proiect competent controlează proiectul pe perioada execuției, raportat la structura organizației și la cultura organizației, pentru a ști cum să facă ajustările.
Managerii de proiect tind să uite că o organizație este un grup de oameni, nu de resurse sau bunuri, așa cum se spune adesea, fiecare persoană având rolul său în structura organizațională, fie că e vorba de una de tip funcțional, de tip matrice sau bazată pe proiecte. Dezavantajele diferă de la una la alta: comunicare lentă, răspuns la schimbare sau luarea de decizii în cazul structurilor funcționale mai mult de un șef; interese conflictuale sau ședințe conflictuale, reacții lente ce duc la monitorizare dificilă și control în structurile matrice; duplicarea de oameni, reguli încălcate, uitarea lecțiilor învățate, pierderea cunoștințelor și dificultăți în avansarea în carieră, în cazul structurilor bazate pe proiecte. În timp ce Kloppenberg (2015) spune că acesta este un dezavantaj pentru echipa bazată pe proiecte pentru a ignora metodele de lucru ale organizațiilor părinte, acesta poate fi un avantaj în echipele cu organizare proprie (autonome) care adoptă metodologiile Agile pentru a crește competitivitatea și rata de succes conform principiului "Cele mai bune arhitecturi, specificații și designuri vin de la echipele cu organizare autonomă" (Beck et al, 2001). Totuși, un manager de proiect poate găsi dificilă ghidarea unei astfel de echipe, rolul său devenind mai difuz. Ştergerea unora din responsabilitățile managerului de proiect este de preferat în astfel de situații conform Hoda & Murugesan (2016). Acești specialiști recomandă și introducerea de concepte precum abordarea holistică raportat la planul unui proiect, la obținerea unor echipe Agile trans-funcționale prin transfer de cunoștințe și retrospective regulate, folosind instrumente tehnologice de comunicare eficientă.
Definiția, din punctul de vedere al gestiunii de proiect, al succesului unui proiect, oferită de Dalcher (2012:650) este "gradul în care implementarea respectă bugetul, programul și specificațiile tehnice", iar precondițiile sunt "implementarea unei structuri conștiente de valorile organizației, cu comunicare clară și control, cu personal calificat". Pentru dezvoltarea de proiecte software, Manifestul Agile se referă la personalul calificat prin următoarea afirmație: "Construiți proiecte în jurul oamenilor motivați. Oferiți-le mediul necesar și sprijinul de care au nevoie, apoi aveți încredere că vor livra ce le-ați cerut." Menționăm, de asemenea și afirmația: "Atenția continuă către excelența tehnică și designul bun cresc nivelul de agilitate." (Beck et al, 2001).
Managerii de proiect trebuie să ia în calcul atât cultura organizației părinte cât și, în majoritatea timpului, cultura organizației specifice din care fac parte. Înțelegând valorile și ideile sociale la care aderă ambele, managerii ar trebui să dezvolte o cultură de proiect comună care să faciliteze succesul. Dezvoltarea unei astfel de culturi de proiect este o provocare, luând în calcul prioritățile stabilite între proiect, echipă, factorii decizionali și echilibrul între acestea (Kloppenberg, 2015). Performanța tinde să aibă de suferit în culturile slabe, unde nu există acord în privința valorilor de bază. Denison et al (2004) consideră că cele mai eficiente organizații sunt cele care reușesc și să își motiveze angajații pe toate palierele și să își implementeze viziunea strategică fără a face compromisuri. În dezvoltarea software mai sunt două principii Agile care se corelează cu echipele cu organizare autonomă: "La intervale regulate, echipa reflectă la modul în care poate deveni mai eficientă, apoi își calibrează comportamentul corespunzător" (Beck et al, 2001). Echipa care își organizează singură proiectele (echipa autonomă) poate avea propria cultură, propriile reguli, nu e doar predispusă la schimbare, ci încurajată zilnic în această direcție. Managerul de proiect Agile trebuie să creeze un mediu prielnic pentru astfel de schimbări periodice, să le încurajeze păstrându-le la un nivel rezonabil în conformitate cu valorile și viziunea strategică a organizațiilor implicate, devenind lider pentru echipa sa. Dar dacă lucrurile nu sunt corelate cu viziunea strategică? Așa cum 'cultura mănâncă strategie la micul dejun' conform celebrului consultant de business, Peter Drucker, liderii pot crea o experiență unică la nivel de brand din elementele culturale magice identificate, iar apoi să le încorporeze în planul strategic (Friedman, 2018). Atâta timp cât cultura este parte din strategie, dar nu există susținere pentru dezvoltarea unei noi strategii organizaționale, ultima soluție și cea mai radicală ar fi schimbarea culturii (Grinyer & Spender, 1979).
Pentru a măsura impactul culturii organizaționale asupra eșecului proiectelor, Shore (2016) se referă la cartografierea greșelilor cognitive (cognitive biases) la nivel de date disponibile, conservatorism, scalarea rezultatelor asumate, gândirea grupului, iluzia controlului, încrederea exacerbată, caracterul recent, percepția selectivă și costurile ascunse pe cele patru dimensiuni ale modelului valorilor competitive (Competing Value Model) al lui Livari și Huisman (2007): focus intern și extern, stabilitate și schimbare. Aceștia ajung la concluzia că, indiferent ce concepte și strategii manageriale se aplică, acestea nu sunt suficiente pentru a asigura succesul proiectului, deoarece greșelile/prejudecățile cognitive sistematice sunt comune. Aceștia sugerează că cel mai bun lucru este crearea unei culturi organizaționale ce reduce frica de eșec. O cercetare cantitativă a scos în evidență faptul că, deși e la baza piramidei, doar 7.1% dintre respondenți consideră cultura a fi legată de succesul unei abordări Agile, în timp ce 35.7% dintre respondenți au considerat că o comunicare rapidă este cel mai important lucru partajat de membrii echipei, instrumentele și tehnicile aflându-se pe locul 2 la 28.6% precum în Figura 1 (Hamdani & Butt, 2017):
Figura 1. Ierarhia factorilor de succes și eșec într-un proiect Agile (Hamdani & Butt, 2017:985)
Alt concept ce trebuie luat în calcul este modul în care este definit succesul proiectului curent în raport cu cultura organizațională, din moment ce aceasta poate să varieze de la organizație la alta sau de la un client la altul. Dacă vorbim de succesul gestiunii clasice de proiect, ne referim la criteriile Iron Triangle, Atkinson (1999) propunând redefinirea succesului unui proiect printr-o o nouă paradigmă numită The Square Root. Precum în cazul Iron Triangle, bugetul și limita de timp sunt cele mai bune criterii, calitatea fiind un fenomen mai degrabă decât un criteriu. Acest fapt a dus la mai multe proiecte eșuate, din moment ce managementul e posibil să nu fi fost făcut corect sau ceva a lipsit din definiția succesului. The Square Root și câteva exemple corespondente sunt prezentate în Figura 2 care dorește să propună criterii de succes mai echilibrate. Simplu spus, măsurarea succesului unui proiect este făcută de obicei prost, aceasta fiind dictată de cultura organizațională. Aceste criterii pot fi ușor luate în calcul de managerul de proiect în faza de inițiere când se redactează relațiile contractuale.
Figura 2. Paradigma Square Root pentru înțelegerea criteriilor de succes (Atkinson, 1999:341)
Un studiu efectuat de Glassop (2002) sugerează că grupurile care își gestionează munca proprie au productivitate mărită la locul de muncă, ierarhie redusă la nivel de management, ceea ce duce la un grad mai mare de retenție a angajaților. Un astfel de grup corespunde echipelor cu organizare autonomă promovate în Agile. Acest lucru ne indică și că un manager de proiect în special într-un mediu Agile, nu ar trebui să facă management, ci să conducă, să ghideze echipa spre succes, astfel încât, cel puțin la nivelul perspectivei de echipă, aceștia lucrează într-o structură organizațională plată.
Având în vedere modelul Tuckman (1965), un manager de proiect Agile ar trebui să se axeze pe crearea de echipe înalt performante cât de repede posibil, chiar cu riscul de a sări peste anumite etape ale modelului, definind și obținând consens în ceea ce privește regulile de bază și viziunea echipei. Acestea sunt obligatorii pentru a face ca echipa să execute planul unui proiect, formând un mediu în care membrii echipei vor ajunge să cunoască, să se încreadă și să se înțeleagă unii cu alții. Acesta este un timp petrecut foarte util dacă rezultatul va fi reprezentat de reguli de bază pe care oamenii sunt dispuși să le urmeze (Stuart, 2014). Stabilirea acestor reguli este cu atât mai importantă cu cât membrii unui proiect pot încerca să își folosească funcțiile anterioare din structura organizației pentru a domina echipa sau, mai rău, când echipa vine de pe poziția unei culturi distanțate aflată în poziție de putere, iar acest lucru este acceptat de echipă.
Pentru managerii de proiect, dorința de a lucra cu cei mai buni oameni, echipa de talent management poate reprezenta un colac de salvare. Managerii de linie doresc să crească persoanele cel mai puțin experimentate, deci acestea vor fi asignate în echipe unde își pot crește abilitățile. Culturile organizaționale extrem de performante duc la eficiență în atragerea și reținerea talentului așa cum arată cercetările lui Kontoghiorghes (2014), având un mare efect și asupra motivației angajaților, a satisfacției lor, a angajamentelor lor. Tratarea unei echipe drept o mică organizație unde talentul trebuie dezvoltat se află în puterea unui manager de proiect. Pentru a maximiza potențialul talentelor care găsesc structura organizației și cultura organizației prea restrictive, managerii de proiect ar trebui să creeze un mediu organic ce necesită inițiativă personală, contribuțiile și ideile fiind esențiale pentru succesul proiectului, facilitând redesign în conformitate cu principiile Agile, pentru a obține rezultate inovative. Totuși, studii ulterioare sunt necesare pentru a vedea dacă, după încheierea proiectului, cultura creată într-o astfel de echipă prin succesul obținut poate influența echipa de proiect și organizația. Presupunerea este că plantarea seminței de cultură etică de lucru, una bazată pe respect și integritate, se poate răsfrânge la nivelul organizației afectându-i acesteia cultura. Aceasta are potențialul de a deveni una extrem de performantă, una care nu doar reține, ci și atrage talent.
Cooke-Davies et all (2009) amintesc de sistemele de management de proiect la nivel de organizație unde structurile și procesele sunt definite pentru a asigura succesul proiectului, parte din acest proces fiind stabilirea normelor culturale. Autorii critică acest punct de vedere, deoarece dacă strategia organizației ghidează managementul de proiecte fără a ține cont de caracteristicile proiectului, acesta poate fi un motiv bun pentru care astfel de proiecte pot eșua. Drept alternativă, o paradigmă a succesului unui proiect a fost prezentată de Kendra & Taplin (2004) cu patru elemente independente interconectate. Descoperirile lor referitoare la structura organizației și la cultura organizației sunt prezentate în Figura 3:
Figura 3. Paradigma valorilor managementului de proiect
Vedem aici cum cultura echipei este legătura de bază dintre succesul unui proiect și valorile organizaționale. Observăm respectul și integritatea de care vorbește Kontoghiorghes, ceea ce ar trebui să se reflecte și în regulile echipei. Vedem legătura dintre echipele colaborative, dezvoltarea echipelor, managementul talentului și îmbunătățirea continuă. Satisfacția factorilor decizionali este asigurată prin comunicare bună, prin implicarea clientului și prin entuziasmul clientului. Există o valoare, anume managementul performanței individuale, care nu se aliniază cu echipele cu organizare autonomă ce consideră că lucrează într-o organizație cu structură plată. Într-o astfel de echipă, grupul produce rezultatul, deci performanța individuală nu ar trebui să conteze. Managerul de proiect poate aborda această problemă prin ședințe 1-la-1, existând oportunitatea de a oferi feedback și de a obține input .
Acestea sunt interrelații complexe între echipe, procese, sisteme de măsurare, abilități de management de proiect și structură & cultură organizațională, deci presupunerea este că acest lucru trebuie setat din timp. Pentru acest lucru, Rolstadas et al (2014) au aplicat modelul unui pentagon extins pentru a analiza cele cinci aspecte diferite: structura, tehnologia, cultura, interacțiunea și rețelele sociale. Aceștia consideră că succesul poate fi asigurat încă din etapa de planificare, combinând conștient fie o abordare prescriptivă, fie una adaptabilă la nivel de management de proiect, așa cum rezultă din Figura 4:
Figura 4. Modelul Pentagonului Extins
Toate acestea duc la o fază de execuție eficientă, oferind o viziune alternativă la imaginea de ansamblu a etapei de execuție. Pentru un manager de proiect ce analizează Modelul Pentagonului Extins devine evident că omite un factor extrem de important, riscurile din spatele fiecărei săgeți. Dificultatea de a gestiona riscul eficient, în cadrul proiectelor complexe, și devreme, încă de la faza de planificare de proiect, raportat la structura organizației și cultura organizației, a fost studiată de Thamhain (2013). Recunoașterea timpurie a acestor riscuri are o importanță deosebită pentru a le gestiona impactul asupra succesului unui proiect. Managerii de proiect ar trebui să faciliteze comunicarea trans-funcțională în cadrul echipei, dar și să creeze un mediu de lucru propice colaborării care să permită accesul echipei la factorii decizionali externi.
Când doi parametri precum cultura organizației și structura organizației sunt orientați pe cele patru dimensiuni ale succesului managementului de proiect, abilitățile și competențele managerului de proiect determină evitarea eșecului, alături de modul în care managerul măsoară progresul. Precum zicala "dacă muntele nu vine la Mohamed, Mohamed va veni la munte", tot așa managerii de proiect trebuie să acționeze în limita propriilor frontiere, generând performanță și procese orientate spre abordarea Agile în cadrul echipelor cu organizare autonomă. Punând accent pe faptul că grupurile sunt cele care generează rezultatul, elementele livrabile nu sunt greu de obținut, preluând din responsabilitățile managerului de proiect care, tradițional, era singurul care răspundea pentru rezultatul proiectului. Abilitățile unui manager de proiect Agile nu ar trebui să se rezume doar la cunoașterea modului tradițional de integrare a proiectului cu domeniul de definiție, programul, costurile, calitatea, oamenii, comunicarea, livrarea, managementul factorilor decizionali, ci ar trebui să fie un susținător al Manifestului Agile. Nu există rețete exacte (strategii, concepte sau teorii) care să dea răspuns complexității proiectelor, în special într-un mediu în care "singurul lucru care este constant este schimbarea" (Heraclit). Cunoașterea conceptelor curente, a teoriilor, a modelelor, a strategiilor, a modului lor de aplicare, duc fiecare în parte la o execuție de succes a proiectului prin prisma gândirii critice. Perfecționarea unei astfel de abilități nu necesită doar dezvoltare de sine, ci necesită ascultare activă, comunicare asertivă, abilitatea de a analiza și de a diseca informația existentă pentru a emite predicții/estimări și a lua cele mai bune decizii, preferabil alături de echipele lor.
Dacă un manager de proiect consideră că adaptarea la tehnicile Agile din ziua de azi este prea dificilă, ar fi recomandată o schimbare de profesie. Trăim într-o lume a bloggerilor, a influencerilor. Deveniți parte a echipei voastre sau veți fi lăsat pe dinafară sau chiar ridiculizat.
Atkinson, R. (1999) Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it's time to accept other success criteria, International Journal of Project Management, 17(6), 337-342.
Beck, K., Beedle; M., Bennekum, A.; Cockburn, A.; Cunningham, W.; Fowler, M.; Grenning, J.; Highsmith, J.; Hunt, A.; Jeffries, R.; Kern, J.; Marick, B.; Martin, R.; Mellor, S.; Schwaber, K.; Sutherland, J. and Thomas, D. (2001) Manifesto for Agile Software Development. Available online: http://www.agilemanifesto.org/principles.html [Accessed 15/06/2019].
Bono, D. E. (2000) Six thinking hats, Rev. edition. London: Penguin.
Cooke-Davies, T.J.; Crawford, L.H; Lechler, T.G. (2009) Project Management Systems: Moving Project Management From an Operational to a Strategic Discipline, Project Management Journal, 40(1),110-123.
Dalcher, D. (2012) The nature of project management: A reflection on The Anatomy of Major Projects by Morris and Hough, International Journal of Managing Projects in Business, 5(4), 643-660.
Denison, D.R., Haaland, S. and Goelzner, P. (2004) Corporate culture and organizational reflectiveness: is Asia different from the rest of the world?, Organizational Dynamics, 33(1), 98-109.
Friedman, R. (2018) Corporate culture, Smart Business Columbus; Cleveland 27(2), 12.
Glassop, L.I. (2002) The organizational Benefits of Teams. Human Relations, 55(2), 225-249.
Grinyer, P. H. & Spender, J.C.(1979) Turnaround : managerial recipes for strategic success: the fall and rise of the Newton Chambers group, London:Associated Business Press.
de Ovidiu Mățan
de Mihai Talpoș
