La evenimentul de lansare a numărului 87 a Today Software Magazine, am discutat despre Project Management.
Invitații noștri au fost:
Diana Bocaneală - Senior Director - Talent Management and Delivery Center Lead, Romania @ 3Pillar Global Romania
Cristian Gabriel Cazan - Director Adjunct Software Development @ Banca Transilvania
Valentin Deac - Head of Delivery @ NTT DATA Romania
Diana Bocăneală: Mă numesc Diana și am lucrat în managementul proiectelor la Endava și pentru un ONG înainte de a ajunge la 3Pillar Global.
Valeria Chiriac: Mă numesc Valeria și lucrez la AROBS. Doresc să îi mulțumesc lui Ovidiu că a abordat tema Project Management și nu ceva foarte tehnic.
Valentin Deac: Mă bucur să mă aflu aici. Sunt Valentin Deac. Lucrez de aproape 25 de ani în IT, 16 ani la Nokia, iar apoi 8 ani în Germania. La origini sunt programator, dar ceea ce mi-a plăcut foarte mult la experiența mea managerială a fost că am coordonat echipe de programatori și testare. În Germania, am ocupat poziții care mi-au permis accesul la o viziune globală a businessului. După opt ani petrecuți în Germania, am revenit la Cluj. Orașul s-a dezvoltat foarte mult. Când am plecat, astfel de conferințe nu existau. Momentan lucrez ca Head of Delivery la NTT Data, având 1600 de oameni în subordine, ceea ce reprezintă o provocare foarte mare.
Cristian Cazan: Sunt programator. Am început ca inginer de sistem. Am lucrat la Edil (firmă de imobiliare), la RDS, la NTT Data, la Betfair, la Endava (devenind din programator manager). Lucrând mulți ani în outsourcing, am vrut să încerc și altceva. Am lucrat la o firmă de produs, unde am văzut cum arată o organizație de tip flat. Momentan lucrez la Banca Transilvania, ajutând banca să treacă printr-o transformare de tip Agile.
Ovidiu Mățan: Cum vedeți aplicarea Agile în proiectele din ziua de azi? Mai există nevoia de Waterfall?
Cristian Cazan: În Banca Transilvania unele echipe lucrează Agile, altele lucrează Waterfall (în special, proiectele foarte mari de integrare și proiectele cu anumiți vendori). Softul dezvoltat intern se face folosind metodologie Agile. Nu doresc să folosesc cuvântul SCRUM. Pentru mine, metodologia Agile este un mod de gândire, nu doar un framework.
Diana Bocăneală: Lucrăm 99% cu Agile, dar totul depinde de client. Modul de gândire este Agile. Cred că suntem într-o fază post-Agile. CEO-ul nostru a lansat o carte în care face o combinație de Design Thinking și Agile Methodology. Este nucleul modului în care noi ne adresăm clienților.
Valeria Chiriac: Conceptul Agile este adaptat necesităților companiilor și ale clienților. Modul de implementare Agile reprezintă cartea de vizită a unei organizații. Aduce flexibilitate, adaptabilitate, dar există și cazuri când este dus la extrem. Când vorbim de Agile, nu vorbim de procese, ci de oameni și interacțiuni.
Valentin Deac: Nu cred că există cineva în industria software care să nu folosească Agile. Noi facem SCRUM, dar noi suntem Agile. Acesta e principiul de bază. Programatorii gândesc Agile. Waterfall se poate aplica doar dacă un client are proiecte cu specific Waterfall. Din punctul meu de vedere, nu există best practices, ci good practices in different situations. Dacă într-un proiect ești la partea de dezvoltare, SCRUM se potrivește foarte bine. Dacă ești în partea de mentenanță sau suport, Kanban merge mai bine. Depinde de tipul de proiect și de etapa proiectului.
Ovidiu Mățan: Valeria, tu ai scris un articol despre SAFe. Unde ar fi mai bine de aplicat SAFe și unde ar fi mai bine de aplicat SCRUM?
Valeria Chiriac: SAFe se va folosi în organizațiile mari în care livrarea unui produs ar cere mai mult de cinci echipe. În schimb, SCRUM se aplică pentru un număr mai mic de echipe. SAFe are mult mai multe procese și se află între Agile și Waterfall. În SAFe, planificăm următoarele trei luni timp de trei zile în care toată lumea se află în brainstorming, se iau în calcul riscurile și dependințele.
Diana Bocăneală: Eu am aplicat foarte mult Kanban în HR și doream să aplic Agile și în HR.
Cristian Cazan: Eu prefer atitudinea Agile. Nu îmi place când oamenii spun că sunt și că fac Agile, dar ei nu respectă principiile și valorile Agile. Acolo văd discrepanța dintre a face ceva pentru că mi se spune versus a simți că fac Agile. SCRUM-ul ca la carte mi se pare cam riguros. Pentru mine este mai important să fim Agile, decât să respectăm ca la carte un framework.
Ovidiu Mățan: Dacă în Waterfall există o ierarhie, în Agile toți sunt egali. Fiecare membru aliniat la meetingul de dimineață are bucățica lui. Îi ajută această egalizare pe juniori și pe seniori?
Cristian Cazan: Eu cred că e bine să nu folosim titlurile în fața numelui pentru că ne dezumanizează. Într-o echipă fiecare membru are o contribuție. Votul se folosește pentru a obține valorile mediane. Într-un proiect, toți suntem în aceeași barcă și toți vâslim în aceeași direcție pentru ca proiectul să fie de succes.
Diana Bocăneală: Aceasta este o provocare pentru organizații. Pe de o parte, vrem echipe unde toți sunt egali. Pe de altă parte, există anumite nevoi pe care organizația le are în momentul de față. Organizațiile evoluează. Există practici precum managementul performanței sau conformitatea legală. De exemplu: managerul direct este responsabil pentru ceea ce face echipa. Conceptul de organizație trebuie să se reinventeze pentru a ține pasul.
Valeria Chiriac: Nu poți ține sub control o organizație de 200 - 300 de oameni fără management, fără minim de raportare. Pe de altă parte, când vorbim de SCRUM, când eu ca junior povestesc cu un senior, pentru a nu se simți presiune sau a se considera că opiniile juniorului nu se iau în calcul, SCRUM Master-ul trebuie să lucreze la a aduce echipa dintr-o stare de norming la o stare de performanță.
Valentin Deac: Metodologia Agile nu elimină conflictele. Se democratizează faptul că fiecare poate lua cuvântul. Seniorii sunt un model pentru juniori. O situație de tip Agile nu elimină relația dintre un junior și un senior. Provocarea unui lider este de a canaliza energia oamenilor într-o anumită direcție pentru a avea oportunități. Dacă energia lipsește, este foarte greu. Metodologia Agile aduce energie, deoarece și juniorii sunt încurajați să contribuie.
Ovidiu Mățan: Preferați o organizație de tip matrice, bazată pe proiect, funcțională?
Valentin Deac: Uneori vrei ca organizația să crească rapid și nu te interesează maturitatea, ai proiecte one shot și ai nevoie rapid de resurse, atunci organizația verticală orientată pe business funcționează foarte bine. Dacă vrei să dezvolți maturitatea, competențele, planul de dezvoltare personală, organizația matricială este optimă. Este greu de implementat o organizație matricială, iar aceasta poate deveni rapid, foarte ciudată. Dintr-o organizație matricială, omul are doi manageri, dar organizația funcționează dacă perechea de manageri se înțelege bine. Cei doi manageri trebuie să fie într-un parteneriat, se întâlnesc, discută. Mesajul către organizație trebuie să fie extrem de clar.
Valeria Chiriac: În ceea ce privește partea de dezvoltare personală și avansare în carieră, eu sunt pentru organizația matricială. Prefer organizația funcțională, deoarece am o ierarhie, știu care e locul meu, știu cui raportez, știu care este direcția.
Diana Bocăneală: Noi avem verticale de business, dar cred că ne vom îndrepta spre zona matricială. Momentan, se discută despre organizații virtuale (nu matriciale, nu pe verticale de business) unde ai foarte multe dimensiuni, nu doar dimensiunea de funcție sau de proiect, ci ai diferite responsabilități în diferite arii. Cred că ideea de bază este să nu te atașezi de un departament sau de un proiect, ci să fii disponibil acolo unde este nevoie.
Cristian Cazan: Eu prefer o organizație hibrid, foarte flat, cu echipe. Ideile echipelor trebuie să ajungă rapid la management pentru a fi implementate. Vrei ca echipa să performeze. Este păcat să distrugi o echipă care lucrează bine și performează.
Valentin Deac: În Germania, compania la care lucram a încercat să migreze spre o organizație de tip proiect, în sensul că se crease un marketplace local în companie. Atunci când cineva are o inițiativă sau vine un business owner cu un proiect, oamenii din cadrul companiei puteau să aplice pentru proiectul respectiv spunând proactiv cât timp pot aloca proiectului. Oamenii nu prea aplicau pentru că nu erau pregătiți pentru acest lucru, nu pentru că inițiativa nu ar fi fost bună.
Ovidiu Mățan: Cultura unei organizații se creează prin oamenii care sunt în organizație sau se implementează de sus?
Diana Bocăneală: Citeam că nu există organizație fără structură organizațională, fie că e una accidentală (se formează de la sine) sau este una intenționată (strategică).
Cristian Cazan: Valorile sunt adevărate doar dacă toți membrii cred în ele. Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai greu. Există niște teste online care arată cât de departe sunt valorile personale de valorile unei organizații. Dacă valorile se suprapun, acolo ai o adevărată cultură. Când angajezi trebuie să ții cont de cultură.
Valeria Chiriac: Gândiți-vă că vă căutați un job și nu vă interesează atât de mult motivația financiară, ci valorile companiei. Pentru mine, cultura organizației este dată de viziune, de business rules, de produs, de modul în care organizația se manifestă la nivel extern, cum este sediul organizat, diverse obiceiuri.
Valentin Deac: Mă uit la două lucruri: structura companiei și cultura companiei. Structura este un lucru care se poate schimba rapid. Managementul nu poate controla cultura companiei. Cultura organizațională ține de tradiții. Compania trebuie să înțeleagă cultura și să nu ia decizii în vid. Pentru schimbarea culturii trebuie foarte multă perseverență.
Diana Bocăneală: Eu cred că managerul definește cultura prin toleranța sau intoleranța sa față de anumite comportamente.
de Ovidiu Mățan
