Ne confruntăm cu diferite temeri și anxietăți indiferent cât de mult am înaintat în ierarhiile carierei. Într-un mod inevitabil, acestea ne influențează deciziile. Ce facem când teama de eșec este mai mare decât bucuria posibilului succes? Cum gestionăm ca project manager (PM) greșelile echipei, dar mai ales cum tolerăm propriile noastre greșeli?
Când eram copii aveam cu toții o sete nebănuită de cunoaștere. Voiam să descoperim totul, să știm totul și mai ales nu știam ce este frica. Încetul cu încetul pe măsura ce aveam să ne julim genunchii căzând la fotbal, să ne zgâriem prin buruieni în timp ce ne jucam de-a v-ați-ascunselea sau cei mai năzdravani și ghinioniști dintre copii aveau să-și rupă mâna sau piciorul la diferite sporturi (patinaj, ski etc.) aveam să învățam că în realitate se ascund multe pericole. Astfel, pe măsură ce am devenit oameni mari am reușit să ne dezvoltăm un mecanism defensiv extrem de eficient: frica. Conform Dex-ului, sensul de bază al acestui cuvânt este definit ca o stare de adâncă neliniște și de tulburare, provocată de un pericol real sau imaginar. Un exemplu de stare de adânca neliniște și tulburare provocată de un pericol real poate fi declanșat de gândul că într-o drumeție prin savana africană întâlnim un leu. Indiferent dacă leul este înfometat sau nu, o să putem simți pericolul în vârfurile degetelor, în tremurul palmelor și în fiorii reci care se plimbă pe șira spinării.
În viața profesională lucrurile nu stau cu mult mai diferit. Pe măsură ce înaintăm în carieră, dobândim noi competențe și cunoștințe, dar în același timp ne alimentăm într-un mod involuntar bagajul de frici și anxietăți. Fricile de regulă se alimentează din greșeli și din consecințele acestora. Din greșeli cum ar fi: un check-in al un unui cod testat în grabă, iar buildul "crapă", sau de exemplu că nu am reușit să livrăm un produs/documentație la timp din cauză că am estimat taskul greșit... Exemplele pot continua aici fără întrerupere. Într-un mod paradoxal, toate aceste greșeli pot avea un efect advers negativ. Și anume să ne fie frică să mai experimentăm lucruri noi. În aceste momente critice PM-ul echipei are un rol crucial. El trebuie să observe și să identifice în mod corect aceste situații, ca apoi să încurajeze membrul echipei/echipa să treacă mai departe peste propriile greșeli. Căci "numai cine nu muncește, nu greșește."
El trebuie să recunoască diferitele situații și să aplice măsurile necesare, astfel încât colegul/membrul echipei să poată trece mai departe și să evolueze/performeze la adevăratul lui potențial.
Un model initulat Situational Leadership a fost descris în literatura de specialitate în 1967 de Paul Hersey și Ken Blanchard.
Pe scurt modelul surprinde patru niveluri de maturitate M1: Enthusiastic Beginner, M2: Disillusioned Learner, M3: Capable but Cautious Contributor, M4: Self-Reliant Achiever pe care se mapeză patru stiluri de conducere: S1: Directing, S2: Coaching, S3: Supporting, S4: Delegating.
Pe marginea acestui model s-a scris mult, s-a discutat mult și s-a cercetat și mai mult. Așadar, nu voi intra în detalii. Voi muta în schimb atenția asupra faptului că prin cele patru niveluri de maturitate traversăm invariabil de fiecare dată când preluăm taskuri mai complexe și responsabilități mai mari decât cele pe care le-am avut anterior.
Îmi aduc aminte când am preluat un proiect uriaș împreună cu o echipă de aproximativ de 20 de oameni, distribuită în trei orașe și două țări(Germania și România). Volumul de lucru era de peste 1000 de man days. Aveam deja experiență de aproape trei ani în managementul proiectelor, dar nici un proiect de până atunci nu se ridica la standardele respective. Și ce făcea ca întreaga experiență să fie și mai spectaculoasă, era faptul că mă aflam printre rarele cazuri în care conducerea proiectului se afla în Cluj și nu într-un oraș din afara țarii. Eu eram responsabil pentru eșecul sau succesul întregului proiect. Entuziasmul îmi era la cote maxime. Deși proiectul era complex, clientul era dificil, echipa era eterogenă și încă în stadiul de forming, parcă nimic nu îmi putea opri entuziasmul și dorința de avea succes. Eram convins că acum voi reuși să fac lucrurile "așa cum trebuie" și că nimic nu mă va putea opri. Mă aflam clar în Maturity Level 1: Enthusiastic Beginner. Când preluăm responsabilitatea mai multor proiecte micuțe și a unui proiect uriaș lucrurile încep să se complice. Cunoștințele și experiențele pe care le-am dobândit s-ar putea să nu se potrivească întocmai cu dimensiunea și complexitatea noilor provocări. Printre multele capcane care ne pândesc ca PM într-o asemenea situație, este să vrem să fim în control asupra celui mai mic detaliu. Vrem să fim informați sau de multe ori chiar să luăm anumite decizii de detaliu. Tentația este mare și poate duce foarte ușor la suprasolicitare.
Ca să ne facem o imagine corectă cum ar trebui să reacționeze PM-ul ne putem gândi la un free diver. El trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra proiectului, să știe să aleagă momentele potrivite când trebuie să se scufunde în detaliu, ca apoi să iasă la suprafață înainte de a rămâne fără oxigen. Prin acest proces de inițiere am trecut și eu. Teama de a nu-i lăsa pe alții să facă greșeli a avut ca efect o suprasolicitare și o serie de greșeli făcute pe fondul oboselii. Nimănui nu-i plac greșelile. Cu atât mai mult când anumite greșeli pot avea efect și asupra echipei. Ca PM, deciziile pe care luăm pentru proiect afectează în mod direct și echipa. Deciziile cu consecințe negative asupra echipei se întorc cu un efect dublu asupra PM-ului. În astfel de momente, se nasc fricile și anxietățile. În mintea mea, aveau loc cele mai apocaliptice situații: că totul este un eșec, că o să pierdem clientul, că nu vom mai avea de lucru, că toți colegii mă vor privi ca pe un looser. În acest moment mă aflam în Maturlity Level 2: Disillusioned Learner. Cu ajutorul mentorului meu (șeful meu direct), am reușit să depășesc aceste provocări și să duc mai departe proiectul. Am înțeles că de fapt, în realitate am fost lăsat să greșesc. Am înțeles că prin greșeli creștem și devenim mai buni. Mai ales am înțeles cât de important este să lași echipa să facă greșeli. Încetul cu încetul, am început să mă eliberez de teama greșelilor, am început cu o oarecare reținere să încurajez echipa să ia propriile decizii și să-și asume cu adevărat consecințele lor. Eram încă reticent, dar vedeam că funcționează. Acum mă aflam în Maturity Level 3: Capable but Cautious Contributor.
Povestea mea are un final fericit. Scenariile sumbre din imaginația mea nu au fost transpuse în realitate. Proiectul a ajuns cu succes în producție. Dacă stau și privesc retroactiv conștientizez faptul că nimic nu era atât de tragic și de dramatic precum imaginația mea bogată îmi prezenta faptele la momentul respectiv. După ce proiectul s-a încheiat, iar altele noi au urmat să vină, am reușit fără teamă să încurajez echipa să experimenteze lucruri noi, să greșească, să adune experiență și să învețe.
Acum eram cu adevărat un PM în Maturity Level 4: Self-Reliant Achiever.
Am ales să prezint cele patru niveluri de maturitate din propria perspectivă, deoarece un PM trebuie să știe să se cunoască pe sine, tocmai pentru a putea identifica corect nivelul de maturitate al echipei.
În opinia mea cele patru niveluri de maturitate, pe care le traversăm de atâtea ori, atât în viața profesională cât și în viața privată, ne ajută să înțelegem că este normal să avem temeri, este normal să ne fie frică de greșeli, este normal să greșim. Dacă ne conștientizăm temerile, vom înțelege că fiecare eroare ne aduce un pas mai aproape de succes.
de Paul Cioanca
de Ovidiu Mățan
