Cei mai mulţi lideri sunt de acord că o componentă importantă de care ai nevoie pentru a avea o afacere de succes, este capacitatea de a-ţi motiva oamenii. A-ți menține angajații motivaţi echivalează cu accesul la resursele infinite de care dispune mintea umană. În teorie, aproape toată lumea e de acord că angajaţii motivaţi îţi vor reduce costurile de producţie, vor livra proiectele mai repede, îţi vor aduce clienţi mai mulţi, îţi vor menţine clienţii fericiţi şi, per global, vor creşte valoarea afacerii tale. Cu toate acestea, comportamentele şi atitudinea multora dintre manageri demonstrează că în realitate principiile sunt asumate doar verbal și nu faptic.
Există lideri cu adevărat nepricepuţi pe care îi poți auzi spunându-le angajaţilor lor: "Avem o problemă cu motivaţia? Atunci, motivați-vă!". Dar există şi managerii care doar lucrează în afara unei culturi familiare lor, și care, având experienţe pozitive din culturile în care au fost educați, sau citind cărţi scrise în alte culturi, chiar ŞTIU că stilul lor managerial TREBUIE să funcţioneze. Puteţi cu uşurinţă să vă imaginaţi ce fac aceşti oameni cu motivaţia angajaţilor lor.
"Oamenii ar trebui să muncească pentru bani!" Așadar, crescându-le salariile, ei ar trebui să fie mai motivaţi şi să lucreze mai mult. A munci DOAR pentru bani este un principiu motivațional după care se ghidează unele companii, aspect foarte convenabil pentru managerul direct, dar care nu oferă companiei ocazia de a valorifica la maxim potenţialul angajaților ei. Mai mult, o astfel de companie se face vulnerabilă raportat la alte companii de pe piaţă, care și-au dezvoltat o strategie "inclusive". Există culturi în care loializarea oamenilor necesită investiţii mari, dar există şi culturi în care loialitatea faţă de lider este un reflex natural, iar peste un anumit nivel, beneficiile (dacă sunt corecte) nu sunt factorul decisiv care va ţine angajatul talentat lângă tine. Motivarea oamenilor prin măriri de salariu este calea liderului "leneş". Evident, e bine pentru oameni, dar este redundant şi deloc necesar atunci când adevăraţii factori motivaţionali lipsesc.
"Situaţia din ţară este atât de complicată, încât ar trebui să fii recunoscător că ai o slujbă stabilă!" - Da. Cu toate acestea, "recunoştinţa" durează doar pentru prima lună. Apoi, motivaţia trebuie să îi ia locul pentru a alimenta oamenii cu energie. Acest fapt împreună cu afirmaţia: " Viaţa este grea", sunt cele mai bune exemple pentru modul în care managerii din culturi Restrictive îşi demotivează oamenii şi îi aduc la nivelul la care nimic nu merită făcut la locul de muncă. Apoi, oamenii sunt concediaţi şi înlocuiţi tot timpul. Atriția crește şi următoarea preconcepţie greşită se naște: "Toţi oamenii din această țară sunt leneşi".
"The Apprentice" (luat dupa emisiunea lui D.Trump) sau " Steve Jobs wannabes" (imitatorii lui Steve Jobs). Aceste stiluri funcţionează foarte bine în unele culturi unde doar numele companiei asigură un flux de talente constant pentru companie. Există, însă, şi culturi în care oamenilor nu le pasă de prestigiul companiei, caz în care managerul îşi poate alunga cei mai talentaţi angajaţi, doar pentru că aceştia nu pot mima un stil pe care managerul e obişnuit să îl remarce (ca fiind asertiv, cooperant, etc.). Primele companii care vor înțelege cultura locală și își vor ajusta cultura organizațională corespunzător, vor reuși să atragă angajaţii talentaţi de pe piaţă.
"Pseudo- coaching-ul" - Această practică este de-a dreptul cumplită pentru angajatul dintr-o cultură Ierarhică, care trebuie să îndure în fiecare săptămână sau lună o discuție cu șeful său, șef care încearcă să-l convingă că valorile lui sunt greşite, şi că, pentru a avea succes în viaţă, angajatul ar trebui să se comporte mai mult ca şeful său. Aceste sesiuni de coaching (mentorat), deşi încep de-obicei cu o tentativă de calibrare a valorilor venită din partea angajatului, se transformă în discuţii cu răspunsuri de tipul "Da, domnule/doamnă", doar pentru a evita discuţiile în contradictoriu cu şeful, fapt care, inevitabil, va influenţa creşterea salarială la final de an.
"Not taking of the monkeys" (nepreluarea "maimuțelor") - Aceasta este o practică bună în societăţile egalitariene unde negocierea este un instrument la îndemâna oricui. Dar în societățile ierarhice, dacă acest lucru nu este făcut într-un mod înțelept, duce la situația în care liderul " vorbește cu pereţii".
Cea mai riscantă metodă este "Tratează-ţi angajaţii aşa cum vrei să fii şi tu tratat". Aceasta are un puternic impact motivaţional în cultura liderului sau în culturi similare, dar poate deveni demotivantă în culturi cu valori diferite. Ceea ce este periculos este faptul că această metodă este aplicată cu cele mai bune intenţii şi cu o doză extra de energie, fapt ce declanşează un cerc vicios negativ, deoarece liderul se simte frustrat că intenţiile sale bune nu sunt apreciate, în timp ce subordonaţii se îndepărtează de el din ce în ce mai mult.
Fără a înţelege corect diferenţele culturale, oricine poate deveni un "Măcelar al motivaţiei" angajaţilor săi. Utilizând modelul 6D al lui Hofstede referitor la diferenţele culturale, un lider bun identifică tehnica adecvată fiecărei culturi. Majoritatea tehnicilor de management şi a recomandărilor provin din culturi masculine, unde acestea funcţionează bine. Dacă liderul analizează cultura română, o cultură cu un scor la jumătatea acestei dimensiuni culturale, ușor către partea feminină, liderul poate să renunțe la stilul "Apprentice/Discipolul" şi să constate că "doar banii" nu sunt suficienți. România este, în continuare, o cultură colectivistă, unde a încerca să îi faci pe oameni să intre în competiţie unii cu alţii nu poate da încă rezultate. De aceea, un lider cu experiență trebuie să mizeze mai mult pe menținerea unui armonios în care să lucreze oamenii. Înţelegerea diferenţelor culturale le permite liderilor să investească energie acolo unde trebuie şi să evite să o irosească în lupta cu morile de vânt, încercând să transforme cultura locală într-o "cultură cunoscută".
de Bogdan Bucur
de Emilia Toma
