Odată cu șocul pandemiei de Covid19, cei mai mulți români din profesiile și sectoarele economice care sunt compatibile cu activitățile profesionale intermediate de telecomunicații au descoperit munca de acasă. Mai întâi ca binecuvântare și sursă de confort personal, apoi ca sursă de uriaș disconfort și într-un final ca rutină de care, nu-i așa, ne plictisim repede și am vrea să o condimentăm cu cât mai multă diversitate și interacțiune.
Cei care nu au putut munci de acasă sunt, în general, cei din profesiile aparținând sectoarelor economice tradiționale, fără prea mare legătură cu economia cunoașterii: producția industrială, agricultură, comerț, transporturi și HORECA. Aceștia fie au continuat să lucreze exact în condițiile anterioare, fie și-au restrâns activitatea, fie au fost puși în șomaj tehnic sau chiar concediere, din păcate. Dar nu o să vorbim acum despre ei.
Nu încape vorbă, existau și înainte de Coronavirus multe organizații și mulți profesioniști care practicau deja munca din alte locuri decât spațiile oficiale ale unei companii sau instituții. Aici intră în primul rând freelancerii din tot mai multele industrii creative și profesioniștii din sectoarele tehnologice, care au atins deja un nivel de calificare, expertiză și conectare globală care le permite să contribuie de oriunde din lume la proiecte ale unor organizații moderne a căror cultură este suficient de deschisă unei astfel de colaborări.
Cu siguranță putem încadra în categoria celor cu tradiție consolidată în munca remote și angajații unor companii localizate în România (și cu capital local, dar mai ales multinaționale), în special din ceea ce prea vag și foarte general numim "IT". În general, aceste companii deschizătoare de drumuri au avut pregătirea și exercițiul colaborării la distanță fiindcă au analizat în mod înțelept scenariile de Business Continuity în cazul unor situații excepționale, dar și pentru că au înțeles că flexibilitatea este un cuvânt-cheie cu tot mai mare greutate în relația dintre angajator și angajat.
Din păcate, cele mai multe organizații din România au fost nevoite să constate că le-au dispărut oamenii din birouri și spațiile de producție, fără a avea la dispoziție platforme de comunicare, coordonare și colaborare care să le facă munca de acasă productive și eficientă. Haosul și întâmplarea au luat locul odiosului micro-management, iar vechile ședințe de două ore au devenit conferințe online de cinci ore, iar bucuria inițială a posibilității de a lucra din sânul familiei s-a transformat încet-încet în iadul unor interminabile convorbiri pe Zoom și al unui număr triplu de e-mailuri, rapoarte, tabele și mesaje primite pe o sumedenie de canale.
Adăugați aici și improvizația unui spațiu de lucru total impropriu, cu care s-au confruntat cei mai mulți dintre cei puși în situația de a munci de acasă. Atât de caldul și atrăgătorul cămin personal a devenit brusc un spațiu mult prea aglomerat din care, simultan, încercau să lucreze și să se conecteze "în liniște" doi părinți și câțiva școlari, într-un peisaj în care internetul nu are nici pe departe viteza de la birou, canapeaua și masa din bucătărie încep să dea dureri de șale după câteva ore, vecinii ambalează rotopercutorul și schimbă faianța, mașina de spălat acoperă vocile colegilor de pe Skype, iar televizorul merge non-stop pentru a te ține la curent cu răspândirea virusului.
Observ tot mai des pe rețelele sociale comentarii, postări și atitudini în care prieteni și colegi din diverse medii profesionale și organizații spun tot mai clar că le este dor de birou, de colegi și de viața de la firmă și că, gata, au înțeles că e faină munca de acasă, dar o vor doar ca excepție și beneficiu, nu ca regulă și rutină. Sunt norocos că, în imensa lor majoritate, prietenii mei de pe Facebook și Linkedin sunt oameni tineri, educați și activi profesional în economia cunoașterii. Mai mult sau mai puțin conștient, dorul lor de colegi și de birou exprimă fără îndoială și faptul că munca de acasă este aridă și lipsită de idei și experiențe noi, iar spațiul interacțiunilor, dezbaterii, colaborării și creșterii personale este acela de la birou, de care într-o vreme ne cam plictisiserăm.
Indiscutabil, "munca de acasă" era un beneficiu extrem de valoros și important, pe care tot mai mulți angajați îl doreau și despre care am vorbit ca o necesitate în toate articolele și cursurile mele de Employer Branding, management, leadership sau cultură organizațională. Munca de acasă (de fapt, munca remote, din spații diferite de facilitățile organizației) este acum o cucerire norocoasă a multora dintre noi, favorizată de impactul neașteptat al pandemiei. Și reprezintă o oportunitate, aduce avantaje pentru ambele părți ale contractului de muncă și, în condiții bine determinate, livrează beneficii extrem de importante în privința productivității, rentabilității și satisfacției părților contractuale.
Hai să o numim mai bine "muncă la distanță", fiindcă este un element de vocabular cu care ne-am obișnuit odată cu "distanțarea socială" și care ilustrează semantic în mod perfect neajunsurile acestui mod de colaborare și transfer de valoare între angajați și angajatori. Munca la distanță are cel puțin cinci caracteristici care îi definesc limitele, îi scot în evidență dezavantajele și îi compromit pe termen lung șansele de a înlocui integral munca din spațiile de lucru oficiale ale organizațiilor. Le voi explica pe scurt pe primele patru și voi trata extensiv subiectul al cincilea, care constituie și tema acestui articol:
Munca la distanță reduce considerabil viteza și oportunitățile de dezvoltare profesională.
În special în cazul juniorilor și celor cu experiență medie, dar și în cazul celor mai experimentați, învățarea și dezvoltarea abilităților se pot face individual, prin metode tradiționale în sistemul de educație formal și informal sau din surse digitale accesibile online. Dar dezvoltarea personală este incompletă și săracă fără mentoratul din partea seniorilor, modelele și structurile profesionale existente în cadrul organizațiilor, interacțiunile intense și directe cu colegii, clienții, partenerii și alți stakeholderi. Prin urmare, fără expunerea la viața intensă a unei comunități profesionale sau la învățarea experimentală prin participarea la fiecare secundă a experiențelor de conexiune umană și a proceselor din cadrul unei organizații nu se poate imagina creșterea în plan personal și profesional.
Munca la distanță limitează drastic comunicarea și colaborarea. Distanța încetinește mult lucrul în echipă și îngreunează coordonarea eforturilor, mai ales în proiecte care presupun o intensitate ridicată a interacțiunilor dintre membrii echipei. Această pandemie ne-a făcut să descoperim limitele, inconsistența și lipsa de bogăție semantică a canalelor de comunicare digitale: comunicarea nonverbală a murit de tot, schimburile informale de idei și povești la cafea sau la colțul de fumat au dispărut și ele, iar mutarea exclusiv online a fluxurilor de informații dintre indivizi a dus la transferul unui volum uriaș de informații, care devine nedigerabil, neproductiv și chiar toxic. Vedem cu toții tot mai mulți colegi care se întreabă când ar mai putea să și muncească, între atâtea întâlniri pe Zoom, e-mailuri, notificări și mesaje pe Skype, Messenger, Whatsapp, Slack, Insta, SMS, Viber sau Teams.
Munca la distanță reduce drastic loialitatea și calitatea motivației. Dacă motivația extrinsecă ar putea avea de câștigat din munca la distanță ("primesc bani buni și lucrez când și de unde vreau eu"), cea intrinsecă are mult de suferit în aceste circumstanțe. Știm de la Teresa Amabile, autoarea lucrării "Principiul progresului", dar și a unei uriașe opere academice de cercetare, că motivația intrinsecă este fundamentală și obligatorie pentru creativitate, iar de la Daniel Pink- recomand cartea acestuia "Drive", Editura Publica- aflăm că motivația intrinsecă se construiește pe autonomie, dezvoltarea măiestriei și asumarea unui scop important. Să spunem că autonomia și pasiunea- vezi "Flow", de Mihaly Csikszentmihaly, Editura Publica- pot să își găsească un spațiu ideal în munca independentă de la distanță. Dar ce facem cu asimilarea și trăirea scopului organizației, când ești mereu la distanță fizică de aceasta și de oamenii care o compun și o definesc? Dar, mai ales, ce facem cu dezvoltarea abilităților, fără un climat profesional propice și, mai ales, fără mentoratul și ghidajul atent, adaptat și încurajator al unor profesioniști experimentați (vezi "Peak", de Anders Eriksson, Editura Publica)? Cu motivație strict extrinsecă, adică bani și avantaje, pe care le pot oferi și competitorii, și cu o acoperire doar parțială a factorilor intrinseci, loialitatea oamenilor față de o organizație are de suferit și se stinge în timp. Ca să mă exprim mai direct: oamenii părăsesc sau păcălesc organizațiile fără viață intensă și fără suflete prezente. Iar o relație strict tranzacțională nu va genera niciodată inovație valoroasă, ci, în cel mai bun caz, o execuție disciplinată.
Munca la distanță sărăcește considerabil conținutul și diversitatea culturii organizațiilor. Dacă ne amintim definiția cea mai simplă a culturii organizaționale ("cum înțelegem și obișnuim să facem noi lucrurile aici"), ne dăm seama că, o dată cu mutarea în sfera virtuală a lui "aici", o mare parte din cultura organizațiilor suferă o subțiere sau chiar o anulare a componentelor esențiale, prin tele-comunicare, automatizare și procedurizare. Prin comunicarea exclusiv digitală, orientarea foarte pragmatică spre procese, rezultate și execuție și anularea sau limitarea interacțiunilor directe și informale dintre oameni, dar și dintre aceștia și echipa în ansamblul său, organizațiile devin mai reci, mai distante, mai puțin umane și totodată mai asemănătoare, mai superficiale și lipsite de personalitate proprie, iar cultura lor suferă o transformare în care i se pierd sau se atenuează "spiritul", cauza, viziunea, misiunea, scopul fundamental. Nu doar viața angajaților este mai săracă, ci și experiența clienților, dar și a celorlalți parteneri ai organizației devine una mai rece.
Dar, dacă activezi în economia cunoașterii și în industriile noi, unde evoluția tehnologică rapidă și globalizarea impun o adaptare continuă la actualitate și orientarea perpetuă către schimbare și optimizare, nu poți aborda paradigma distanței decât dacă urmărești o sinucidere eficientă. Ajungem acum la esența articolului, care are nevoie de un nou capitol:
Creativitatea înseamnă producerea de noi idei pe o temă dată sau într-un context anume. Iar acest lucru se poate face individual, acasă sau la birou, la restaurant sau pe plajă, în sesiuni programate, întâmplător sau chiar în vis. Indiscutabil, munca la distanță poate favoriza creativitatea. Dar a produce o idee nouă sau o invenție nu înseamnă practic nimic în afaceri, dacă invenția nu este testată, implementată și validată, adică transformată în inovație. Iar pentru inovație este nevoie de mult mai mult decât un om, oricât de capabil și bine intenționat.
Fără îndoială, există inovații de succes care sunt rodul muncii unui singur individ. Găsim numeroase exemple în istorie, dar mult mai multe în timpurile vechi decât în actualitate. Asta pentru că, dată fiind complexitatea lumii moderne, este aproape imposibil să regăsim într-un singur individ setul de cunoștințe, abilități, competențe, resurse și experiențe capabil să îmbogățească, să testeze, să dezvolte și să adapteze o idee până la o transforma într-un concept valid, funcțional și realmente performant în economia contemporană.
Dacă citim cărțile și articolele lui Clayton Christensen și ale Teresei Amabile, cei mai mari autori din lume în domeniul creativității și inovației, aflăm că, în economia modernă, inovațiile valoroase sunt rezultatul muncii consistente, pe intervale îndelungate, a unor echipe formate din oameni cu educație, experiențe, specializări, istorii personale și idei cât se poate de diferite. Fizicieni, informaticieni, medici, chimiști, filologi, biologi, antropologi, ingineri, analiști de date, piloți de avion, bucătari, cosmeticiene, polițiști, infractori, șoferi, rentieri sau simpli pierde-vară se adună în colective creative și scot la iveală mii și mii de idei din care, într-un final, cu puțin noroc, se decantează poate o mare inovație.
Ca să înțelegem mai bine rostul și rolul grupului de indivizi în generarea inovației, să facem o călătorie în timp și spațiu, până în secolul al treisprezecelea, la Veneția. Una dintre cele mai prospere regiuni ale lumii la acea dată, Veneția navigatorilor și comercianților a adunat o avere gigantică și a investit-o, între altele, în arhitectură: clădiri superbe și decorațiuni extraordinare pentru acea vreme au făcut faima orașului. Este timpul în care au apărut oglinzile, iar această invenție a aprins orgoliile celor bogați, care erau dispuși să plătească sume uriașe pentru a avea cele mai frumoase palate și cele mai impresionante decorațiuni.
Cererea uriașă a pieței a făcut ca o sumedenie de meșteri sticlari din toată lumea să călătorească spre Veneția și să își deschidă ateliere acolo, fiecare lucrând cu metodele și materialele specifice zonei din care era originar. Orașul a devenit rapid de nelocuit, din cauza poluării și a aglomerării, iar capii comunității au luat o decizie care va rămâne în istorie: au mutat toți meșterii sticlari pe o insulă în afara orașului. Murano. Aglomerați pe insulă, sticlarii au început să încerce noi și noi metode de a produce sticlă și oglinzi, fiind obsedați de a oferi culori, texturi și finisaje tot mai rare și atrăgătoare produselor lor.
Furau unii de la alții idei și meserie, colaborau sau se sabotau, duceau dispute de orgoliu și își ascundeau cu grijă secretele, însă au constituit fără să vrea o comunitate de experți care a dat naștere unui material, unei expertize și unor tehnici care și azi sunt unice în lume. Celebra sticlă de Murano este rezultatul aglomerării într-o comunitate bine determinată a celor mai strălucite minți și competențe specifice unui sector foarte bine delimitat. Luați în parte, fiecare dintre sticlari era un profesionist desăvârșit, însă niciunul nu ar fi reușit să ajungă prea curând, de unul singur, la măiestria și frumusețea celebrei sticle italiene. Dacă sticlarii Veneției ar fi lucrat fiecare de acasă, sticla de Murano și istoria ei nu ar fi existat azi, așa cum le cunoaștem.
Neil Anderson și Mike West sunt cercetătorii cărora le datorăm existența a ceea ce ei au numit "Team Climate Inventory", un instrument extrem de important pentru înțelegerea și măsurarea climatului favorabil creativității și inovației în organizații. În rândurile următoare, enumerăm și explicăm cele 15 criterii fundamentale care compun acest instrument, ca să evaluăm împreună câte și ce proporție din aceste criterii nu se îndeplinesc așa cum ar trebui atunci când oamenii lucrează de la distanță. Așadar: împărtășirea informațiilor între colegi; sentimentul siguranței bazat pe acceptarea diversității și toleranță; sentimentul participării și acceptării ideilor oricui, inclusiv a celor în minoritate; frecvența și diversitatea interacțiunilor, formale și informale, personale și în grupuri de diverse mărimi; sprijinul concret și direct al grupului pentru ideile noi și aplicarea acestora; o viziune clară asupra misiunii și obiectivelor echipei și proiectului; percepția unei valori mari a inițiativei, pentru organizație; împărtășirea expresă a viziunii, obiectivelor și optimismului legat de rezultate de către toți membrii echipei; sentimentul tangibilității obiectivelor; orientarea proactivă a membrilor echipei către standarde profesionale de cel mai înalt nivel; evaluarea continuă a activității celorlalți și oferirea de sugestii și îmbunătățiri; ideația colectivă - construirea spontană de noi idei pe baza ideilor celorlalți; climat social relaxat și complet incluziv în echipă; un climat de înaltă performanță susținut continuu și proactiv de toți membrii echipei. Îndrăznesc să afirm că, prin transformarea muncii la distanță într-o practică curentă, cel puțin jumătate din aceste caracteristici sunt compromise din start, iar celelalte se atenuează până la anulare într-un timp relativ scurt, prin lipsa interacțiunilor directe și mai ales inexistența unei comunicări complexe, directe și complete între TOȚI membrii echipei, deopotrivă în grup integral sau pe segmente. Suntem animale sociale și mințile noastre sunt obișnuite să funcționeze la parametri maximi doar când adună elemente motivaționale, idei și semnale de o uriașă diversitate și complexitate, din interacțiunile cu semenii noștri.
Observarea creativă a celorlalți, încrederea ta în ei, încrederea lor în tine, încurajările, mentoratul, poveștile personale, spontaneitatea, exagerările, experimentele, jocul, asocierile, întrebările numeroase și reformularea obsesivă a acestora, aberația, curiozitățile, distracția, comparațiile și conexiunile, figurile de stil, zecile de metode de brainstorming, relația cu liderii, utilizarea originală a resurselor și inventarea de noi resurse, administrarea inventivă a cunoștințelor preexistente și o sumedenie de alți factori țin exclusiv de experiența de lucru în grup sau sunt mult mai puternice și eficiente într-un astfel de context.
Știm de la Einstein: creativitatea este, de fapt, un joc infinit al combinațiilor, iar mintea omului combină mai ușor conceptele vechi în idei noi dacă e parte a unui mediu social viu și intens, afirmație, de altfel, prezentă și la Steven Johnson în cartea "De unde vin ideile bune". Creierul descoperă mai repede și mai pragmatic ceea ce Stuart Alan Kauffman numește "adiacentul posibil", adică ideea nouă și valoroasă, atunci când individul se bucură atât de sprijinul, cât și de prezența grupului. Iar timpul petrecut împreună de echipa creativă devine un capital tot mai valoros pe măsură ce trece, dacă climatul echipei este cel propice, obiectivele sunt clare, iar sprijinul organizației este generos, fără presiune și necondiționat.
În mod cert, există excepții și putem găsi împreună exemple și situații în care cele de mai sus nu se întâmplă întocmai. Avem în istoria recentă a afacerilor și exemple de succes în care oameni și organizații care lucrează doar de la distanță fac lucruri senzaționale, descoperă lucruri fabuloase, creează concepte incredibile, inventează tehnologii fascinante și inovații născute în condițiile reci ale unei colaborări pe platforme virtuale. Foarte bine! Însă ele sunt extraordinare mai ales pentru că sunt excepționale. Adică excepții. Rezultate ale șansei și nu ale unei acțiuni conștiente și concertate.
Dar aceste excepții nu pot contrazice evidența și nici nu pot constitui punctul de plecare pentru construirea unei alte paradigme, cel puțin deocamdată. Am crescut, absolut toți, de la cei care azi au doar 20 de ani la cei care se pregătesc de pensie, într-un mediu social și profesional în care creativitatea și inovația sunt în mod fundamental produse ale unui mediu social, nu ale unui individ izolat sau unei echipe care se întâlnește pe Zoom.
Comunicarea complexă, continuă, multi-canal, multi-format și deschisă, colaborarea și interacțiunile directe, socializarea, diversitatea, plăcerea jocului, acceptarea eșecului, înțelegerea celorlalți și încrederea în ceilalți, acceptarea reciprocă și simultană a genialității și a slăbiciunilor, contactul profund uman și expunerea îndelungată la o anumită paradigmă și un anume mediu sunt (încă?) obligatorii în zilele noastre pentru a genera idei noi, a le îmbogăți prin dezbatere și interacțiune, a le testa viabilitatea și a le găsi cele mai fericite mijloace și metode de aplicare.
Munca interpretată ca execuție de sarcini bine definite (mai ales rutine) poate să meargă singură, de acasă, măcar într-o parte a timpului de lucru. Dar inovația rămâne "la birou", adică în acel spațiu ideal, cald și prietenos unde ideile noastre se întâlnesc, se iubesc și se combină cu ale celorlalți, fără presiune, fără frică și fără limite, doar cu pasiune pentru schimbare prin creativitate, în condiții de autonomie, libertate și responsabilitate.
Work From Home, Munca de acasă sau Munca de la distanță este deja aici, printre noi, grație acestei pandemii și a apucat să își demonstreze viabilitatea, astfel că va rămâne un bun obicei și o practică utilă, cu condiția ca oamenii și organizațiile să asigure și condițiile propice muncii pe termen lung în spațiile desemnate. Îmi asum însă riscul de a afirma că munca la distanță nu poate fi o soluție exclusivă, definitivă și eficientă, pentru nicio organizație.
Companiile și oamenii care pun accent pe creativitate și inovație vor lua în considerare munca la distanță doar ca opțiune parțială, valabilă într-o parte a săptămânii sau lunii, excelentă pentru zilele când mintea jucăușă vrea să lucreze de capul ei, în liniște și izolare. Iar firmele care au doar o muncă strict de execuție a unor rutine vor realiza curând că distanța distruge consistența conexiunilor cu oamenii lor și vor anticipa că performanța pe termen lung și durabilitatea organizației sunt puse în pericol.
Îndrăznesc să sper și să anticipez că, mai devreme sau mai târziu, organizațiile inteligente de la noi vor învăța de la marii performeri ai lumii contemporane și vor construi, în afara spațiilor lor tradiționale și departe de ochii majorității, spații speciale de lucru, interacțiune și colaborare dedicate echipelor lor creative, în care oamenii pasionați, curioși și ambițioși vor veni foarte des și cu mare plăcere, pentru că experiența de comunitate creativă va fi mereu unică, extrem de valoroasă și productivă, iar jocul ideilor este unul care naște mai multă bucurie, pasiune și satisfacție când are mai mulți participanți.
de Anett Stoica
de Ovidiu Mățan
