Psihologia este mai mult decât o știință care îți spune ce e în neregulă cu tine și cum te poți vindeca. Este și despre a-i face pe cei fără probleme mai fericiți, mai împliniți, mai productivi. Nu este despre greșelile pe care le-ai făcut și despre cum le poți repara, ci și despre angajați obișnuiți ce își sărbătoresc succesele!
Psihologia pozitivă a fost definită drept studiul punctelor forte și al virtuților ce permit indivizilor, comunităților și organizațiilor să prospere. Se bazează pe faptul că oamenii vor să ducă o viață împlinită, cu scop clar, să cultive ce e mai bun în ei și să trăiască deplin la serviciu, în timpul liber și în dragoste.
Termenul "psihologie pozitivă" nu e nou, ci datează din 1954, când prima ediție a lucrării Motivație și personalitate a lui Maslow a fost publicată cu un capitol final numit "Spre o psihologie pozitivă". Psihologia pozitivă a devenit un domeniu nou în psihologie în 1998 când psihologul american Martin Seligman a ales acest concept ca temă pentru stagiul său ca președinte al Asociației Americane de Psihologie.
În ultimele decenii psihologia pozitivă s-a practicat în organizații fără a fi numită ca atare. Mulți bani și energie s-au investit în concepte precum satisfacția angajatului, bunăstare și relaționare, concepte ce subliniază importanța de a avea angajați fericiți, sănătoși și motivați la serviciu. Acesta nu este un gest de altruism, ci e un reflex al credinței că, pentru a performa, angajații trebuie să fie fericiți, sănătoși și motivați.
În psihologia pozitivă există trei variabile ce joacă un rol important: plăcerea, continuitatea și sensul. Plăcerea se referă la a avea emoții pozitive, continuitatea se referă la gradul de implicare, iar sensul se referă la aportul adus unui scop mai mare. Provocarea pentru multe organizații este de a afla ce intervenții ajută angajații să aibă emoții pozitive, să fie implicați și să contribuie la atingerea unui scop superior.
Un tip de intervenție este crearea unui echilibru solid între punctele forte și punctele slabe ale angajaților, între succesul și eșecul acțiunilor lor. În multe companii, acest echilibru este nesănătos. Accentul cade cu precădere pe punctele slabe și pe repararea greșelilor.
Când vorbesc la conferințe despre puncte forte - puncte slabe, succes - eșec, încep de obicei cu sloganul 'Succesul este construit pe competență, nu pe incompetență' urmat apoi de un citat din Peter Drucker, unul dintre cei mai cunoscuți consultanți de management din trecut, care milita pentru 'Fă punctele forte productive și punctele slabe irelevante'.
Un studiu din 2012 inițiat de The Leadership Council, un consiliu consultativ din Marea Britanie în domenii precum thought leadership, cercetare și leadership, a anunțat că performanța scade cu 26.8% când ne axăm pe puncte slabe și eșec, dar că aceasta crește cu 36.4% când ne axăm pe puncte forte și reușite. De ce atunci majoritatea companiilor petrec atât de mult timp identificând punctele slabe ce trebuie îmbunătățite? De ce multe dintre ședințe se axează pe ce a mers rău și trebuie rezolvat? Câte emoții pozitive și implicare produc aceste elemente?
Iată două exemple în care echilibrul dintre punctele forte și punctele slabe ale angajaților este unul bine realizat.
Daniel Ofman, consultant și coach olandez în management, a dezvoltat conceptul și toolul Core Qualities (Calități de bază). Se axează pe susținerea oamenilor, astfel încât aceștia să descopere, să exploreze și să exploateze punctele lor forte native. Daniel Ofman consideră că acesta este un concept foarte eficient deoarece:
Puteți utiliza conceptul Core Qualities drept tool punându-vă următoarele cinci întrebări de top:
Câte puncte forte native folosesc la serviciu? În ce situații și cum pot folosi mai mult aceste puncte forte? Cât de mult folosesc punctele mele forte native celorlalți colegi ai mei? În ce situații pot folosi colegii mei aceste puncte forte mai mult? Ce pot face pentru a explora, dezvolta și exploata aceste calități?
Mulți oameni și-au reconsiderat serviciul de la zero după ce au răspuns acestor întrebări!
Un alt exemplu este un tool simplu implementat de Orange UK cu care au câștigat un premiu de management.
Modelul de mai jos se poate folosi și la nivel de echipă, department, organizație. Esența modelului este ca ceea ce a funcționat să primească la fel de multă atenție precum ceea ce nu a funcționat.
Deci, dacă ați prins esența acestui articol, puteți începe prima voastră ședință reușită cu veștile bune, înainte de a vorbi de ceea ce trebuie rezolvat.
| CE A FUNCŢIONAT | CE NU A FUNCŢIONAT |
|---|---|
| Ce a mers bine? | Ce nu a mers bine? |
| Care au fost factorii de succes? | Care au fost obstacolele? |
| Cum pot optimiza factorii de succes? | Cum pot diminua obstacolele? |
| Cum pot aplica aceste lucruri în alte zone ale activității mele? | Cum pot aplica aceste lucruri în alte zone ale activității mele? |
| AŞA DA | AŞA NU |
| Ce lecții bune am învățat din ceea ce a funcționat și ceea ce nu a funcționat? | Ce lecții proaste am învățat din ceea ce a funcționat și ceea ce nu a funcționat? |
de Vasile Boris
de Ovidiu Mățan
