Ce este un stereotip? Stereotipul este un concept care expune o limită asupra realității. Stereotipia este reprezentată ca fiind o paradigmă negativă, deseori existentă pe fondul unor decizii luate pe termen scurt fără a avea o viziune largă de viitor.
Corporațiile, în general cele care activează în domeniul IT, au procese bine definite, ca urmare a multor ani de analiză și testare a diverselor tehnici. Procesele în cadrul unei afaceri sunt de regulă împărțite în trei categorii: procese primare, de suport și de manageriale.
Implicarea directă a clienților în proces este cel mai important aspect pentru a garanta continuitatea. Procesele primare se compun din: marketing, vânzări, achiziții și producție, reprezentând nucleul principal al așa zisului VC ("Value Chain" - o suită de activități realizate de firmă pentru a livra un produs sau serviciu de calitate).
Procesele de suport sunt procese care ajută, susțin activitățile principale, operațiunile și angajații. Principalele procese sunt managementul calității, securitatea informațiilor, planificarea taskurilor. (ex.: acțiuni preventive, acțiuni corectoare, audit intern, etc.)
Procesele de management îndeplinesc un ansamblu de intervenții prin intermediul cărora un manager ia decizii de predictibilitate, coordonează, organizează și controlează diferite activități ale angajaților pentru a realiza obiectivele unei unități economice. Urmând aceste procese, iau naștere bine-cunoscutele etape ce au ca rol atingerea unor țeluri ale acelui business:
Stabilirea obiectivelor vizează în particular angajatul și evoluția lui pe o perioadă de timp convenită bilateral. Aceste obiective au ca scop îndeplinirea obiectivelor proiect precum și dezvoltarea personală - soft skills și abilități tehnice.
Prognoza și planificarea se referă la prevederea și prevenirea diferitor activități prin analiză diverșilor factori (tendințe, bugete, obiective, politici, etc.). În businessul de dezvoltare software, aceste măsuri duc la apariția așa numitelor "Proof of concepts" prin intermediul căruia un individ sau o echipă pot dezvolta funcționalități cu ajutorul tehnologiilor de tip "cutting-edge".
Organizarea
Comunicarea
HR
Decizia este direct proporțională cu doza de complexitate a mediului. Cu cât organizația este mai dinamică, cu atât deciziile se iau mai greu.
Fig. 1. Trend organizațional general
Companiile de IT, cu experiență reușesc prin aceste procese să eficientizeze modul de lucru și să mărească productivitatea, dar totodată limitează rolul decizional al angajatului. Stabilirea unui set de reguli și trasarea anumitor obiective individuale în funcție de capacitatea angajatului, reprezintă prevenția evenimentelor de risc pentru Business, precum nelivrarea în timp a produsului, costuri ridicate pentru dezvoltarea unui soft sau conflicte în interiorul echipelor pe fondul unei comunicări precare între indivizi. Managementul riscului e menit să reducă riscul la care se expune o companie.
Rolul angajatului în deciziile de management al unui produs, în special al unui produs software, trebuie să aibă o pondere egală în ierarhia managerială. Dacă Scrum și Kanban reușesc implicarea clientului cât și a membrilor echipei în estimarea, implementarea, testarea și livrarea unui produs (ciclu de viață complet al dezvoltării unui soft), companiile ar trebui și ele să urmeze aceste concept la nivel macro. Deși managementul riscului, prevede limitarea acțiunilor de risc pentru o productivitate mai mare, deseori se întâmplă să aibă costuri prea mari pentru o calitate nejustificată. O afirmație falsă, dar totodată valabilă în deciziile de management.
Când trendul pieței este outsourcingul, Managementul de risc este de cele mai multe ori de neluat în seamă pentru că se pleacă de la premisa că firma contractoare deține toate studiile de fezabilitate, procesele de management implementate. Deci își asumă toate riscurile ce le impune dezvoltarea unui produs. "Outsourcingul" se tarifează de regulă la oră, deci orice oră neproductivă nu aduce profit firmei subcontractate. Din această afirmație putem trage concluzia că managementul de risc echivalează cu ore neproductive, ore neplătite. Fals! Un management de risc realizat eficient include dezvoltarea de prototipuri cu rolul de a anticipa diferite directive, de a preconiza probleme legate de performanță sau design ineficient. Un manager nontehnic nu poate înțelege necesitatea unor astfel de costuri "nejustificate" în concepția lui, pentru că din perspecitva lui, productivitate înseamnă livrarea continuă, la o calitate îndoielnică.
Am menționat mai devreme faptul că angajații trebuie incluși în deciziile de management. Prin experiența dezvoltatorilor de soft, a testerilor și în general a oamenilor tehnici implicați în procesele de dezvoltare, o anticipare a diferitelor evenimente este ușor de realizat în special prin acțiuni "neproductive". (De ce le numim neproductive? Pentru că deseori nu sunt plătite de clienți). Dacă facem referire doar la produs, se pot realiza diferite procese pentru a garanta calitatea. Acțiunile rezultate se rezumă la traininguri de specialitate pentru a îmbunătăți competențele tehnice, dezvoltare de prototipuri cu tehnologii, "frameworkuri" noi precum și acțiuni de recreare pentru a spori productivitatea. Deși la o prima vedere acestea nu sunt corelate, în timp devin vitale în ciclul de viață al unui produs ce se va dori a fi și menținut. Ca exemplu concret, dacă se pornește dezvoltarea cu decizii arhitecturale greșite, schimbarea acesteia în timp ce se află în producție, fără un set de predicții efectuat, se va realiza cu niște costuri exponențial mai mari decât dacă s-ar fi optat pentru acțiuni de prevenire a riscului încă din stadiul de planificare.
Fig 2. "Cost of change curve"
Companiile ar trebui să aibă o arie vizuală mai mare și să nu fie orientate doar pe produse și client ci și pe dezvoltarea colaterală a angajaților, independent de activitățile prestate pe proiecte. Productivitatea este o noțiune ce nu poate fi standardizată, indiferent de eforturile manageriale. Productivitatea nu trebuie privită ca un scop ci ca o rezultantă a unor procese noi adoptate de companii, marcate de stilul și complexitatea fiecărui Business. Procesele noi, nestandardizate ar trebui definite în dezbatere cu echipele care au stiluri și moduri de lucru diferite. Creând oportunitatea unui om de a se afirma, fie și într-o adunare generală în cadrul unei echipe, încrederea de sine a acelui individ va crește, având un impact pozitiv asupra productivității. Toate procesele noi ce au ca scop îmbunătățirea unui mod de lucru, trebuie măsurate, implementate și testate de către angajați și manageri cu acord bilateral, parametrizate modulele ce pot fi extrase din fiecare proces pentru a putea compara evoluția în timp a diverșilor factori.
Un stereotip poate fi definit ca un obiect "imutabil". Cu alte cuvinte, un stereotip nu poate fi schimbat ci doar înlocuit cu un alt stereotip. Acest concept provine din programare funcțională și descrie comportamentul unor tipuri de obiecte cărora nu le pot fi schimbate starea după crearea acestora. Există indivizi ce se remarcă nu doar prin implicarea la nivel de echipă ci și prin dorința lor de schimbare și introducere de noi concepte. Ce cadru poate să le creeze o companie acestora, pentru a le satisface nevoia de schimbare? În primul rând, compania trebuie să înțeleagă această nevoie de schimbare într-o era digitală ce se află într-o continuă dezvoltare. Survenirea monotoniei este deseori întâlnită la oameni care sunt într-o continuă dezvoltare, având ca scop evoluția personală. Monotonia le poate afecta productivitatea și poate induce non-interesul ireversibil în ceea ce privește deciziile de management ale unei companii. În cele mai multe dintre cazuri, comunicarea este cheia rezolvării acestor probleme. Prin discuție se pot afla anumite conflicte fie ele interioare sau la nivel de indivizi. În urma discuțiilor avute și a identificării unei probleme, compania este datoare să genereze o soluție concretă. Soluțiile pot fi diverse, de la traininguri de soft-skills până la achiziția de componente hardware, pentru a satisface un hobby individual. Soluțiile adoptate de către companie nu se rezumă la nivel individual și va reflecta un exemplu de susținere pentru restul angajaților. Această strategie oferă și o notă bună de imagine în afara companiei, prezentându-se ca o companie cu potențial ce nu își tratează angajații ca pe o resursă.
În Business există standarde pentru toate procesele, care s-au dovedit a fi eficiente în majoritatea situațiilor. Există însă cazuri de Business complex și oameni diverși care nu se regăsesc în anumite stereotipuri, iar în acest caz, nevoia de adaptare a proceselor sau maparea unora noi este necesară.
Implicarea angajaților în decizii manageriale este un trend tot mai adoptat de companiile de profil, dorindu-se astfel o diminuare a tuturor riscurilor în ceea ce privește dezvoltarea unui produs. Identitatea oamenilor nu trebuie pierdută prin simplu fapt că sunt angajați. Într-un business inteligent, un om nu este văzut ca o resursă, ci ca un "added-value" adus unui produs, o marcă înregistrată, care dacă este pierdută, calitatea produsului nu mai este aceeași. Acest concept ar trebui îmbrățișat de cât mai multe companii, dacă își doresc supraviețuirea pe piață de IT prin livrarea produselor de calitate.
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
