ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 82
Abonament PDF

Rolul autohton al unui servant leader

Valeria Chiriac
Scrum Master @ AROBS
MANAGEMENT


Termenul controversat de Servant Leader (Liderul ca slujitor) cuprinde o filosofie întreagă. Fondatorul acestuia, Robert K. Greenleaf, după zeci de ani de studii în management, dezvoltare și educație, a ajuns la concluzia că leadershipul tradițional, în special în instituțiile din State, nu satisface nevoile și că o altă abordare ar putea contribui la creșterea productivității și eficienței. Într-o altă ordine de idei, el s-a concentrat pe răspunsul la întrebarea: "Persoanele îndrumate de către un servant leader devin mai înțelepte, mai autonome, ba mai mult - crește șansa ca aceștia să devină servant leaderi? " Când liderul unei organizații își schimbă perspectiva de a conduce cu cea de a servi, atât organizația cât și angajații acesteia au de câștigat. În timp ce angajații își dezvoltă anumite abilități și își satisfac nevoia de afirmare, organizația crește, pentru că aceștia devin devotați și implicați în îndeplinirea scopului acelei entități.

Din 1958, de când a fost creat acest concept, tot mai multe organizații au adaptat acest stil. Astăzi, putem povesti despre corporații cum ar fi Google, Facebook, Yahoo, Microsoft, Nokia, Siemens, CNN, BBC - acestea au implementate un sistem care favorizează acest tip de leadership. În România și cu precădere în Cluj-Napoca, tot mai multe companii apelează la acest concept, utilizând anumite metodologii de management, cum ar fi: Scrum, Kanban, Spotify, SAFe, toate având la bază, prezența unui servant leader (găsit sub o formă sau alta: Scrum Master, Agile Coach, Servant Leader).

Termenul e destul de nou în cultura românească, de aceea sunt și anumite discrepanțe sau neînțelegeri cu privire la el. De cele mai multe ori, când se discută despre Servant Leader sau Scrum Master, în mintea multora apar expresiile ca: "Carry food and water", "Responsabilitatea Scrum Masterului de a ajuta echipa la înlăturarea impedimentelor", "Protejează echipa de întreruperi, devieri sau cereri din mediul extern". Într-adevăr, aceste responsabilități se găsesc pe lista unui Servant Leader sau a unui Scrum Master. Dar mai mult decât atât, tot în această listă se regăsește una dintre cele mai importante activități și anume de a ajuta echipa să atingă nivelul de maturitate. Ce se întâmplă totuși când, din cauza rutinei, a fluxului mare de lucru sau din alte motive, Servant Leaderul este perceput mai mult ca o sursă eficientă în rezolvarea tuturor problemelor echipei și nu ca persoana care va ajuta echipa să crească până la momentul în care, aceasta nu va mai avea nevoie de ajutor ? Atenția va cădea pe rezolvarea situațiilor, indiferent dacă aceasta poate fi sau nu soluționată de către un membru din echipă și va duce la încetinirea procesului de creștere.

Totuși, ce înseamnă a fi un servant leader? Sunt atâtea definiții, abordări și perspective, însă la baza tuturor discuțiilor, acest tip de lider se va axa pe creșterea echipei și pe bunăstarea acesteia. Spre deosebire de liderul tradițional, care implică pe alocuri exercitarea puterii de la vârful ierarhiei spre subalterni, servant leaderul coboară pe linia orizontală, reușind să "împartă" acea putere (deseori informală) cu membrii din echipă. Mai mult decât atât, acordă prioritate necesităților membrilor din echipă și îi ajută să se dezvolte din punct de vedere profesional, în așa fel încât să atingă cel mai înalt nivel de performanță, într-o perioadă cât mai scurtă de timp. Echipa care se află la maturitate are următoarele caracteristici:

  1. Membrii echipei colaborează activ și se organizează autonom, pentru o mai bună funcționare fără să țină cont de rolul avut în echipă sau de titlul deținut în contractul de muncă.

  2. Membrii echipei pot lua decizii referitoare la modul de lucru, la implementarea și livrarea produsului final, în concordanță cu cerințele primite de la Sponsor/Product Owner, altfel zis - client.

  3. Membrii echipei sunt convinși de faptul că pot rezolva, ca echipă, orice problemă.

  4. Fiecare membru este dedicat succesului comun, pe lângă succesul propriu.

  5. Colaborarea membrilor se bazează pe încredere, deschidere și nu pe frică sau furie.

  6. Membrii echipei sunt într-un continuu dezacord constructiv.

Acestea au o importanță decisivă, atunci când servant leaderul alege sau nu, să rezolve impedimentul în locul unui membru din echipă. Un scurt exercițiu de gândire : dacă acest lider va ajuta de fiecare dată un membru, fără să îi arate modalitatea de soluționare a problemei, cel ajutat va fi oare interesat să găsească soluții data viitoare pentru a nu mai apela la ajutor? Mici șanse, iar lipsa acestei deschideri de a încerca să rezolve o situație care împiedică activitatea principală, va duce la scăderea colaborării în echipă, la un grad scăzut de autonomie, la lipsa angajamentului față de binele și succesul echipei. Prin urmare, procesul de maturizare al echipei va fi unul anevoios și deloc productiv.

Responsabilitățile majore pe care le are un servant leader în interacțiune cu echipa pot fi sintetizate în rândurile de mai jos :

  1. Protejează echipa de întreruperi, devieri, cereri care vin din partea altor echipe, persoane și nu au de a face cu proiectul pe care se lucrează. Cu siguranță există și excepții sau situații critice. Dar în cazul cererilor venite din exterior (și aici se înțelege exteriorul echipei, care poate fi o altă echipă, clientul sau alte departamente din organizație), liderul are responsabilitatea de a fi activ în trierea cererilor și a se asigura că, echipa își menține concentrarea pe livrarea scopului iterației respective. Importanța acestei responsabilități este vitală pentru performanța pe care o va demonstra echipa și un input util pentru estimările ulterioare.

  2. Înlăturarea impedimentelor apărute pe parcursul iterației și care ar cauza întârzieri sau pierderi. Aici sunt incluse ședințele care nu au legătură cu proiectul, activități administrative și chiar posibilitatea de a face aceeași activitate în două moduri diferite (cum ar fi, înregistrarea activităților într-un tool și în același timp, actualizarea tablei Kanban). Un servant leader trebuie să fie proactiv, problemele ridicate de către echipă în timpul stand-up-ului să fie soluționate de dorit, în aceeași zi. Aici, mare atenție - nu toate situațiile vor fi rezolvate de către lider, chiar și dacă acesta este capabil. Pregătirea membrilor din echipă în sensul soluționării de probleme cât mai variate, va contribui la creșterea echipei și la nivelul de productivitate.

  3. Servant leaderul are responsabilitatea de a (re)comunica echipei viziunea și scopul proiectului. Importanța acestei activități stă la baza atât a succesului echipei cât și a livrării proiectului în parametrii celor trei criterii: timp, scop, buget. Motivul pentru care se pune atât de mult accent pe comunicare este faptul că, dacă viziunea proiectului este înțeleasă atât de fiecare membru din echipă cât și de către stakeholderi, toți vor trage în aceeași direcție, iar obiectivele vor fi atinse cu mai multă ușurință. Așadar, în acest context, liderul va căuta oportunități și modalități de a recomunica viziunea proiectului sau de a o ilustra în diferite feluri ca să fie întipărită în memoria fiecărui membru.

  4. "Carry food and water" - această responsabilitate ține de necesitatea de a oferi echipei resursele necesare pentru livrarea produsului în timp și parametri stabiliți de la început. Resursele pot fi atât de natura materială (aplicații, laptop, accese) cât și motivațională (recompense, celebrarea "inter-victoriilor", încurajare). Prima categorie de resurse va fi relativ ușor de achiziționat, pe când cea de a doua, necesită o pregătire mai intensă din partea liderului. Acesta este pus în poziția să descopere motivele atât personale cât și profesionale care provoacă fiecare individ din echipă să fie activ, entuziast în vederea atingerii obiectivelor proiectului. Altfel spus, liderul se va asigura că există câte o strategie de dezvoltare pentru fiecare individ, în așa fel încât să ajungă la un punct în care acesta se va concentra pe succesul echipei în detrimentul succesului propriu.

Cum afirmam mai sus, este o linie fină între a fi un servant leader eficient și unul hiper-protectiv. De multe ori, la comunitățile de Agile Coach sau Scrum Masteri, se discută subiecte despre creșterea echipelor la un nivel mai înalt, impedimentele ce le întâlnesc aceștia în acest proces dar totodată se omit detalii fine ce țin de modul de lucru, abordările pe alocuri prea protective. Cu siguranță, nu exclud necesitatea și importanța ca un lider să fie protectiv pentru ca munca echipei să nu fie compromisă, dar în același timp va încuraja (fără milă) echipa să se autogestioneze și să dețină un grad înalt de autonomie cu privire la modul de implementare și organizare.

Din perspectiva mea, un aspect important de care ar trebui să țină cont un lider servant ține de activitatea de "nurturing" (susținere/educare/creștere/dezvoltare). Deși acele caracteristici specifice unei echipe mature sunt foarte clare și relativ ușor de atins (în teorie), motivarea fiecărui membru din echipă să își dorească să contribuie la creșterea acesteia, este asemenea unui teritoriu minat. Explicația se regăsește în afirmația: deși nu există "eu" în "echipă", echipa totuși, este formată din indivizi cu interese personale, așteptări și necesități specifice. O modalitate de a reuși să motivezi fiecare individ în așa fel încât să își dorească să atingă, împreună cu ceilalți membri din echipă, obiectivele proiectului ar fi: provoacă echipa să definească din punctul ei de vedere ce înseamnă a lucra într-o echipă matură. Întreabă-i care sunt beneficiile și nu în ultimul rând, care ar fi modalitățile prin care se poate ajunge la o echipă matură și a o menține pe acea poziție.

Odată ce echipa ajunge la un nivel de maturitate, dispar mai multe situații în care servant leaderul ar trebui să se implice. De ce? Simplu, echipa devine autonomă, un singur întreg și sinergia dintre membrii afectează în mod pozitiv modul de lucru și livrarea obiectivelor. Așadar, acest tip de lider, pe lângă implicarea lui în soluționarea anumitor impedimente, ar trebui să se concentreze intens pe scoaterea în evidență a punctelor forte ale echipei și a le transforma în temelia viitoarei echipe mature. Colaborarea intensă cu membrii din echipă și asigurarea faptului că necesitățile individuale sunt orientate către obiectivele proiectului, înseamnă pe termen lung o eficacitate în managementul impedimentelor, care generează timp bonus alocat implementării proiectului.

LANSAREA NUMĂRULUI 87

Prezentări articole și
Panel: Project management

Joi, 19 Septembrie, ora 18:00
Hugo (The Office), Cluj-Napoca

Înregistrează-te

Facebook Meetup

Conferință

Sponsori

  • ntt data
  • 3PillarGlobal
  • Betfair
  • Telenav
  • Accenture
  • Siemens
  • Bosch
  • FlowTraders
  • MHP
  • Connatix
  • UIPatj
  • MetroSystems
  • Globant
  • Colors in projects

Valeria Chiriac a mai scris