Preocuparea în ceea ce privește studiul dinamicii și al performanțelor echipelor este una constantă și de lungă durată. Interesant este faptul că cele mai relevante teorii din acest domeniu rămân în continuare unele dezvoltate în urmă cu mai bine de 50 de ani. Modelul lui Tuckman de evoluție a unei echipe este unul dintre aceste modele și, pentru mulți dintre noi, a avut efectul unei revelații atunci când l-am descoperit. Cu toate acestea, ne punem pe bună dreptate întrebarea dacă toate celelalte modificări ce au survenit stilului de lucru în ultimele decenii (de la echipe virtuale, distribuite până la aplicarea unui orar flexibil și munca de acasă) nu au influențat cu nimic relevanța acestei teorii.
În 1965 Bruce Tuckman descria cele patru etape prin care trece un grup de oameni pentru a deveni o echipă eficientă: Formare, Conflict (Răbufnire), Normare și Funcționare (Performare) (Tuckman, 1965) . Ulterior, 12 ani mai târziu, modelul a fost completat cu a cincea etapă, și anume aceea de Destrămare. Nu voi intra în detalii pentru a descrie caracteristicile fiecăreia dintre aceste etape, deoarece sunt articole care fac acest lucru foarte bine - de exemplu (Parvu, 2013).
Doresc să mă opresc doar asupra faptului că etapa de Performare este considerată aceea în care productivitatea și eficiența echipei sunt maxime și că părăsirea acestei etape se realizează în general prin modificări ale componenței echipei. Orice veniri sau plecări trimit din nou echipa în etape de Formare și depinde de maturitatea membrilor, în general, și a liderului, în special, ca echipa să treacă printr-o tranziție rapidă prin etapele de Conflict și Normare în eventuala sa revenire în etapa de Performare.
Recent însă s-a arătat că productivitatea unei echipe poate fi afectată și de lipsa oricărei modificări la nivel structural, lipsă care pe termen lung poate să conducă la mediocritate.
Heidi Helfand susține (Helfand, 2018) adăugarea unei noi etape în modelul lui Tuckman, și anume Stagnarea. Stagnarea este etapa în care echipa este într-o stare de auto-suficiență, nu mai identifică modalități prin care ar putea crește, considerând în același timp că se află într-un punct ideal al existenței sale. Iar acest lucru se întâmplă și datorită faptului că stabilitate și predictibilitatea sunt privite ca scopuri în sine. Stabilitatea și predictibilitatea, ce presupun în ultimă instanță control, sunt foarte greu de atins și de aceea odată atinse efortul se concentrează în special pe întreținere.
Există un consens general, indiferent de abordarea de management, în ceea ce privește atingerea stabilității. În (**, 2018) se discută de exemplu despre importanța menținerii unei echipe stabile și a evitării implicării oamenilor în mai multe echipe de proiect ori de câte ori este posibil, deoarece "echipele stabile tind să își cunoască propria capacitate iar businessul se poate baza pe o anumită predictibilitate". Desigur, acest lucru rămâne valabil într-o multitudine de contexte. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că în anumite situații, în care nivelul de dinamicitate este ridicat, această abordare devine un anti-pattern*.
Într-un studiu realizat în urmă cu cinci ani de către Human Dynamics Laboratory din MIT se arată că cei mai buni predictori ai performanțelor unei echipe sunt energia, angajamentul și explorarea. Studiul se bazează pe informațiile colectate de mai multe dispozitive speciale purtate o perioadă de timp de membrii mai multor echipe. Aceste dispozitive (Figura 1) sunt capabile să detecteze și să stocheze într-o bază de date informații legate de frecvența, durată, intensitatea și tipul de interacțiuni interumane pentru fiecare dintre persoanele care le poartă.
Figura 1. Dispozitiv sociometric pentru determinarea frecvenței,
duratei și poziției interacțiunilor interumane (Bernstein, 2016)
Un element important este acela că dispozitivul nu reține nici un fel de amănunte legate de conținutul comunicării/interacțiunii. În principiu, acesta detectează aceleași informații pe care le-ar putea culege un observator uman atent care privește desfășurarea unei ședințe sau a unei sesiuni de lucru printr-un perete de sticlă. Nu aude efectiv conversația, însă poate identifica anumite tonuri, o oarecare energie a celor care comunică, dacă această comunicare se realizează prin contact vizual direct etc. .
Toate aceste informații sunt utilizate apoi pentru a se determina anumite șabloane urmate de indivizii echipelor și apoi pentru a caracteriza întreaga echipă prin prisma următoarelor trei elemente:
Energia - modul în care membrii echipei contribuie în cadrul acesteia. În Figura 2 energia este reprezentată prin cercuri galbene și un cerc mai mare denotă un nivel de energie informală mai mare, degajată de o anumită persoană în echipă, în timp ce un cerc mic sugerează o contribuție redusă.
Angajamentul - reprezintă modul în care membrii echipei comunică între ei. Tot în figura doi vedem două persoane conectate printr-o bandă verde, mai lată sau mai îngustă proporțional cu timpul alocat comunicării între ele.
Figura 2. Energia și angajamentul membrilor unei echipe slab performante (stânga) în comparație cu o echipă performantă (dreapta) (Pentland, 2012)
Human Dynamics Laboratory din MIT este unul elaborat și cu multe concluzii interesante. Printre altele, comparând valorile celor trei elemente caracteristice mai multor echipe se poate prezice cu o acuratețe foarte bună care dintre aceste echipe este mai performantă și își va atinge obiectivele mai repede/ușor. Pentru subiectul articolului curent, este însă foarte important faptul că unul dintre cei mai importanți trei factori de succes ai unei echipe se regăsește explorarea. Prin urmare, o echipă este mai performantă și datorită faptului că interacționează cu alte echipe din jurul ei. Autorii studiului dau și două exemple prin care modificarea orei de luare a prânzului într-o companie sau modificarea lungimii meselor de prânz în alta au condus într-un timp foarte scurt la creșterea performanțelor echipelor, datorită creșterii nivelului de explorare.
Figura 3. Explorarea (Pentland, 2012)
Încurajarea explorării este și motivul pentru care în ultima vreme s-au avut în vedere modalități de stimularea interacțiunii formale sau informale între persoane din echipe diferite. Reteaming se referă la schimbarea structurii unei echipe, prin transferul temporar sau definitiv al uneia sau mai multor persoane în sau din echipă. Desigur, în special în contextul industriei IT, ne confruntăm destul de des cu acest fenomen și nu pare să fi nevoie să îl încurajăm. Pe de altă parte însă, este important să înțelegem cum am putea deveni mai eficienți în abordarea sa și cum am putea profita mai mult de aspectele sale pozitive.
În același timp, reteaming nu înseamnă că nu trebuie să depunem în continuare efort pentru a menține oamenii în companie/organizație. De asemenea, reteaming nu este un scop în sine, prin urmare, nu trebuie să cădem în greșeala de a căuta modalități cât mai rapide și frecvente de reteaming. Reprezintă pur și simplu o alternativă utilă pentru situațiile când echipele ating acea stare de stagnare de care vorbeam la începutul articolului.
În (Helfand, 2018) Heidi Helfand identifică 14 modalități prin care se face reteaming, acestea fiind grupate în trei categorii în funcție de motivele care le-au determinat: businessul, provocările tehnice sau nevoile oamenilor. Printre modificările generate de business sunt incluse: adăugarea unei noi persoane în echipă, reorganizarea unei echipe în sub-echipe, alăturarea mai multor echipe unui grup mai mare (eventual având un scop sau interese comune), izolarea temporară a unor echipe formate din membrii ai unor echipe actuale pentru a rezolva anumite nevoi punctuale (de exemplu, estimări în faza de pre-sales). Dintre modificările generate de provocările tehnice fac parte formarea de grupuri temporare cu mai multe persoane pentru rezolvarea anumitor provocări (probleme de performanță, dezvoltarea unui modul complex, pornirea unui nou produs). În general, aceste grupuri se vor destrăma odată ce și-au atins ținta, revenind în echipele din care făceau parte inițial.
Ca urmare a unor nevoi individuale avem transferul de persoane în echipe noi pentru evitarea plafonării sau accelerarea creșterii pe plan profesional, organizarea FedEx Days (Lanen, 2012), rotații între echipe planificate cu o anumită frecvență, etc. .
Lista cu siguranță poate continua și în viitor vor mai fi adăugate și alte practici ce încurajează explorarea și ieșirea din stagnare.
La începutul anilor '70 a fost larg dezbătut fenomenul de "gândire colectivă" - groupthink (Janis, 1972). Acest fenomen denumește situația prin care toți care aparțin unui grup încep să gândească la fel, fără ca nici un membru al grupului să contrazică pe nimeni dispărând astfel complet pozițiile critice. Gândirea colectivă poate conduce însă la decizii catastrofale. Așa cum se arată în (Janis, 1972) acest fenomen apare deseori atunci când oamenii își pun încrederea totală într-un lider talentat și carismatic și ignoră sau tratează cu superficialitate diverse semnale venite din exterior. Este interesant cum aceste rezultate nu au afectat etapele formării unei echipe dezvoltate de Tuckman în aproximativ aceeași perioadă. Astăzi însă, contextul dinamic în care multe dintre echipe își desfășoară activitatea scoate la iveală într-un mod abrupt etapa de Stagnare ce conduce pe termen lung la mediocritate.
Ieșirea din această etapă se poate face în primul rând prin reteaming, termen relativ tânăr definit de Heidi Helfand și care cu siguranță va crește în relevanță în perioada următoare.
**. (2018). Scrum PLoP Stable Teams Pattern.* Retrieved from
Bernstein, E. (2016, June). The Real Reason Open Offices Bother Us So Much. (L. Stringer, Interviewer)
Dweck, C. S. (2006). Mindset. Random House.
Helfand, H. S. (2018). Dynamic Reteaming - The Art and Wisdom of Changing Teams.
Parvu, A. (2013). Managementul Echipelor. Today Software Magazine, 8.
Pentland, A. (2012, April). The New Science of Building New Teams. Harvard Business Review.
de Paul Cioanca
de Ovidiu Mățan
