Știm deja cu toții că organizațiile au mari dificultăți astăzi în piața muncii, fiindcă cererea de muncă (nevoia de a angaja a companiilor) este mult mai mare decât oferta disponibilă de forță de muncă, și prin urmare puterea și avantajul în negociere aparțin astăzi angajaților și candidaților. Pe vremuri, departamentele HR aveau mereu, în medie, măcar cinci-zece candidați de calitate pentru fiecare poziție pe care o anunțau ca disponibilă, pe când astăzi vedem recrutorii cum postează disperați anunțuri, mesaje, reclame și alte conținuturi mai mult sau mai puțin inspirate, online și offline, pentru a atrage sau convinge oameni mai mult sau mai puțin potriviți să se prezinte măcar la un prim interviu.
Într-o astfel de piață profund dezechilibrată și absolut dezavantajoasă, companiile sunt obligate să acționeze urgent, coerent și consistent pentru a păstra în rândurile lor, pe termen cât mai lung, oamenii de calitate care dau rezultate și pentru a identifica și atrage specialiștii potriviți pentru proiectele pe care le derulează.
De ce pleacă oamenii din anumite organizații? De ce nu vin candidații doriți către companiile care cheltuie sume uriașe în publicitate și o sumedenie de tactici agresive cu scop de recrutare? Răspunsurile sunt foarte diverse, complexe și acoperă o sferă largă de cauze, contexte și explicații, însă una dintre cauzele fundamentale ale deficitului de forță de muncă din organizații este lipsa de pricepere, credibilitate și eficiență a liderilor acelor organizații, la toate nivelurile ierarhice, nu doar la vârf.
Ne sunt familiare tuturor memele de pe rețelele sociale, care subliniază că, de fapt, oamenii nu părăsesc organizațiile, ci pleacă de lângă conducătorii incompetenți sau iresponsabili, refuză șefii insuportabili sau evadează din mediile de lucru toxice, în care nu se regăsesc, nu primesc încredere, autonomie, libertate, flexibilitate și motivație și nu sunt lăsați să învețe sau încurajați să se dezvolte personal și profesional.
Sigur că motivele pentru care oamenii își schimbă angajatorii sunt foarte diverse și au uneori cauze diferite de incompatibilitatea cu mediul de lucru sau ierarhia organizației, însă cercetările științifice și experiența noastră a tuturor certifică faptul că una dintre cauzele majore ale demisiilor sau refuzului ofertelor de angajare este calitatea slabă a conducătorilor cu care angajații au contact direct.
Un studiu Catalyst publicat în 2019 arată că recunoașterea performanțelor profesionale, mediul de lucru plăcut și liderii care încurajează și sprijină dezvoltarea angajaților sunt primele trei criterii luate în calcul de români la alegerea unui loc de muncă. Totodată, 56% dintre angajații români cred că un angajator de top are musai în echipă lideri pregătiți să le ofere angajaților informație concretă și ghidaj practic în dezvoltarea aptitudinilor și cunoștințelor profesionale.
O cercetare HPDI publicată în august 2019 arată că 21% dintre românii care renunță la un job în primele trei luni de activitate dau vina pe managerii nepotriviți și pe atmosfera de lucru gestionată de aceștia, iar alți 20% spun că șefii nu le-au explicat clar ce au de făcut și nu le-au oferit motivație[^2].
Industria IT este unul dintre sectoarele economice cu cea mai înaltă rată de creștere a impactului economic și cu cea mai mare viteză de dezvoltare a afacerilor, ceea ce face ca schimbările din interiorul organizațiilor să fie rapide, iar flexibilitatea profesională și capacitatea de adaptare la nou a oamenilor sunt extrem de importante.
În aceste condiții, responsabilitățile alocate angajaților, încă de la vârste fragede, sunt mai mereu complexe și presupun o foarte intensă muncă în echipe, colaborare continuă cu foarte multe puncte de contact multidisciplinare și coordonarea eficientă a unui grupuri de oameni, mai mici sau mai mari. Prin urmare, specialiștii care acumulează o experiență cât de cât relevantă ajung repede în poziții de conducere la nivel de echipă și apoi în departamente.
Ei primesc nu doar responsabilitatea coordonării unor proiecte tehnice și a eforturilor grupului, dar capătă și sarcini administrative ce țin de managementul resursei umane din propria echipă, de la motivare, recompensare și administrarea timpului până la evaluarea și dezvoltarea capabilităților individuale, planuri de învățare sau sprijin psihologic în situații delicate.
De cele mai multe ori, responsabilitățile de conducere a unui grup de oameni vin simultan cu beneficii salariale și extra-salariale suplimentare, ceea ce face ca pozițiile respective să fie foarte dorite. Asta chiar dacă viitorii șefi nu au de multe ori pregătirea psihică și profesională pentru aceste roluri și nici nu înțeleg că vor fi nevoiți să renunțe la o parte importantă din munca lor de creație strict tehnică pentru a acoperi nevoile de management al proiectelor, colegilor și relațiilor de colaborare în organizație.
Oameni foarte buni din punct de vedere strict profesional se văd peste noapte în poziții al căror impact este esențial, dar pentru care nu au avut timp și disponibilitate să se pregătească și pe care nu sunt întotdeauna dispuși să le asume integral. Apare frustrarea legată de restrângerea timpului alocat practicării profesiei propriu-zise, dublată de presiunea extraordinar de mare de a asigura rezultatele unui colectiv format din personalități diverse și complexe, de multe ori cunoscute superficial și înțelese foarte puțin, cu care nu e deloc ușor de colaborat.
Organizațiile au tendința de a îi promova în poziții de decizie pe cei mai performanți dintre angajați, presupunând absolut eronat că, dacă au dat rezultate profesionale excepționale la nivel individual, vor face același lucru și împreună cu colectivul pe care îl conduc. E ca și cum ai "gândi" ca Jiji Becali și l-ai pune mereu căpitan de echipă la fotbal pe vârful de atac care dă multe goluri, visând ca, de aici înainte, numărul de goluri marcate de echipă în fiecare meci să se înmulțească cu 11. Sau, la fel de jenant, aplicând versiunea Pițurcă, intrând în teren cu 4 portari și 7 fundași, crezând că poți să obții un egal cu o echipă de elită, mult superioară tehnic și tactic.
Simon Sinek a făcut un studiu atent pe una dintre cele mai performante echipe din lume, luptătorii de commando din marina Statelor Unite și a descoperit că, atunci când se aleg conducătorii echipelor operaționale, criteriul care primează este gradul de încredere ale echipierilor în persoana respectivă și nu performanța individuală în probele atletice și testele de luptă ale fiecăruia.
"Dacă militarii de elită care își riscă viețile în misiuni aleg ca lider pe cel mai de încredere și nu pe cel mai atletic dintre ei, noi de ce îi punem șefi în companii pe cei care sunt egoiști și aleargă după rezultate și bonusuri și nu pe cei care gândesc pentru grup și sunt cei mai respectați și empatici?", se întreabă, pe bună dreptate, Sinek într-un video devenit viral pe Youtube.
Atunci când primesc poziții de lider în echipe, oamenii văd cu prioritate doar partea plină a paharului și înțeleg absolut defectuos responsabilitatea și complexitatea rolului pe care se grăbesc să și-l asume. Vor banii mai mulți, alocați poziției superioare în ierarhie, dar nu își doresc și disconfortul și responsabilitățile care vin la pachet cu funcția.
Gata, sunt șefi, deci au salariu mai mare, o poziție mai vizibilă în organizație, autoritate și mai ales PUTERE. Iar puterea incorect înțeleasă și lacom digerată este cel mai sinistru și pervers drog. Fără să își dea seama, șefii încep să se perceapă ca fiind superiori celorlalți, mult mai importanți și mai pricepuți, din cauza funcției, vizibilității și posibilității de a lua decizii nu doar pentru sine, ci pentru un colectiv.
Narcisismul, carisma personală și încrederea exagerată în propriile resurse intelectuale și profesionale primează și determină un comportament de cocoș stăpân peste ogradă. Integritatea, etica, empatia, competența și modestia sunt date deoparte de mușchii și fudulia noului stăpân. Din păcate, foarte puțini dintre noii conducători înțeleg că poziția de șef, dincolo de salariul mai mare, reprezintă mai degrabă un sacrificiu, nu un beneficiu. Banii primiți în plus la salariu sunt fix pentru acest sacrificiu: o parte din timpul pe care ți-l alocai ție, pentru a învăța, a te evalua, coordona și dezvolta, li se cuvine celorlalți de acum încolo.
Atunci când, deodată, nu mai ești responsabil doar pentru munca depusă de propria persoană, ci pentru un întreg grup de oameni, nu e cazul să te consideri superior celorlalți, ci e mult mai util să realizezi că de fapt le vei fi inferior. Nu ești stăpânul grupului, ci slujitorul acestuia. E foarte ușor să te imaginezi puternic și intangibil, la fel ca Trump, Băsescu, Becali sau Prea-Auritul Daniel și nu prea te gândești să te inspiri de la Papa Francisc, Valeriu Nicolae, Florin Talpeș sau Simon Sinek.
Poți încerca să te crezi dictatorul absolut al echipei, dar vei descoperi rapid că autoritatea îți va fi recunoscută și respectată doar dacă ești capabil să te așezi ultimul pe listă, să îi pui pe ceilalți mai presus de tine, să îi asculți, să îi înțelegi, să îi sprijini, să îi completezi și să îi acoperi în momentele de slăbiciune. Nu cultul personalității tale va convinge grupul, ci viziunea corect și profund explicată, câștigarea meritată a încrederii celorlalți, răbdarea, puterea de a inspira, exemplul personal, etica, moralitatea și cultivarea personalităților celorlalți.
Bill Boulding, decanul facultății de business de la Duke University, a scris recent un articol devenit viral în Harvard Business Review, în care spune că, dincolo de IQ și EQ (inteligență cognitivă și empatie, adică inteligență emoțională), liderii veritabili și de mare calitate ai organizațiilor trebuie să demonstreze Decență, adică o sumă consistentă de integritate, responsabilitate, generozitate, modestie, moralitate, cinste, orientare sinceră către ceilalți și respect real pentru societate și mediu.
"Coeficientul de Decență trebuie să se calculeze de la vârful organizației. Este esențial ca liderii și managerii să modeleze acest tip de comportament, acum mai mult ca niciodată. Oamenii vor să lucreze pentru oameni decenți și vor oferi toată energia, priceperea și sprijinul lor pentru liderii care dovedesc integritate și decență.
Decența este o obligație morală, dar poate fi, de asemenea, o strategie câștigătoare în afaceri. Liderii cu Coeficient de Decență ridicat înțeleg că deciziile lor nu sunt doar despre a face compania profitabilă, ci sunt conștienți că aceste decizii afectează viețile a sute, mii sau chiar milioane de oameni.
Decența poate să reconstruiască încrederea pe care corporațiile și-au pierdut-o în fața angajaților și clienților. Coeficientul de Decență trebuie recunoscut ca o calitate esențială în leadership. Coeficientul de inteligență și inteligența emoțională sunt vitale, dar decența este cea care asigură că IQ și EQ sunt utilizate pentru a servi umanitatea, nu pentru a o distruge", scrie Bill Boulding.
Organizațiile de mare succes în piață și care reușesc să atragă și cele mai sclipitoare talente din piața muncii au branduri de angajator puternice și pentru că au întotdeauna în fruntea lor lideri extraordinari, puternici și convingători, adevărate surse de inspirație și modele umane. Cum arată acești lideri? Cinci sunt dimensiunile majore pe care ar trebui să le luăm în considerare, simultan, atunci când evaluăm un lider:
Priceperea (super-puterile profesionale, cunoaștere, profesionalism, pricepere, expertiză, deprinderi specializate, cunoștințe și tehnici profesionale la care excelează).
Abilitățile de lider (în mod special empatie, compasiune, vulnerabilitate, curiozitate, viziune, putere de convingere și capacitate de comunicare, determinare și reziliență, ultima desemnând capacitatea de recuperare după dificultăți).
Principiile (integritate, respectul pentru valori personale declarate și manifeste, credințe profund umane și dimensiuni etice/morale pe care le ilustrează în tot ce face).
Prestigiul (reputația, notorietatea, atractivitatea, favorabilitatea, loialitatea, credibilitatea, lucrurile pentru care este recunoscut și apreciat de oameni) și
Imaginați-vă că, pentru a își evalua corect fiecare lider, mai mare sau mai mic în ierarhie, organizația voastră construiește, foarte simplu și clar, un chestionar cu 10 până la 20 de întrebări, pe care îl aplică tuturor persoanelor care interacționează direct cu cel evaluat. Oamenii sunt rugați să dea o notă, de la 1 la 10, pentru fiecare dintre caracteristicile mai sus menționate, selectate și adaptate la persoana evaluată și la cultura, misiunea, valorile, strategia și obiectivele organizației respective.
Se obține un scor din care este ușor de înțeles cât de bine răspunde personajul analizat la toate dimensiunile esențiale ale calității de lider, și nu doar la cele tehnice sau relaționale care l-au propulsat în acel rol. Aceasta pentru că, dincolo de competență și performanță profesională individuală, liderii adevărați trebuie să manifeste o sumedenie de alte abilități și calități, unele înnăscute iar altele educate, fără de care nu doar că nu reușește să conducă sănătos, dar poate distruge cultura organizației și compromite evoluția acesteia pe termen lung.
Preocuparea pentru Moștenirea pe care o lasă în urma lor este fundamentală, iar mulți dintre liderii actuali eșuează la acest capitol, vânând rezultate rapide spectaculoase și bonificații generoase, dar ignorând efectele negative pe care această goană lacom după performanțe imediate le poate avea asupra organizației, dar și asupra societății, mediului și stakeholderilor relevanți, între care angajații sunt deosebit de importanți.
Măsurând și evaluând corect și obiectiv performanța managerilor pe toate aceste cinci dimensiuni majore și pe sub-dimensiunile lor esențiale sau, cu alte cuvinte, calculând corect coeficientul de decență al fiecăruia dintre liderii lor, organizațiile ar putea identifica rapid unde au de lucrat spre a-și îmbunătăți atractivitatea și reputația și a atrage cei mai valoroși oameni disponibili. Și astfel pot construi un model de leadership durabil, consecvent și credibil, care să fie aplicat la momentul alegerii și promovării fiecărui nou conducător formal sau informal, oricât de mic în ierarhie, de la team-leader sau scrum master până la șef de departament sau director de divizie ori business unit.
Ține doar de bunăvoința și înțelepciunea proprietarilor și conducătorilor de companii să facă acest lucru în mod onest și coerent. Foarte clar este un singur lucru: organizațiile care vor face primele acest lucru își vor construi un avantaj competitiv durabil și extrem de valoros, câștigând astfel bătălia tot mai dură care se poartă pentru capitalul cel mai prețios: oamenii buni, motivați și loiali.
de Mircea Vădan
de Ovidiu Mățan
de Diana Țelman
