Am avut recent plăcerea de a avea între participanții la unul dintre Workshop-urile mele pe Diferenţe Culturale (Cultural Differences) un General Manager, extrem de inteligent, care susținea că nu este corect să afirmăm că oamenii aparținând aceleiași culturi au tendința de a se comporta similar între ei, și diferit față de oamenii dintr-o altă cultură. Din punctul lui de vedere, totul se reduce la personalitatea fiecăruia (Individual Personality).
M-am gândit să împărtășesc următoarea demonstrație și cu dumneavoastră.
Încercaţi următorul lucru, dacă lucraţi în Europa de Est (lucru valabil şi pentru China, America Latina şi alte regiuni care împărtăşesc această trăsătură culturală):
Repetaţi procesul de 5 ori cu diverse idei și diferite persoane.
Iată acum şi întrebarea: Care este probabilitatea ca scenariul să se repete datorită/din cauza incompatibilității personalităţilor din ședință?
Dacă încercaţi să rezolvați această problemă folosindu-vă de categoriile de personalitate, această abordare va deveni atâta de complexă, încât veţi renunţa repede la ea. Dacă totuși veţi folosi modeul 6D al lui Hofstede pe diferenţe culturale (Hofstede's 6D model for Cultural Differences) nu doar că veţi înţelege situaţia clar, dar veţi şti și ce e de făcut pentru a folosi această realitate în folosul organizaţiei dumneavoastră.
Cultura nu suprascrie personalitatea, ci o completează. Poţi angaja cele mai puternice personalităţi, dar, fără a înţelege cultura locală, nu le vei implica, nu le vei motiva şi nu le vei permite să exceleze în și pentru organizaţie.
Să luăm exemplul implementării metodologiei Agile în organizaţia dumneavoastră din România. Poate funcţiona aceasta? Da, poate funcţiona pentru că societatea românească este suficient de pragmatică pentru a fi deschisă la recomandări din exterior. Va fi această metodologie ceva natural pentru români? Va funcţiona imediat? Nu. Această metodologie va funcţiona imediat doar în echipe închegate de seniori, unde membrii au încredere unul în celălalt și au livrat mai multe proiecte împreună.
Este acest lucru valabil şi pentru echipele de juniori? Nu imediat. Faptul că România e o societate colectivistă face ca sentimentul de responsabilitate să nu fie natural, în special în cazul profesioniştilor juniori care au intrat recent pe piaţa muncii. Acesta e şi motivul pentru care munca în echipă este preferată celei individuale, astfel încât responsabilitatea să fie "diluată". Din punctul de vedere al managerului de proiect (ierarhic şi cu grad ridicat de evitare a incertitudinii), de asemenea această metodologie va întâmpina rezistență.
Această metodologie, ca multe altele, este un exemplu de metodologie dezvoltată într-o cultură individualistă, bazată pe performanţă, iar reaplicarea ei în diverse culturi trebuie realizată cu precauţie. Există două moduri de a aborda această metodologie: modul curent, în care din vârful ierarhiei vine directiva că noul proces va fi implementat, iar apoi toţi încearcă să se adapteze; sau modul bugetat, în care bucăţi din vechiul proces sunt menţinute în fundal, pentru confortul managerului de proiect (sau product owner-ului) sau al membrilor echipei, alocându-se mai multe resurse (mai mult timp pentru managerul de proiect şi mai mult timp pentru instruirea echipei). În această situație, la început autoritatea nu este distribuită, ceea ce înseamnă că o persoană deține mai multe roluri.
Prima variantă are dezavantajul că, la final, procesul poate fi doar mimat ca fiind funcţional, pe seama muncii în plus și ducând la epuizare sau pierdere de resurse (în mod special la nivelul managerilor de proiect care simt că le sunt luate instrumentele autorității cu care să livreze proiectele). A doua variantă necesită mai multă investiţie conștientă, cum ar fi dublarea unor părţi din noul proces cu părţi din vechiul proces, mai mult timp alocat managerului de proiect şi mai mult timp pentru instruirea echipei (dar, la final, această variantă se dovedeşte MEREU a fi mai ieftină versus a-ți pierde o singură resursă în mod neplanificat).
de Ovidiu Mățan
de Vasile Boris
de Paul Hrimiuc
