În ultimii ani, cultura organizațională a devenit una dintre principalele preocupări ale liderilor din zilele noastre. Într-o lume în continuă schimbare, în care incertitudinea și lipsa de predictibilitate este o constantă a vieții, organizațiile sunt obligate să se transforme continuu și să găsească acele mecanisme prin care să continue să câștige avantaje competitive pentru a capta atenția și interesul angajaților.
Impactul culturii organizaționale în indicatori precum performanța, satisfacția angajaților, inovație este incontestabil astăzi (Miron, Erez, & Naheh, 2004). Însă pentru a înțelege cu adevărat cum pot fi acestea transformate în oportunități e necesar să înțelegem cultura în contextul formării acesteia, adică ținând cont de etapa de evoluție în care se află, specificul de industrie, dinamica relațiilor în interiorul și exteriorul companiei precum și de acel sistem unic de credințe și valori împărtășite ce stau la baza comportamentelor fiecăruia dintre angajați.
Într-un studiu despre organizațiile adaptative publicat în Wiley System Research and Behavioral Science Journal (2019) Linda Holbeche vorbește despre câteva aspecte esențiale în definirea și dezvoltarea unor astfel de organizații din industria de software development.
În opinia ei, "Organizațiile adaptative" trăiesc în metafora "organizația ca sistem viu" datorită complexității și a variației de schimbare ce trebuie mereu integrată. Pentru a fi de succes, astfel de organizații au trecut de la structuri organizatorice ierarhice la structuri flexibile atât la nivel de sisteme de lucru cât și la nivel de roluri și *mindset. *Rolurile sunt descrise flexibil și mai mult orientate spre integrare, facilitare și își justifică existența doar prin valoarea creată pentru clienți și îndeplinirea scopului organizațional comun. Echipele se formează dinamic în jurul unui scop comun. Colaborarea, învățarea continuă și comunicarea transparentă sunt valori culturale fundamentale. În astfel de culturi este valorizată contribuția individuală a fiecăruia, inteligența este considerată o valoare colectivă iar generarea de idei noi se realizează prin colaborare și diversitate. Succesul grupului este mult mai important decât succesul individual, iar relațiile interpersonale sunt bazate pe încredere reciprocă, respect și împărtășirea unui sens comun.
Companiile trebuie sa treacă din paradigma "gestionarii resurselor" în cea în care fiecare angajat este o individualitate ce își valorifică potențialul maxim doar în contextul organizațional potrivit.
Astfel, preocuparea trebuie să treacă de la managementul de sisteme la înțelegerea profundă a factorului uman. Conversații autentice cu mult mai mult sens, dialogul între diferitele structuri de organizație trebuie să constituie o practică nu doar pentru a facilita generarea de noi soluții creative cât și pentru a crea sentimentul de apartenență la comunitate prin împărtășirea unui scop comun. Încurajarea unui mediu propice colaborării în care ego-urile sunt penalizate, începe în momentul în care fiecare înțelege că e prezent pentru a "servi" și nu a fi "servit".
Discuțiile despre fond și nu formă, pasiunea pentru domeniul de activitate sunt factori ce fac diferența între o performanță mediocră și una excepțională. Deciziile, găsirea de soluții și responsabilitatea implementării revine grupurilor și este distribuită la nivelul întregii organizații. Era CEO-ului "eroic" este treptat înlocuită de grupuri dinamice, "self managed teams" ce funcționează autonom îndeplinind sarcini și asumând responsabilități pe măsură ce acestea apar. (Laloux, 2014)
Rolul moderator al liderilor în această nouă paradigmă trece din control și coordonare în integrarea și facilitarea unei dinamici de grup bazată pe libertate și responsabilitate.
Provocarea majoră aici, însă, constă în capacitatea liderilor de a se lupta cu nevoia (interioară) personală de control. De câte ori apare o situație problematică, tendința naturală este de impune o nouă regulă și de crea un nou nivel de supervizare. Dar aceasta este o practică ce limitează capacitatea de găsire de noi soluții și asumarea unei responsabilități comune.
Pentru a depăși această limitare e nevoie de adoptarea unui nou mindset și dezvoltarea unor noi competențe de leadership.
Prioritățile liderilor în contextul schimbării trebuie să treacă de la a măsura și monitoriza la ,mai degrabă, a adresa întrebări fundamentale legate de "Ce" și nu de "Cum":
"Care este întrebarea corectă și semnificativă la care trebuie să răspundem pentru a rezolva o situație?"
"Sunt implicați în răspuns cei mai potriviți angajați?"
În aceste contexte, liderii organizațiilor trec în umbră și trebuie să își dezvolte noi abilități de leadership prin care să îi inspire și încurajeze pe ceilalți să se autodepășească. În cartea lui "Leading From Behind", Dr. Marshall Goldsmith expune câteva practici de leadership menite să încurajeze puterea exemplului personal, să reducă anxietatea și să construiască curajul la nivel de echipă: creșterea coeziunii echipei, încurajarea spre autodepășire, cultivarea încrederii, recunoașterea și folosirea acelor părți negative în folosul echipei mai mult decât să găsească ţapi ispășitori, generarea de conversaţii curajoase despre "adevăr", feedback / feedforwardul.
Încurajarea unor astfel de practici la nivel de organizație creează un climat de siguranță psihologică în care fiecare angajat își poate valorifica potențialul maxim. Pentru realizarea acestui deziderat liderii de azi trebuie să demonstreze cu consecvență un sistem solid de valori etice precum integritate, sinceritate și să comunice clar așteptările și regulile jocului. Într-un mediu de siguranță și încredere, apartenență și acceptare fiecare își poate valorifica ideile, devine mai creativ și se simte încurajat să se autodepăşească.
Deschiderea spre nou și învățare, încurajarea asumării unor riscuri moderate se pot realiza mult mai ușor într-un astfel de climat. Acceptarea erorilor și a eșecului sunt transformate în oportunități de învățare. Abilități de leadership precum modestia, curajul, încrederea, onestitatea, franchețea, vulnerabilitatea și autenticitatea influențează asumarea moderata a riscului și învățarea colectivă. În literatură, acestea sunt asociate cu mai multe stiluri pozitive de leadership precum: "empowering leadership, participative leadership, and servant leadership" (Conger & Kanungo, 1988; Somech, 2003; Van Dierendonck, 2011)
Sarin and McDermott (2003) demonstrează relația dintre comportamentele liderilor precum: implicarea în decizie, transmiterea unor obiective de echipă clare și eficiența procesului de învățare.
Într-un studiu publicat în Harvard Business Review, The Leader's Guide to Corporate Culture
Boris Groysberg identifica din perspectiva dimensiunilor de cultură organizațională un model cuprinzător pentru a determina atributele cheie ale unei culturii în corelație cu stilurile individuale de leadership.
Opt caracteristici apar atunci când mapăm culturile de-a lungul a două dimensiuni: modul în care oamenii interacționează (independența de interdependență) și răspunsul lor la schimbare (flexibilitate la stabilitate).
Astăzi, din ce în ce mai multe organizații sunt orientate spre învățare și manifestă un real interes pentru angajați. Mediile de lucru se bazează pe colaborare, iar oamenii se ajută și se sprijină reciproc în atingerea obiectivelor comune. Evoluția, creativitatea și învățarea se realizează prin explorare, expansivitate și transfer de cunoștințe.
Culturile adaptative se bazează fundamental pe colaborarea dintre membrii echipei și pe capacitatea acestora de a face față incertitudinii. De cele mai multe ori, acesta este un proces anevoios și greu din cauza factorilor personali ce intervin în contextul muncii, dar extrem de provocator pentru un lider.
Pentru aceea dintre noi care ne dorim să influențăm o astfel de cultură, e important să înțelegem că rolul nostru e undeva în spate, ca facilitator pentru ca alții să poată să evolueze. Dorința de a oferi și de a fi în serviciul celorlalți, onestitatea și autenticitatea ne vor ajuta să ne atingem scopul comun ca echipă, organizație. Ego-ul nu ne ajută, important e să învățăm să construim relații de calitate și să ne amintim constant că a oferi încredere e esențial pentru a exprima valoarea potențialului nostru.
de Daniel Tatar
de Ovidiu Mățan
de Mihai Talpoș
