Percepția majorității vizavi de procesul de intervievare, de actul interviului în sine, identifică o scenă în care rolurile sunt, aparent, clar definite. Intervievatorul și intervievatul se poziționează într-o manieră similară studentului și profesorului examinator, formând un cadru academic clasic.
În accepțiunea modernă, în schimb, cele două roluri sunt biunivoce. Pe durata unui interviu, ambele părți jucând atât rolul de intervievator, cât și de intervievat.
Impresia majorității companiilor legată de faptul că interviul este un proces univalent este falsă. Un candidat cu un spirit de observație bine antrenat va folosi acest prilej de a remarca trăsăturile caracteristice ale culturii companiei. În alte cuvinte, un interviu reflectă, în multe situații, profilul de bază al companiei.
Josh Bersin, un analist în domeniul resurselor umane, subliniază importanța culturii corporatiste afirmând că aceasta a devenit “the hottest topic in business today”. Marile companii de software s-au aliniat acestui trend transformându-se dintr-un angajator capabil să îți ofere un loc de muncă, într-un mediu cu particularități specifice.
Trăsăturile unui mediu de lucru competitiv se axează pe formarea unui cadru polivalent în care evoluția profesională, dezvoltarea personalității sunt componente esențiale.
Cultura corporatistă este un termen care începe să ocupe tot mai mult titlurile importantelor publicații, cu toate acestea este un termen vag. Unii îl definesc ca “what happens when nobody is looking.”
În realitate, fenomenul este mult mai complex. Cultura este caracterizată printr-un set de trăsături comportamentale, valori, artefacte, sisteme de recompensare, ritualuri care contribuie la profilul companiei. În alte cuvinte, cultura unei companii se poate “simți” atunci când vizitezi sediul uneia pentru că este impregnat în comportamentul angajaților, în entuziasmul lor, în spațiul de lucru în sine.
Specialiștii afirmă că există o strânsă legătură între cultura unei companii și nivelul de implicare al angajaților, fiind un factor predeterminant. În aparență, cultura și climatul par să aibă o definiție comună, în schimb cultura este rezultanta unui proces îndelungat de construcție, în timp ce climatul este o componentă ușor de schimbat.
O cultură clar exprimată de membrii companiei este ușor de observat și reprezintă un vehicol excelent de transmitere a setului de valori. În acest fel, angajații se pot simți confortabil.
Odată cu dezvoltarea unei companii, cultura poate să se schimbe. IBM a parcurs un traseu complex traversând o paletă largă de modificări culturale de-a lungul anilor. În anii ’80 ,IBM a fost un pionier la nivel tehnologic, dar treptat cultura ei s-a modificat într-una de organizație profilată pe consultanță. În present, parcurge un traseu invers, spre originile ei.
Uneori achiziția altor companii poate dăuna propriei culturi. Spre exemplu, HP după ce a achiziționat Compaq, o cultură orientată spre calitate, a fost combinată cu o cultură a producției low-cost, generând o provocare remarcabilă la nivel istoric.
Atunci când discutăm de cultura corporatistă vom întâlni câteva tipare comune, bine definite de-a lungul anilor. O prima categorie ar fi acea a unei organizații compacte denumită uneori și organizație de tip clan. Această categorie este reprezentată de câteva caracteristici cum ar fi convergență valorică, comunicare bine calibrată, spațiu personal bine definit, mentoring. Un al doilea tip de ar fi cel de organizație adhocratică caracterizată prin dinamism, trăsături antreprenoriale, riscuri asumate la nivel de angajat, inovații, adaptabilitate, servicii și produse cutting-edge. O a treia categorie organizatorică este de tip ierarhic, caracterizată prin structura rigidă și control, coordonare și eficiență, stabilitate, o bună structurare și organizare a timpului. O a patra categorie numită și organizație de tip market poate avea trăsături ca: orientare spre rezultate, competiție internă agresivă, orientare spre valorile clientului (client driven).
În viziunea lui Richard Branson, celebrul magnat care a creat lanțul de companii Virgin, motorul unei bune culturi corporatiste are o formulă simplă, dar extrem de eficientă : “Nu există o formulă magică pentru crearea unei culturi de succes. Să te comporți cu angajații tăi în aceeași manieră în care te aștepți ei să se comporte cu tine este cheia”. Oamenii sunt fundamentul, afirmă Richard, care contribuie la succesul unei afaceri. “Dacă îți tratezi angajații ca pe niște persoane adulte, inteligente, și le dai șansa să ia decizii mature, vei crea un mediu în care fiecare poate progresa”.
Microsoft își definește algoritmul de succes prin calitatea angajaților. “Liderii de marcă inspiră. Ei atrag persoanele talentate și cu un înalt nivel de performanță. Dar în spatele unui lider talentat vei găsi pe cineva la fel de talentat.”
Compatibilitatea cu profilul psihologic al companiei ocupă un loc tot mai important atunci când succesul organizației are ca generator un mediul social intern plăcut.
Dacă până nu demult intervievatorul folosea ca principal spectru de selectare a candidaților, capacitatea tehnică a acestora, o companie cu o cultură bine definită selectează persoane a căror pregătire de specialitate, cât și a căror profil psihologic profesional se armonizează cu valorile culturale corporatiste. Spre exemplu, dacă un candidat manifestă trăsături competitive agresive, un management al eului lacunar, nu se va potrivi într-un cadru orientat spre un mediu social armonios.
Nu de puține ori am întâlnit candidați în viziunea cărora valorile fianciare erau singurul argument de interes, toți ceilalți factori fiind lipsiți de interes. Nu vreau să diminuez importanța acestui aspect, atâta timp cât societatea se bazează pe pârghii de tip financiar. Ceea ce vreau să subliniez este faptul că viziunea unui candidat poate fi formată de mediul corporatist din care provine. Dacă nevoile de ordin social, confortul mediului de lucru, climatul profesional sunt prezente la cote minime, candidatul își poate proiecta așteptările în spațiul financiar, acesta funcționând ca un surogat pentru factorii absenți. De obicei, acești candidați sunt foarte atenți la orice poziție vacantă pe piață care poate reprezenta un factor de beneficiu salarial, tranzacționând imediat spre noile oferte.
Progresul tehnologic continuu a devenit o necesitate specifică programatorilor. Această tendința este alimentată, desigur, de rata extrem de rapidă de evoluție tehnologică. O tehnologie în vogă, în prezent, își va deprecia poziția, pe piață software, în circa 2-3 ani, astfel un programator mai puțin competitiv va risca să coboare într-o categorie inferioară. Principalul neajuns al unei astfel de stări este deprecierea profesională.
Acest mecanism determină mulți programatori să-și exprime un interes crescut față de companiile care le oferă suport pe acest segment. Chiar mai mult, un procent considerabil de programatori consideră firmele angajatoare ca pe niște trepte de evoluție profesională, astfel că procedează într-un mod similar cu selectarea cursurilor opționale de la universități, atunci când aleg să își schimbe locul de muncă. Odată ce și-au acumulat un volum de informații tehnice pe care le consideră suficiente, acest tip de angajat va căuta imediat o altă companie de la care să poată învăța altceva.
Această goană permanentă după tehnologie poate indica o capacitate slab dezvoltată de autoeducare, de studiu individual. În prezent, există nenumărate surse de informare de o calitate excepțională, astfel că evoluția tehnologică poate fi, foarte bine, asigurată de un studiu individual bine organizat.
Tiparul universitar induce un efect secundar reactiv, astfel că actualul student, viitorul angajat va aștepta de la compania angajatoare să îi asigure elementele necesare evoluției profesionale, să acționeze ca un resort academic.
Trecerea la etapa de angajat, într-o companie, ar trebui să inducă un proces de maturizare în care atitudinea reactivă să fie înlocuită cu una proactivă. Astfel, programatorul să contribuie la îmbunătățirea tehnologică personală, într-un mod constant, studiind în permanență noutățile tehnologice de ultimă oră. Investiția companiilor în perfecționarea profesională să fie un angrenaj care să îmbunătățească efortul individual și nicidecum să îl înlocuiască.
Cele două trăsături - progresul profesional și valorile financiare- sunt bine valorificate de companiile care și-au construit strategia de promovare pe piață în jurul acestor percutori. În schimb, un candidat cu o experiență mai puțin conturată în alegerea mediului optim de lucru este adesea atras de aceste motto-uri bine așezate pe frontispiciul diverselor companii, dar pierde din vedere peisajul de ansamblu.
Rolul unui motto este de a focaliza o trăsătură anume în defavoarea peisajului de ansamblu, acționând ca o pârghie emblematică. Dacă o caracteristică se adresează și satisface o nevoie a unui candidat, cadrul general de lucru s-ar putea să nu fie o soluție potrivită pentru el. Înțelegerea culturii corporatiste vine în sprijinul clarificării imaginii de ansamblu, eliminând confuzia pe care canditații o pot avea. De fapt, candidatul, imediat după terminarea procesului de onboarding, va “simți” cultura și specificul organizației.
Cheia unui interviu reușit constă în capacitatea echipei de intervievatori de a comunica clar cultura companiei și nu de a izola câteva particularități, cum ar fi ratingul tehnologic și salarial, pe care să le furnizeze pe post de surogat. În aceeași măsură, succesul interviului poate fi cuantificat și prin determinarea gradului de convergență al candidaților cu valorile corporatiste. Astfel, comunicarea peisajului cultural corporatist într-o manieră clară are o importanță vitală.
de Diana Costa
de István Nagy
