La evenimentul de lansare a numărului 85 a Today Software Magazine, am discutat despre Leadership și Management.
Invitații noștri au fost:
Christopher Lederer - Managing Director @ Flow Traders
Ramona Hader - Team Manager @ Siemens Romania R&D
Alina-Maria Perde - Technical Manager @ 3Pillar Global Romania
Ovidiu Mățan: Deschidem panelul cu prezentarea fiecărui invitat.
Christopher Lederer: Sunt Christopher Lederer. Am 50 de ani și sunt Managing Director la Flow Traders. Lucrez în domeniu de douăzeci de ani. Mă ocup și cu gestiunea proceselor și a proiectelor.
Ramona Hader: Sunt Ramona Hader. Am aproape 35 de ani. Am experiență în leadership de nouă ani. A fost un moment important să trec la management și să lucrez pentru Siemens.
Alina-Maria Perde: Sunt Alina. Sunt Technical Manager la 3PillarGlobal. Sunt implicată în mai multe proiecte din zona analytics și media. Gestionez comunitatea UI la 3Pillar. Sunt o persoană tehnică în ciuda faptului că sunt manager. Am 27 de ani și mă bucur să fiu aici.
Doru Şupeală: Sunt Doru. Fac parte din Accesa de două luni. De aceea, voi vorbi despre experiența mea anterioară. Am 25 de ani de experiență în IT, construcții, producție de mobilă, retail, mass-media, publicitate și imobiliare. Mă aflu aici pentru a-i susține pe ceilalți vorbitori.
Care este diferența dintre un lider și un manager? Ar trebui ca aceeași persoană să fie și lider și manager SAU ar trebui să existe două persoane distincte pentru aceste roluri?
Christopher Lederer: A fi manager nu înseamnă a fi lider. Poți fi manager fără a fi lider, și poți fi lider fără a fi manager.
Ramona Hader: A fi lider înseamnă să conduci oameni, iar a fi manager înseamnă a gestiona lucruri. Dacă puteți face această distincție, aveți nevoie de ambele categorii. Totuși, trebuie trasată o linie între lucruri și oameni.
Alina-Maria Perde: Un lider este o persoană care inspiră și motivează oamenii. Obiectivul unui lider este să îi ajute pe ceilalți să își îndeplinească obiectivele. Un lider orientează oamenii spre succes, în timp ce un manager se va axa pe planificare, finalizare și pe îndeplinirea obiectivelor. Este minunat dacă un lider este și manager și vice versa, dar acest lucru nu se întâmplă mereu. Pot exista lideri care nu sunt manageri.
Doru Şupeală: Avem tipuri diferite de lideri. Există lideri adevărați și lideri falși. Un lider vine cu un set de valori personale și cu exemplul personal. Trebuie să ne axăm pe legătura emoțională cu membrii echipei, nu doar pe elementele funcționale.
Trebuie ca managerii să dea ordine oamenilor sau să îi ajute să își atingă potențialul?
Christopher Lederer: Liderul poate fi manager, dar poate fi și șef. Din păcate, este dificil să gestionezi emoția. Când lucrezi cu fapte, lași emoția deoparte. Trebuie să interacționezi cu echipa la nivel funcțional.
Ramona Hader: Am învățat că nu e bine să fii privit ca șef, pentru că inspiri frică. Când oamenilor le e frică să îți spună ceva sau să te abordeze cu o problemă, legătura dintre tine și subalterni se rupe. Nu vei putea comunica eficient. Toate acțiunile se vor baza pe frică.
Alina-Maria Perde: A fi lider sau a fi manager nu presupune că unul este rău iar celălalt este bun. Dacă ambele roluri sunt îndeplinite de aceeași persoană, acest lucru e grozav. Modelul de "șef" de acum 30 de ani nu va merge astăzi, pentru că e nevoie de un canal deschis de comunicare cu angajații. Pentru a construi un mediu sigur, de încredere, e nevoie de un lider, nu de un șef.
Doru Şupeală: Eu m-aș axa ape alte domenii. Imaginați-vă că gestionați oameni în agricultură sau în producția industrială sau sectoare care nu necesită educație înaltă. Din păcate, sunt situații în România și Europa de Est unde nu poți gestiona o situație dacă nu ești șef și dacă nu aplici strategii ce nu sunt populare în IT. Idealul de azi este de a oferi autonomie totală și de a arăta direcția. Am citit că poți gestiona maxim 50 de oameni eficient. Trebuie create grupe de angajați.
Care este structura companiei voastre?
Christopher Lederer: La Flow Traders încercăm abordarea funcțională. Contează ceea ce vrei să creezi. Avem opt echipe diferite cu aproximativ zece programatori per echipă. Desigur, avem mulți Product Owners care ajută. Depinde de linia de produs la care lucrăm. Nu putem replica ceea ce facem de la un proiect la altul. Toți au roluri individuale. Dacă luăm pe cineva din echipă, excludem un rol. Cea mai mare provocare este să rămâi în top. Mai funcționează structura echipei? Pentru a obține acest lucru, trebuie măsurat succesul. La Flow Traders ne punem o întrebare simplă: "Vă simțiți în siguranță?" Siguranța presupune: "Te simți inclus?"; "Te simți provocat?" Apoi, măsurăm dacă numerele sunt mai mari sau mai mici decât data trecută.
Ramona Hader: Şi noi urmăm abordarea funcțională. Avem oameni cu abilități similare și încercăm să îi punem în echipe ce au aceleași sarcini de lucru. Comunicarea cu oamenii poate fi dificilă dacă fac parte din echipe diferite. Recent, am urmat o altă abordare. Am creat echipe de proiect unde avem toate etapele unui proiect. E o abordare care a funcționat până acum. Implementăm această abordare și cu DevOps. Este important să existe comunicare între servicii - testare - dezvoltare, astfel încât, când apare o problemă, o putem rezolva rapid.
Alina-Maria Perde: Pentru noi, este o combinație a ceea ce s-a spus. Noi avem șapte discipline: strategie de produs, management de produs, UX și design, inginerie, automation, DevOps, CloudOps. Primele trei sunt departamente detașate care intervin atunci când e nevoie. Avem și echipe de proiect specifice, deși nu ne place conceptul de "proiect". Credem în parteneriate cu companii multiple alături de care lucrăm la proiecte. În aceste echipe avem mai mulți oameni ce lucrează pentru a atinge un scop comun: programatori, QA, DevOps. Echipa este gestionată de un Engineering Manager sau Technical Manager ce lucrează strâns cu Client Engagement Manager. Managerii sunt responsabili de diferite arii de proiect. Client Engagement Manager se ocupă de vânzări, reînnoirea contractului și consultă echipa cu privire la abilități. Engineering Manager este responsabil cu livrarea, managementul oamenilor, dar totul se face în colaborare.
Doru Şupeală: Când vorbim de producție, orice structură funcționează dacă măsori rezultatele și faci îmbunătățiri în timp. Când vorbim de creativitate sau R&D, situația se schimbă. Îmi amintesc un articol din Harvard Business Review din anii '90. Descrie cum companiile Japoneze au depășit în anii '80 companiile din Vest. Au extras "mințile luminate" din toate departamentele de business și au creat o elită. Apoi, acestea au dus la crearea unor competențe centrale, de bază pentru business. Începând de la competențele și produsele centrale, elita a trimis competențele și produsele centrale spre fiecare unitate de business. Modelul vestic a procedat exact pe dos. Toate unitățile de business din Vest aveau propriul management și propriile resurse.
Cum vă pregătiți înainte de o întâlnire cu echipa?
Christopher Lederer: Depinde de echipă și de timpul petrecut lucrând cu aceasta. Dacă echipa este mică (7-8 oameni) îi întrebi care este statusul muncii lor. Evit să mă prezint descoperit, adică să ajung acolo fără să știu ce doresc. Mereu îmi încep ședințele cu așteptările pe care le am. Toți ar trebui să știe la ce să se aștepte. Dacă oamenii știu care sunt așteptările mele, vor fi și aceștia pregătiți.
Ramona Hader: Depinde de tipul ședinței. Dacă e o ședință de proiect (am mai multe proiecte în echipă), totul depinde de numărul oamenilor prezenți. E ușor să ai o întâlnire cu doi oameni și să le spui ce te aștepți de la ei. Dacă e o ședință cu 8-9 oameni, îi inviți și le prezinți agenda. Trebuie să se gândească la cum pot contribui la ședință. Avem ședințe recurente (la fiecare două săptămâni) și avem ședințe la cerere.
Alina-Maria Perde: Depinde de scopul ședinței și de abordarea pe care o vei aplica. De obicei, ai nevoie de un scop, de oameni, de mediul potrivit și de un facilitator. Dacă ai o agendă, e grozav. Dacă e o sesiune de brainstorming, trebuie să înțelegi problema pentru a permite aflarea soluțiilor.
Doru Şupeală: Situația mea e diferită. Ca om de marketing, avem tipuri diferite de ședințe. De exemplu, mâine avem o ședință de 6 ore, cu toată echipa, unde construim, fără temă, locație sau program. Vom improviza. Uneori avem o temă. Alteori, încep fără o temă, doar ca să scot la iveală idei noi. Încurajez oamenii să își susțină ideile și să le pună pe ale mele sub semnul întrebării. Depinde de nivelul de încredere construit în timp.
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
