ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 126
Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 49
Abonament PDF

Personalitatea vs. diferențe culturale

George Lupașcu-Pruna
Accredited Intercultural Practitioner @ itim International



MANAGEMENT

Am avut recent plăcerea de a avea între participanții la unul dintre Workshop-urile mele pe Diferenţe Culturale (Cultural Differences) un General Manager, extrem de inteligent, care susținea că nu este corect să afirmăm că oamenii aparținând aceleiași culturi au tendința de a se comporta similar între ei, și diferit față de oamenii dintr-o altă cultură. Din punctul lui de vedere, totul se reduce la personalitatea fiecăruia (Individual Personality).

M-am gândit să împărtășesc următoarea demonstrație și cu dumneavoastră.

Încercaţi următorul lucru, dacă lucraţi în Europa de Est (lucru valabil şi pentru China, America Latina şi alte regiuni care împărtăşesc această trăsătură culturală):

Repetaţi procesul de 5 ori cu diverse idei și diferite persoane.

Iată acum şi întrebarea: Care este probabilitatea ca scenariul să se repete datorită/din cauza incompatibilității personalităţilor din ședință?

Dacă încercaţi să rezolvați această problemă folosindu-vă de categoriile de personalitate, această abordare va deveni atâta de complexă, încât veţi renunţa repede la ea. Dacă totuși veţi folosi modeul 6D al lui Hofstede pe diferenţe culturale (Hofstede's 6D model for Cultural Differences) nu doar că veţi înţelege situaţia clar, dar veţi şti și ce e de făcut pentru a folosi această realitate în folosul organizaţiei dumneavoastră.

Cultura nu suprascrie personalitatea, ci o completează. Poţi angaja cele mai puternice personalităţi, dar, fără a înţelege cultura locală, nu le vei implica, nu le vei motiva şi nu le vei permite să exceleze în și pentru organizaţie.

Cum mă poate ajuta înţelegerea diferenţelor culturale practic?

Să luăm exemplul implementării metodologiei Agile în organizaţia dumneavoastră din România. Poate funcţiona aceasta? Da, poate funcţiona pentru că societatea românească este suficient de pragmatică pentru a fi deschisă la recomandări din exterior. Va fi această metodologie ceva natural pentru români? Va funcţiona imediat? Nu. Această metodologie va funcţiona imediat doar în echipe închegate de seniori, unde membrii au încredere unul în celălalt și au livrat mai multe proiecte împreună.

Este acest lucru valabil şi pentru echipele de juniori? Nu imediat. Faptul că România e o societate colectivistă face ca sentimentul de responsabilitate să nu fie natural, în special în cazul profesioniştilor juniori care au intrat recent pe piaţa muncii. Acesta e şi motivul pentru care munca în echipă este preferată celei individuale, astfel încât responsabilitatea să fie "diluată". Din punctul de vedere al managerului de proiect (ierarhic şi cu grad ridicat de evitare a incertitudinii), de asemenea această metodologie va întâmpina rezistență.

Această metodologie, ca multe altele, este un exemplu de metodologie dezvoltată într-o cultură individualistă, bazată pe performanţă, iar reaplicarea ei în diverse culturi trebuie realizată cu precauţie. Există două moduri de a aborda această metodologie: modul curent, în care din vârful ierarhiei vine directiva că noul proces va fi implementat, iar apoi toţi încearcă să se adapteze; sau modul bugetat, în care bucăţi din vechiul proces sunt menţinute în fundal, pentru confortul managerului de proiect (sau product owner-ului) sau al membrilor echipei, alocându-se mai multe resurse (mai mult timp pentru managerul de proiect şi mai mult timp pentru instruirea echipei). În această situație, la început autoritatea nu este distribuită, ceea ce înseamnă că o persoană deține mai multe roluri.

Prima variantă are dezavantajul că, la final, procesul poate fi doar mimat ca fiind funcţional, pe seama muncii în plus și ducând la epuizare sau pierdere de resurse (în mod special la nivelul managerilor de proiect care simt că le sunt luate instrumentele autorității cu care să livreze proiectele). A doua variantă necesită mai multă investiţie conștientă, cum ar fi dublarea unor părţi din noul proces cu părţi din vechiul proces, mai mult timp alocat managerului de proiect şi mai mult timp pentru instruirea echipei (dar, la final, această variantă se dovedeşte MEREU a fi mai ieftină versus a-ți pierde o singură resursă în mod neplanificat).

VIDEO: NUMĂRULUI 126

Sponsori

  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • Connatix
  • BoatyardX
  • AboutYou
  • Telenav
  • .msg systems
  • Colors in projects

George Lupașcu-Pruna a mai scris